Igor Giannasi
Lançar uma segunda marca de produto é uma das estratégias usadas para tentar conquistar uma nova fatia de consumidores. A tática é comum principalmente no mundo da moda - confecções famosas buscam mais espaço no mercado investindo em grifes voltadas para perfis de público diferentes dos que consomem a marca original. Alguns exemplos são as brasileiras Zoomp e Zapping, Forum e Triton e as italianas Prada e Miu Miu.
Mas quando seria o melhor momento para que empresas de pequeno e médio porte se aventurem na busca deste novo nicho e lancem uma segunda marca? O coordenador do programa de aperfeiçoamento em varejo do Coppead, instituto de pós-graduação e pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Victor Almeida, responde: quando a marca principal já estiver fortalecida.
Almeida explica que o principal problema quando se pretende ampliar a possibilidade de venda com a criação de uma segunda marca é a falta de foco. De acordo com ele, a segunda marca deve ter características diferentes da original para não confundir o público e não enfraquecer aquela que é a principal. “A marca fica difusa e o empresário começa a perceber que não está conseguindo de fato conquistar novos clientes.”
O professor de empreendedorismo e inovação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Tales Andreassi, concorda e diz que é importante “garantir que esse consumidor venha de outros nichos, que não venha de seu produto”.
Para isso, os especialistas recomendam que seja realizada uma pesquisa de mercado e um planejamento cuidadoso para entender o perfil do consumidor que se quer atingir e construir o conceito de branding (marca) do produto. “Muitas vezes o pequeno empresário não tem isso muito bem elaborado”, avalia Almeida.
Ele explica que muitas vezes a marca em empresas de menor porte são construídas de “forma fortuita”, sem o necessário planejamento. “Isso coloca o empresário numa situação de fragilidade.”
Sofisticadas
Como as peças que produzia acabaram ficando mais sofisticadas, o designer espanhol Francisco Orjales decidiu lançar uma segunda marca, voltada para um perfil diferenciado de público.
Formado em história da arte pela Universidade de Santiago de Compostela, Orjales foi convidado a trabalhar no Brasil e pouco tempo depois decidiu montar uma fábrica própria para as bijuterias criadas por ele. Assim, em 1991, surgiu a Carmel Acessórios. Sete anos mais tarde, para atender a uma nova clientela, ele montou a marca Oz Jóias, com peças produzidas com materiais mais refinados. Ali, as jóias são feitas com pedras naturais, prata e ouro.
Para concretizar a empreitada, o designer fez o que indicam os especialistas: não deixar as estações se misturarem. Fez pesquisas de mercado, ampliou a mão-de-obra e criou departamentos separados de compra e venda para cada uma das marcas, além de montar pontos-de-venda exclusivos para cada uma delas na região dos Jardins - uma loja numa galeria da Rua Augusta para a Carmel e outra na Rua Haddock Lobo para a Oz Jóias.
Andreassi, da FGV, indica que também é importante ter canais de marketing distintos para cada marca, assim como aporte financeiro suficiente para investir no outro produto sem prejudicar o principal. “Não é recomendável tirar verba de um para colocar no outro.”
Segundo Almeida, do Coppead, um dos dilemas vividos pelo empresário é justamente saber como conseguir colocar no mercado a segunda marca sem se esquecer de dar atenção à primeira. Mas ambas podem aproveitar os mesmos canais de distribuição da produção. No caso de confecções, é vender os produtos nas mesmas lojas multimarcas.
Alternativa
Pode acontecer também que o lançamento de uma segunda marca sirva como forma de substituir a antiga que “envelheceu” e assim evitar que a empresa acabe. Almeida aponta que isso é muito comum no setor de moda, por ser um segmento cíclico. “Às vezes é preferível investir numa marca nova usando a estrutura da primeira.”
Nelise Zymberg
As posições estratégicas dentro das empresas muitas vezes estão baseadas na meritocracia. Apesar de não se expressar de forma pura em nenhuma esfera, seja política ou empresarial, a conquista do cargo pelo mérito está pautada no merecimento com a predominância de valores associados à educação e à competência.
A meritocracia está ligada, por exemplo, ao estado burocrático. Colaboradores das empresas são selecionados de acordo com sua capacidade. Ou seja, tem sua posição definida pelo seu mérito pessoal, ou em caso dos líderes, pelo resultado da equipe.
É importante reconhecer os funcionários e aplicar benefícios a partir de suas ações. É isso que chamamos de meritocracia nas empresas. Com isso, se garante maior engajamento por parte dos colaboradores, que se sentem importantes para o crescimento da empresa.
Com atenção cada vez maior nos funcionários, as empresas estão ganhando verdadeiros aliados para o seu crescimento. Todos trabalhando com um só foco e objetivo para que conquistem resultados.
Algumas empresas utilizam como objetivo estratégico (BSC) na perspectiva de pessoas indicadores de meritocracia aliado ao sistema de competências para remuneração variável. Porém, mais do que o reconhecimento financeiro, o reconhecimento público tem mais valor para os funcionários. Exemplo: placa do funcionários do mês no ponto-de-venda, no site e quadro de avisos.
Mas, para compreender isso, ações devem ser implantadas constantemente entre os colaboradores. E aí entra o Endomarketing. A cultura empresarial precisa ser disseminada. E o que é esta cultura se não o valor, a visão e a missão das empresas?
Mas, para tanto, é preciso que as empresas tenham claros esses valores e o pratiquem. No processo de treinamento e integração de novos colaboradores o valor, a missão e a visão devem ser repassadas e incorporadas, pois somente assim é que a empresa terá pessoas comprometidas e dispostas a conquistar seu espaço através do merecimento próprio.
Através dos líderes é que se conseguirá motivar os colaboradores, pois é um grande atrativo para o profissional que trabalha na empresa ter um planejamento traçado e conhecer os caminhos que devem ser seguidos para alcançar as metas.
Se a empresa prega que o mérito é um valor essencial, acaba se criando essa consciência dentro da empresa, não abrindo margem para que cada um haja da maneira como bem entender.
O empresariado precisa entender que esses valores são importantes, pois representam a imagem da empresa perante o público consumidor. Tais conceitos não devem estar escritos apenas em placas fixadas na parede, é preciso estar em ações realizadas todos os dias.
O Endomarketing entra como uma ferramenta poderosa para disseminar a meritocracia. A ética empresarial, muitas vezes debatida na mídia, pois está sendo deixada de lado por algumas empresas, precisa ser restabelecida. Acredite na equipe. Ofereça recursos para os líderes trabalharem. Seja transparente. Faça seu modelo de gestão por competências. Somente com indicadores consistentes com a realidade de cada mercado é que se motiva a buscar resultados para si, para a equipe e para a empresa e quem sai ganhando é o consumidor final.
Pessoas treinadas e motivadas com as ferramentas adequadas e processos bem definidos e trarão a satisfação e fidelidade do cliente e, conseqüentemente, resultado financeiro.
Paulo Araújo
Razão de ser e existir de qualquer empresa; o cliente nem sempre é tratado como rei e muitas vezes, por mais absurdo que pareça, é tido como um legítimo bobo da corte.
Longe de pessoalmente acreditar na frase “todo cliente tem razão” as empresas de uma forma geral devem dar um passo à frente nas políticas e ações para assegurar sua sobrevivência e vir a crescer de forma mais sustentável a médio-longo prazo.
Explico: acredito que hoje as empresas se preocupam em faturar, ter mais lucros, encantar o cliente, mas são poucas as que demonstram ações e uma preocupação legítima em desenvolver, treinar e educar a clientela.
Não basta mais ter somente o “foco no cliente”, agora é preciso ter o “foco no foco do cliente”, ir além, fazer literalmente parte da equipe do cliente e acabar com o estigma de ser visto só como mais um fornecedor. Vamos ver alguns insights para construir essa nova relação.
Repasse conhecimentos. O cliente assim como você precisa sempre estar atualizado. Não pense duas vezes em oportunizar treinamentos aos clientes e a sua equipe. Isso cria um vínculo maior, além do cliente ter mais acesso a cultura e ações da sua empresa.
Compartilhe experiências. No ponto-de-venda e nas suas visitas procure sempre contar novidades ao cliente. Ações de sucesso de outras empresas e se mostrar sempre informado sobre o mercado só contribuem. Respeite as particularidades de cada região e sempre procure adaptar as ações que pretende copiar ou criar a sua realidade local.
Trace metas em conjunto. Os profissionais de vendas têm dificuldade e não vêem com bons olhos esse tipo de atitude. Acreditam ser uma intromissão grande demais. Tudo depende do grau de confiança e de lealdade.
A lealdade é ainda mais importante do que a fidelidade. O cliente nem sempre consegue ser fiel a sua marca, afinal a concorrência é acirrada e tem o seu valor. A lealdade faz com que o cliente acredite nas suas boas intenções para com o seu negócio e começa a perceber que mais do que vendedor você está lá para agregar valor.
Use a meritocracia. Invista mais nos clientes que mais compram. Chega de ficar jogando dinheiro fora procurando clientes que ainda vão demorar a chegar ao estágio em que os principais estão. É claro que você deve sempre prospectar, mas eu não penso duas vezes ao sugerir que você deve passar mais tempo cuidando dos clientes atuais do que procurando clientes novos. É claro que essa dica não vale para empresas novas e que estão se estabelecendo. Essas devem ter um maior esforço na prospecção, mas não cometa o erro de prospectar sem estrutura ou deixar de atender bem os poucos clientes que têm.
Descubra como avançar na sua relação com o cliente. Crie algo novo! Permita-se experimentar! Não tenha medo! O sucesso do seu cliente é o seu sucesso!
Célia de Gouvea Franco
Tudo é uma questão de hábito. Você não compra um produto da Microsoft ou um "combinado" do McDonald's - um hambúrguer duplo com refrigerante e fritas - por que realmente gosta disso, mas por que está tão acostumado que nem pensa em uma alternativa, mesmo que ela esteja disponível.
Este é o cerne de "Hábitos de Consumo - O Comportamento do Consumidor que a Maioria dos Profissionais de Marketing Ignora", do especialista em comportamento do consumidor Neale Martin. Americano, claro - são os americanos os mais interessados em dissecar os costumes das pessoas quando vão às compras e também são eles os que mais escrevem livros, tratados, estudos, pesquisas sobre o tema. Seu currículo mistura o trabalho como consultor de empresas como Motorola, Cisco e Nextel com a atividade de conselheiro de programas de recuperação de alcoólatras e de viciados em drogas. É a partir dessa combinação que Martin faz sua proposta central. Tudo é uma questão de hábitos, de rotinas, que, uma vez estabelecidas, impõem densas barreiras à troca de um produto por outro, mesmo que semelhante, ou de uma marca por outra.
Recheado de histórias e casos de marketing fracassados por que não se conseguiu vencer a "tendência natural" do consumidor de escolher o produto de sempre, o livro de Martin dá grande importância a uma série de trabalhos de pesquisadores da Duke University, dos Estados Unidos, que dão conta de que as pessoas fazem as mesmas escolhas, nos mesmos horários, todos os dias, 45% do tempo, enquanto pensam sobre outro assunto qualquer. As implicações desse levantamento sobre as decisões de compra são amplas e profundas.
Quando são chamadas a explicar por que preferem um produto a outro semelhante ou o que acham de determinado sabor ou cor, muitos consumidores buscam uma explicação "racional" para suas decisões que, na verdade, foram feitas automaticamente, como resultado de hábitos. Por isso mesmo, pesquisas sobre as preferências dos consumidores muitas vezes falham ao procurar identificar as razões do sucesso ou do fracasso de uma marca. O consumidor nem sabe explicar por que comprou um sabonete Nivea em vez de um Lux ou vice-versa.
A "teoria" do livro é facilmente compreensível e parece mesmo verdadeira quando se pensa como muitos consumidores - em especial aqueles que têm a responsabilidade de abastecer os armários da cozinha da sua casa - fazem compras no supermercados. A cada vez, seguem mais ou menos a mesma sequência de compras, trilham o mesmo caminho entre as prateleiras do supermercado e colocam no carrinho basicamente os mesmos produtos, como que obedecendo a uma lista mental.
Mesmo em segmentos onde supostamente a tomada de decisões é mais lenta do que a simples compra de um refrigerante ou sabão em pó, a "mente habitual" continua comandando as ações dos consumidores, assegura Martin. A compra de produtos eletrônicos ou a escolha de um investimento em um fundo ou em caderneta de poupança também seriam feitas por força de hábito.
O que as empresas deveriam fazer, por conseguinte, na opinião de Martin, é investir na formação de hábitos dos consumidores. O que é preciso fazer para que a compra de determinado item se torne parte da rotina de milhões de pessoas, que vão comprá-lo "inconscientemente", sem gastar seus miolos para tirar o produto das gôndolas do supermercado de forma automática? Esta seria a questão-chave que transforma um novo item ou serviço em um retumbante sucesso ou faz com que ele engorde as estatísticas que mostram que cerca de 80% de todos os produtos novos fracassam ou têm desempenho de vendas drasticamente menor do que o esperado.
Mesmo a questão da definição crucial do preço pode ser encarada nessa perspectiva, afirma Martin. Assim, quando um cliente desenvolve o uso rotineiro de determinado produto, o preço já é parte integrante de seu comportamento - o consumidor fiel do café macchiato tamanho grande da Starbucks não pensa mais em quanto está pagando por ele, mesmo que seja muito mais caro que outras opções também de fácil acesso.
João Baptista Vilhena
Não há dúvida que o fanatismo é algo extremamente perigoso. Pessoas fanáticas param de pensar e passam a agir de acordo com um conjunto de regras que normalmente só interessam a quem as criou ou aprendeu a manipulá-las. No campo religioso o assunto é recorrente, mas pouco se fala do fanatismo que algumas empresas têm por certas modalidades de vendas.
Como coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV, recentemente tive a oportunidade de assistir à apresentação das políticas comerciais de 16 diferentes empresas. Fiquei verdadeiramente impressionado ao verificar que várias dessas organizações se tornaram fanáticas por certas práticas. Vejamos algumas:
a) Fanáticos por relacionamento – empresas que acham que só se vende se o comprador for nosso amigo. Em função disso investem verdadeiras fortunas buscando “seduzir” clientes atuais e potenciais, ao invés de se preocupar verdadeiramente em oferecer o que eles precisam;
b) Fanáticos por calendários – são empresas que acham que o mês tem que ter necessariamente 30 dias, que o fechamento de cada mês tem que ser no dia 30. Uma conseqüência comum desse tipo de fanatismo é que mais de 90% das vendas passa a se concentrar entre o dia 26 e 30 de cada mês;
c) Fanáticos pela prática pura e simples – são empresas que não investem em treinamento, não analisam as competências essenciais da sua força de vendas, enfim, que acreditam que vendedores já nascem prontos. O resultado prático são vendedores despreparados que vão ao mercado como verdadeiras aves de rapina;
d) Fanáticos por tecnologia – empresas que acreditam que a tecnologia resolve todos os problemas. Essas organizações preferem investir em tecnologia ao invés de pessoas, esquecendo-se que computadores e sistemas não fazem nada sozinhos;
e) Fanáticos por modismos – cada vez que um guru aparece com uma novidade, essas empresas mergulham nela de cabeça. Resulta disso uma total falta de foco e a completa desorientação da equipe de vendas.
Além do fanatismo, tão perigoso, também é possível identificar superstições que se instauram na cabeça de muitos gestores vendas. Vejamos algumas:
a) Vendedores natos – muitos gestores acreditam que bons vendedores já nascem predestinados;
b) É impossível planejar em vendas – são os arautos do improviso. Gestores que sofrem daquilo que poderíamos chamar de Síndrome do Zeca Pagodinho: “deixa a vida me levar, vida leva eu”;
c) Se baixar o preço, vamos vender mais – são gestores que não conhecem nada sobre posicionamento, público-alvo, venda de benefícios. Essa talvez seja uma das mais fortes superstições em vendas;
d) Se não oferecermos o mesmo desconto a todos os clientes, eles ficarão chateados conosco – essa superstição faz com que todos os clientes sejam tratados exatamente da mesma forma. Nada mais injusto do que pensar que todos os clientes são iguais.
Poderia continuar listando outras superstições ou fanatismos, mas o importante é você fazer uma lista daqueles que são mais comuns na sua empresa. De posse dessa lista, passe a caçá-los e destruí-los impiedosamente.
Para terminar, pense se esses mitos e superstições também não se aplicam a outras áreas de sua organização.
Ana Cristina Chaer Dib Netto
No mundo corporativo, é muito comum a assertividade ser confundida com agressividade. De fato, a linha que separa as duas posturas é tênue e, por isso, nem sempre elas são adotadas corretamente. Alguns executivos acham que ser assertivo é sinônimo de grosseria, petulância e autoritarismo. Eles exageram na dose de autoconfiança (característica que, segundo especialistas, toda pessoa assertiva deve possuir) e não raro partem para o ataque verbal quando são contrariados. Outros preferem adotar uma postura submissa e não defendem ideias porque têm medo de criar atritos.
Porém, apesar da confusão, a assertividade nada mais é do que um comportamento direto, honesto e dinâmico. Pessoas que a adotam são confiantes, produtivas e sabem dizer sim ou não sempre que necessário. Sem drama.
Do ponto de vista empresarial, um líder ou funcionário assertivo pode ajudar:
* A reduzir a improdutividade causada por desentendimentos na comunicação
* A propagar novas ideias e programas
* A eliminar reuniões intermináveis e o adiamento das decisões tomadas por líderes que preferem manter a paz aparente do que se posicionar
Segundo a revista americana INC, atitudes assertivas também contribuem para o estreitamento das relações de trabalho, reduzem o estresse, melhoram a auto-estima e aumentam as chances de sucesso da empresa.
Em um mercado cada vez mais competitivo, não há espaço para a adoção de atitudes extremas. Saber se posicionar corretamente é determinante para o êxito. Por isso, se após uma autoavaliação você constatou que não está no caminho certo, confira as dicas abaixo e aprenda a usar a assertividade a seu favor:
Seja específico
Nunca diga: “Precisamos do trabalho pronto assim que possível”. O correto é falar: “Preciso do trabalho concluido na minha mesa, às 18h, na sexta-feira. Como posso te ajudar para que ele seja feito no prazo?”. Usar o assim que possível não transmite clareza porque pode ser entendido como hoje ou daqui a um mês, dependendo da interpretação e disposição do funcionário.
Saiba dizer não
Nunca responda sim apenas para manter o clima de paz. Saiba discordar e expor seus argumentos, porém sem ofender. Não leve para o lado pessoal opiniões distintas da sua. Quando não concordar com algo dito em uma reunião, por exemplo, fale: “Tenho uma outra sugestão que gostaria de compartilhar com vocês”.
Planeje
Procure anotar metas e pensamentos. Troque-os com pessoas de diferentes áreas da empresa. Ao pedir opinião, esteja preparado para as possíveis críticas.
Não tenha vergonha de esclarecer dúvidas
Se algo não ficou claro, não finja que entendeu. Uma segunda explicação irá poupá-lo de refazer o trabalho e pode ajudar a desenvolver a tarefa com mais confiança.
Mantenha o autocontrole
Em situações difíceis, use a racionalidade para dominar emoções. Não há nada pior do que trabalhar com pessoas que perdem a linha e tornam o ambiente de trabalho pesado.
Ibope
Sugestões de amigos e opiniões de consumidores expressas online são as formas mais confiáveis de propaganda global, de acordo com a última Pesquisa de Consumidor da Nielsen Online, realizada duas vezes ao ano com 25.000 consumidores da internet, em 50 países.
A pesquisa da Nielsen, a maior de sua categoria, mostra que nove entre cada dez consumidores da internet no mundo (90%) confiam nas sugestões de pessoas conhecidas, enquanto sete em cada dez (70%) confiam na opinião de consumidores expressas online. Porém, nesta nova era de controle do consumidor, os publicitários serão motivados pelo fato dos sites das marcas - a forma mais confiável de propaganda conduzida por publicitários - terem a confiança da mesma quantidade de pessoas (70%) que as opiniões de consumidores expressas online.
“A explosão na Mídia Gerada pelo Consumidor (Consumer Generated Media – CGM) nos últimos dois anos indica que a confiança dos consumidores no boca-a-boca durante o processo de tomada de decisão, seja por pessoas conhecidas ou por consumidores online não conhecidos, tem crescido significativamente”, diz Jonathan Carson, presidente da Nielsen Online. Porém, o executivo acrescenta: “Vemos que todas as formas de propaganda conduzidas por publicitários, exceto anúncios em jornais, também têm tido um aumento nos níveis de confiança; é provável que a revolução CGM tenha forçado os publicitários a usar maneiras mais realistas nas mensagens com base nas experiências dos consumidores ao invés dos nobres ideais publicitários.”
A pesquisa apresenta ainda uma relação de diferenças regionais entre os 50 países pesquisados. “Essas diferenças fornecem um claro guia aos publicitários sobre como focar suas estratégias de publicidade em diferentes países”, explica.
Embora os sites das marcas alcancem altos índices de confiança, outras formas de publicidade digital ficaram com índices abaixo do anúncios da mídia tradicional, à exceção dos jornais, nos quais a propaganda apresenta queda nos níveis de confiança.
Carson conclui, “Apesar do maior número de internautas e do tempo despendido online, a indústria ainda necessita atrair renda publicitária de acordo com os atuais níveis de consumo da mídia online. A habilidade para mudar a renda publicitária da forma tradicional de mídia para a internet está em superar a forma com que a propaganda é exposta online, tornando-a um meio mais eficiente para os anunciantes das marcas e uma forma mais confiável de anunciar na mente do consumidor.”
PEREIRA, Eliane. Início de ano promissor – Faturamento publicitário cresce 25% no
primeiro trimestre e fatia da TV aberta chega a 63%. Meio & Mensagem,
ano XXXII, nº 1410, 24 de maio de 2010, p. 40.
DISALVO, David. Redes sociais: o universo do encontro
virtual – Cai por terra a visão de
que sites como o Facebook, o Orkut e o Twitter criam ilusões de relacionamento
e evitam contatos reais. Estudos começam a mostrar que esses espaços virtuais
funcionam como novo ponto de encontro. Mente & Cérebro, ano XVII, nº
208, maio de 2010, pp. 44-49.
FALLETI, Felipe. Diga ao Google que você existe – Não importa se seu empreendimento passa
longe do comércio eletrônico. De pizzarias a escritórios de advocacia, toda
empresa precisa ter um endereço na web. Para especialistas, além de aparecer em
resultados de buscas, lojas devem ter estratégia para redes sociais. Meu
Próprio Negócio, ano 8, nº 87, pp. 32-34.
ALONSO, Viviana. O que as empresas querem – Reportagem mostra as empresas de vários
setores de atividade que investem somas cada vez mais altas para associar seu
nome ao futebol. Elas querem capitalizar a capacidade do esporte de atrair um
tipo muito especial de consumidor: o consumidor-torcedor. HSM Management,
ano 14, volume 5, nº 80, maio-junho de 2010, pp. 84-90.
ROSA, André. Escolha do ponto de venda pode garantir o
sucesso do comércio – Segundo Sebrae-SP,
êxito ou fracasso do negócio pode estar relacionado ao local do estabelecimento.
Diário de S. Paulo, 30 de maio de 2010, Caderno Negócios, p. 6.
Marcelo Gripa
"Sempre quis visitar e aprender sobre o Brasil". A definição não é de qualquer gringo curioso para conhecer de perto as aclamadas belezas naturais do país, mas sim de quem quer entender a fórmula do sucesso de um negócio. O turco Orkut Buyukkoten, criador do site de relacionamentos Orkut, visitou São Paulo e Rio de Janeiro e confirmou viver dias de celebridade por causa da febre que se tornou o projeto. A palestra aconteceu no evento Marketing Show , realizado em um hotel da capital paulista. Em tom humorado, o gerente de Projetos da Google, empresa dona do site, iniciou sua apresentação explicando sobre os motivos que o levaram a construir a idéia. A proposta era encontrar um meio pelo qual fosse mais simples promover socialização virtual entre indivíduos. Não importa o nível de relacionamento. O objetivo era facilitar a promoção desde encontros amigáveis até casos de romance entre usuários.
O Brasil responde atualmente por mais da metade dos 43 milhões de adeptos mundiais do serviço. Mais precisamente 56,97% segundo estatísticas mostradas durante a apresentação. Buyukkoten atribui tal sucesso à natural cultura de socialização exercida por aqui. Segundo ele, o povo brasileiro tem a característica de ser "amistoso, comunicativo e interativo".
O gerente de Projetos não escondeu a surpresa com relação à aceitação. Nos primeiros seis meses em prática, houve um crescimento "inesperado". Com isso, foi necessária uma reestruturação para acompanhar tal evolução. Já em outros países como EUA, o Orkut não tem tanta repercussão assim. Serviços como MySpace ou Facebook são mais populares.
Publicidade no Orkut
Embora sustente um número expressivo de usuários, o site ainda não trabalha diretamente com inserção de publicidade. Mas isso deve mudar em breve. Buyukkoten confirmou conversas e testes iniciais com parceiros e empresas da área de Marketing para agregar rentabilidade ao serviço. Estratégias estão sendo desenvolvidas e pensadas para oferecer interesse à navegabilidade por meio de anúncios de acordo com seus perfis e preferências.
Casos de venda de comunidades hospedadas no Orkut foram criticadas pelo palestrante. "Não é justo lucrar em um serviço que a própria empresa fundadora não ganha nada. Por isso sugiro mais de um moderador por comunidade", alertou.
Por falar em lucros, ele preferiu omitir se ficou rico com sua invenção. Entretanto, disse que na Google os funcionários costumam ser incentivados e recompensados de acordo com suas idéias.
História do site
O modelo inicial do Orkut foi criado em 2001, mas lançado apenas em 2004. O desenvolvimento da estrutura foi possível graças aos 20% do tempo de trabalho permitido pela Google para que os funcionários construam idéias pessoais. De acordo com o idealizador, quando era ainda um estudante na universidade de Stanford, havia dificuldades de aproximação social. Para conhecer outras pessoas, precisaria haver alguma pessoa intermediária. "Agora é mais fácil, pois as pessoas vêem interesses em comum", finaliza.
Daniela Braun
Dos 64,5 milhões de brasileiros com mais de 16 anos que acessam a internet, segundo a pesquisa F/Radar conduzida pela agência F/Nazca com o DataFolha, quase metade (48%) considera a opinião de seus pares publicada na Internet antes de comprar produto ou serviço.
O levantamento divulgado mostra que 55% dos internautas já incluíram algum conteúdo na rede, 51% citam a busca de informação como principal motivo da navegação. Além disso, 26% deles já publicaram opinião e 20% fizeram reclamação online sobre algum produto ou serviço.
O ativismo do consumidor online é proporcional à renda e à escolaridade, segundo o estudo. Entre os internautas com ensino superior completo, por exemplo, 45% já publicaram opinião sobre produto ou serviço.
Na avaliação do F/Radar, os dados ganham mais relevância quando se leva em consideração o fato de que 87% dos internautas entram na rede pelo menos uma vez por semana e 38% o fazem todos os dias. Em agosto, os internautas residenciais brasileiros ultrapassaram a média de 24 horas conectados, de acordo com o Ibope Net//Ratings.
Nesta edição da pesquisa semestral sobre internet no Brasil, a F/Nazca realizou 3.003 entrevistas em 172 municípios brasileiros, no mês de agosto. A margem de erro é de 2 pontos percentuais para mais ou para menos, dentro de um nível de confiança de 95%.
Roberta Lippi
Uma relação mais madura e transparente entre as empresas e seus fornecedores está colocando em evidência um novo papel dos profissionais da área de compras e suprimentos. Até então designados a barganhar preços e fazer pressão sobre os fornecedores, com foco exclusivamente nos custos, os compradores começam a assumir uma função muito mais estratégica, de forma que precisam entender, sim, de custos, mas também de gestão, qualidade, processos, pessoas e até mesmo responsabilidade socioambiental.
Essa mudança se dá porque muitas organizações, baseadas no modelo criado pela Toyota na década de 1960 e disseminado pela metodologia "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta), passaram a enxergar no fornecedor um parceiro fundamental para o negócio e não apenas uma despesa.
Apesar de ser ainda um movimento recente no Brasil, em que a força do comprador é quase sempre maior e ainda impera certo "canibalismo" nas relações entre as duas partes, companhias como Robert Bosch e Whirpool, por exemplo, já têm história para contar nesse sentido. A mudança também se reflete no trabalho dos headhunters, que buscam profissionais cada vez mais completos para ocupar posições na área de compras.
Na Robert Bosch , principal empresa do grupo Bosch responsável pelo desenvolvimento de produtos e sistemas para montadoras de automóveis, há 240 profissionais atuando em compras, logística, qualidade e desenvolvimento de fornecedores. São, em geral, engenheiros, administradores e economistas em posições técnicas ou comerciais que têm em comum o objetivo de criar relações sustentáveis com esses parceiros e obter, junto com eles, uma melhoria constante de produtividade e competitividade.
Por isso, a complexidade do trabalho desse time é muito maior do que em grande parte das organizações. Antes de negociar preço, é preciso conhecer a técnica dos processos, os custos e margens dos fornecedores e entender como o parceiro gerencia seu negócio. Na diretoria de compras da Bosch existe um grupo de oito pessoas voltado exclusivamente para o desenvolvimento dos fornecedores, que atua em parceria com as demais equipes. A partir de indicações do departamento de compras, uma equipe da empresa se desloca até o fornecedor para identificar problemas de qualidade, logística, questões técnicas e até mesmo suporte a assuntos de gestão e recursos humanos. O investimento em treinamento compensa, na visão da organização. "Queremos que nossos fornecedores sejam empresas saudáveis. Quando algum deles tem problemas financeiros sérios, acaba saindo mais caro para nós", explica Paulo Rocca, diretor responsável pela área na América Latina.
O profissional de compras hoje tem de estar atento ao mercado e aos novos processos de fabricação que estão sendo desenvolvidos. "O perfil precisa ser mais técnico do que comercial", diz Rocca, engenheiro mecânico com pós-graduação em marketing internacional, que atua em compras na empresa há 12 anos.
Desde 2002, mais de 70 parceiros já passaram pelo programa de desenvolvimento da Bosch, com média de 380 horas de treinamento. A idéia central é que, quando o fornecedor consegue encontrar a causa do seu problema e eliminar desperdícios, tem condições de reduzir seu preço sem perder margem. Um cuidado importante, segundo Rocca, é ter discernimento para não usar esse conhecimento tão detalhado sobre a gestão do fornecedor como instrumento de negociação. "Na Bosch, essa relação de parceria com os fornecedores está ligada aos nossos valores, e não somente às práticas de mercado ou à 'moda' Toyota", reforça o diretor.
Os resultados são positivos: a melhoria de produtividade dos parceiros que passaram pelo treinamento da Bosch foi de até 8%, refletindo-se em uma maior competitividade da própria empresa. "Ainda existem muitas empresas que fazem um bom marketing em relação a esse assunto, mas, na prática, a coisa é diferente. É uma tendência de mercado, entretanto, enxergar o fornecedor como um parceiro de longo prazo", diz o presidente do Lean Institute no Brasil, José Roberto Ferro.
Na Whirpool, o processo colaborativo com os fornecedores também é uma prática. Desde 2004, aproximadamente 300 empresas fornecedoras de produtos e serviços já foram auditadas e receberam treinamento da companhia em questões como análise e solução de problemas, sistemas de qualidade e engenharia de valor. O grupo é dono de marcas como Brastemp e Cônsul e também da Embraco, líder mundial do mercado de compressores herméticos para refrigeração.
Paulo Couto, gerente-geral de suprimentos da Whirpool, ressalta que anteriormente a característica mais importante dos profissionais dessa área era a capacidade de negociação. "Ainda precisamos de negociadores e de gente que cuida da operação e das compras no dia-a-dia, mas na Whirpool também temos equipes atuando no desenvolvimento dos fornecedores e em inteligência de negócios para conhecer as tendências de mercado e dividir com esses parceiros", completa. Engenheiro de produção, com MBA por Harvard, Couto já passou por empresas como AmBev, Shell, Bain & Co e Accenture, nas quais foi responsável por projetos de redução de custos, logística e consultoria de suprimentos.
Em relação às novas competências desejadas para os compradores, o executivo especifica: nas questões técnicas, é preciso conhecer os processos internos do fornecedor- não basta saber apenas o preço do componente- e entender como funciona o mercado daquela categoria. O comprador de aço, por exemplo, deve estudar a fundo esse mercado não apenas para falar de igual para igual como também para poder ajudar seu fornecedor a melhorar processos. Além disso, é importante conhecer as novas ferramentas e metodologias disponíveis para facilitar a estruturação de contratos e demais atividades da área.
Quanto ao perfil comportamental, a capacidade de liderança ganha espaço cada vez mais importante. "O comprador antes não tinha papel executivo. Hoje queremos bons líderes, que trabalhem bem em equipe, tenham capacidade de resolução de problemas e de atração de talentos", afirma Couto, que conta com um time de 150 pessoas. "Com isso, conseguimos ter profissionais motivados e excelentes não apenas para suprimentos, mas para toda a Whirpool". Prova disso é que sua equipe já "exportou" gente para áreas como tesouraria, marketing, vendas e novos negócios. O próprio presidente da Whirpool América Latina, José Drummond Jr., foi anteriormente diretor de suprimentos do grupo.
São ainda raros no mercado os casos de CEOs originários dessa área, como acontece na Whirpool e na própria Toyota em âmbito mundial, mas isso pode se tornar mais comum a partir do amadurecimento da profissão. "Se o executivo consegue fazer um bom trabalho, ele é percebido pelo valor que agrega à empresa", diz a headhunter Taís Cundari, diretora de consumo e varejo da Fesa. Ela conta que boa parte dos seus clientes, especialmente de grandes organizações, demanda profissionais estrategistas para atuar em compras. "Isso muda para melhor até a questão salarial, já que tratamos de pessoas com um perfil diferenciado, jogo de cintura e visão estratégica."
Um movimento interessante no segmento de consumo e varejo destacado por Taís é o das marcas próprias, já que os varejistas colocam seu selo de qualidade em produtos fabricados por terceiros. "A pessoa de compras, nesse contexto, ganha papel muito relevante. Ele tem que visitar e conhecer profundamente várias indústrias para definir quais têm as melhores condições para atender à demanda."
A headhunter lembra que, nos tempos atuais de cobrança por uma atuação sustentável, as empresas precisam dos seus fornecedores para ter sua eficácia reconhecida. "A imagem de uma companhia pode ser abalada, por exemplo, se fornecedores usarem práticas que não são éticas."
