sábado, 5 de maio de 2012

A importância do marketing empresarial

Wagner Diniz
O que é marketing? Essa palavrinha americana está cada dia mais presente no cotidiano empresarial brasileiro e de forma constante alterando, quais produtos terão maior chance de sucesso e quais não terão. Empresas que fazem propaganda, necessariamente não faz um planejamento de marketing estruturado. Propaganda é a comunicação de um valor a seus clientes; marketing é a intenção de entender e atender o mercado. Ambos são de extrema importância, porém o marketing identifica as necessidades e a propaganda, comunica os diferenciais dos seus produtos ao seu público-alvo.

Empresas competitivas elencam o marketing como um setor crítico para o sucesso. De nada adiantará os esforços nos processos. Há organizações que produzem um excelente produto, mas não identificaram o seu público-alvo, como também não identificaram os canais de comunicação com o cliente, podendo resultar em uma baixa demanda e por consequência um resultado insatisfatório. Então um planejamento estruturado de marketing alavancam as probabilidades de sucesso.

Investir em pesquisas de mercado, em posicionamento estratégico, desenvolvimento de produtos e serviços que agreguem valor a empresa é questão primordial para as organizações modernas. Um belo exemplo em Arcos é a empresa Credinvesti, que se posicionou no mercado como uma organização responsável, capaz de gerar lucros e em contrapartida disseminar o desenvolvimento social. Um posicionamento diferente e competitivo não é feito da noite para o dia, é resultado de um grande trabalho e planejamento. E qual o objetivo de todo esse esforço? Superar as expectativas dos clientes através de soluções inovadoras e de valor agregado, ou seja, o cliente é o principal beneficiado do investimento em marketing.

Mesmo sabendo que o marketing é fator de competitividade empresarial, muitas empresas o negligenciam. Fato é que as organizações que se estruturam do ponto de vista do cliente, comercializam produtos e serviços melhores. As exigências do mercado por melhores produtos e serviços fazem com que aquelas organizações que não realizam nenhum planejamento de marketing perca espaço para aquelas que o fazem.

O cliente escolhe o melhor produto ou serviço, e empresas que investem em planejamento de marketing detém o maior potencial de se desenvolver para atender o mercado. 

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sexta-feira, 4 de maio de 2012

Por que os pequenos negócios devem virtualizar?

Paul Mah
A virtualização de servidores está na pauta das empresas há pelo menos dez anos e mesmo que questões como armazenamento ainda causem dor de cabeça para a TI, as vantagens da tecnologia são reais e elas valem até mesmo para as pequenas companhias, que podem encontrar na plataforma vantagem competitiva. A seguir, seis motivos para esse nicho apostar na virtualização.

1. Aumentar a eficiência do servidor
A razão tradicional e mais atraente para a implementação de servidores virtualizados é fazer uso mais eficiente dos recursos computacionais no que diz respeito a ciclos de processamento e memória RAM. Além da redução dos custos de energia e refrigeração, empresas de pequeno e médio portes podem reduzir as despesas de capital já que menos servidores físicos são comprados para substituir um número maior de máquinas ociosas.

Implementar servidores virtuais é uma forma simples para reunir em um host físico muitas máquinas virtuais (VMs). Ainda assim, mesmo que a virtualização de servidores possibilite diversos benefícios, ela não livra a TI das tarefas administrativas necessárias para gerenciamento de servidores físicos. 

De fato, o gerenciamento da virtualização é ainda mais desafiador devido à facilidade com que as máquinas virtuais podem ser criadas. Além disso, é preciso monitorar o tráfego entre as máquinas virtuais na rede e identificar gargalos de performance.

2. Melhorar os esforços de recuperação de desastres
A recuperação de desastres é a capacidade de restabelecer tarefas ao seu estado natural após um desastre. Como é possível imaginar, o backup de uma infraestrutura totalmente virtualizada faz cópias de imagens de máquinas virtuais e é um processo muito mais simples quando comparado à tarefa tradicional.

Além disso, o processo consome apenas uma parte do equipamento original para hospedar uma infraestrutura inteira, usando virtualização. Isso significa que para empresas menores, que não contam com grandes orçamentos de TI, é possível comprar um pequeno número de servidores. Em caso de desastres, esses equipamentos podem ser realocados, se necessário, e configurados com a última versão da máquina virtual, uma movimentação que é mais rápida do que a de muitos fornecedores de TI.

Obviamente, o fato de que mesmo a maior infraestrutura de empresas de pequeno e médio portes pode ser consolidada dentro de algumas unidades de disco rígido, esse cenário tem implicações na segurança. Por exemplo, existe o risco de máquinas virtuais serem perdidas por um erro humano.  

Com isso em mente, usar a virtualização como um meio de recuperação de desastres requer planejamento. Cuidados devem ser tomados para elaborar os processos e procedimentos adequados de segurança. A responsabilidade pela guarda de máquinas virtuais deve ser claramente definida.

3. Ampliar a estratégia de continuidade de negócios
Continuidade de negócios é diferente de recuperação de desastres, já que seu objetivo é atingir zero ou o mínimo de interrupções das operações. Sabendo que a fonte mais comum de falha no data center é a do hardware do servidor, esse é o lugar em que um recurso de virtualização de servidor, chamado migração em tempo real, deve entrar para ajudar a preservar a continuidade dos negócios, eliminando o tempo de inatividade.

Usando a migração em tempo real, os administradores são capazes de facilmente mover máquinas virtuais em tempo real entre os hosts do servidor físico. Esse tipo de migração acontece por meio da sincronização do disco e da memória em segundo plano entre dois servidores físicos. 

A migração em tempo real pode facilitar a manutenção do servidor ou a atualização do hardware sem que seja necessário agendar qualquer parada para manutenção.

Embora a virtualização fortaleça a continuidade dos negócios, não faz milagres em caso de inundações ou incêndios. A implementação de failover [outro blade entra em cena automaticamente para ocupar o lugar de uma placa problemática] é, em muitos casos, cara para a maioria das pequenas e médias empresas, enquanto isso, a migração em tempo real somente exige a presença de uma rede Gigabit Ethernet [ou superior] para funcionar.

4. Aditivar desenvolvimento de software
Se sua empresa trabalha com desenvolvimento de software, a virtualização proporciona a oportunidade de reduzir custos, eliminando a necessidade de desembolsar grandes quantias de dinheiro para adquirir hardware adicional. Médias empresas também se beneficiam. Isso porque as equipes de desenvolvimento economizam tempo por não ter de suportar o longo processo de requisição de novos servidores. 

O desenvolvimento de aplicações que não são sensíveis à latência também pode ser feito em versões desktop do software de virtualização, também conhecido como Hypervisor Tipo 2. Esses são tipicamente mais baratos e também oferecem capacidades adaptadas para uma melhor experiência de desktop. Alguns dos tipos mais populares do Type 2 hypervisor são o Oracle VM VirtualBox [código aberto] e VMware Workstation para Windows, bem como o VMware Fusion e Parallels para Mac.

5. Facilitar o teste das atualizações e patches de segurança
A virtualização torna trivial a tarefa de testar novas atualizações de software ou patches de segurança antes da implementação dos sistemas. Além disso, as equipes de desenvolvimento internas poderão testar aplicações n-tier [desenvolvidas em várias camadas] lógicas em uma réplica virtual da infraestrutura atual para testar problemas decorrentes de interações inesperadas entre os vários componentes.

6. Tirar proveito da virtualização de desktop
Uma modalidade cada vez mais popular de virtualização é a de clients, o que implica rodar o ambiente desktop inteiro dentro de um servidor centralizado. Como todo o processamento é feito no servidor, dispositivos clients são tipicamente thin clients que servem como um nó de extremidade para conectar periféricos como teclado, mouse, um monitor, conectores de áudio e até mesmo portas USB por meio da rede LAN. 

Embora haja semelhanças entre virtualização de servidores e de desktop em infraestrutura básica necessária, as empresas não devem cometer o erro de misturá-los porque os objetivos são diferentes e as considerações técnicas também. O termo Virtualization Desktop Infrastructure ou VDI é usado para descrever componentes de hardware e de software necessários para suportar uma implementação de virtualização de desktop.

Ingressar nesse universo requer uma análise detalhada dos fornecedores da tecnologia para que a implementação não se torne uma frustração para as empresas.

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quinta-feira, 3 de maio de 2012

Sangria no desenvolvimento vem do próprio governo

Glória W. de Oliveira Souza
Uma noticia recente sobre a Apple causou espanto, mas que não teve grande repercussão. E por mais estranho que pareça não se tratava de um novo produto ou aplicativo e sim artifícios usados para pagar menos impostos. Mas a situação não afeta somente a bilionária empresa e não acontece somente nos EUA. No Brasil a carga tributária é uma das maiores do mundo e atinge, principalmente, a micro e pequenas empresas que não têm capital suficiente, apesar da propaganda e do discurso governamental, a sangria atinge em cheio o desenvolvimento da economia brasileira. O que fazer? Procurar atalhos e foi o que fez a Apple.

O jornal Meio & Mensagem, veículo voltado ao segmento publicitário divulgou que noticia veiculada no jornal New York Times dava conta de que “a empresa criou artifícios que lhe teriam permitido reduzir a cada ano “bilhões de dólares em impostos”, aproveitando brechas de legislação tributária daquele país. Um deles foi a abertura de subsidiárias em locais de baixa tributação, como Irlanda, Holanda, Luxemburgo e Ilhas Virgens Britânicas”. A Apple, por sua vez, emitiu comunicado informando que, somente neste início de 2012, já havia pago “US$ 3,3 bilhões de impostos no mundo todo, ou seja, o equivalente a 9,8% do seu lucro de US$ 34,2 bilhões”. Ou seja, a sangria atinge a quase 10% dos lucros. 

Na mesma semana, a jornalista Beatriz Bulla, da Agência Estado, divulgava que a inadimplência das empresas brasileiras crescera perto de 20% em março comparando com o mesmo período do ano passado. E não foi só com as empresas que houve elevação. Foi mais amplo na economia como um todo, atingindo outros setores. “A inadimplência dos negócios também aumentou ante fevereiro, 11,6%. Nos três primeiros meses do ano, o incremento da inadimplência foi de 21,1% em relação ao mesmo período de 2011, segundo o Indicador Serasa Experian de Inadimplência das Empresas”, apontou Bulla.

Ano após ano

E a situação não é nova. É recorrente. Em 2007 o jornalista Fernando Scheller publicou levantamento internacional em que apontava o Brasil como campeão de burocracia tributária. “Um estudo do Banco Mundial e da consultoria PricewaterhouseCoopers colocou o Brasil na última posição em burocracia tributária entre 178 países. Uma empresa de médio porte com 60 funcionários precisa, em média, de 2,6 mil horas de trabalho – e dois funcionários – para garantir o pagamento correto de tributos”, escreveu Scheller.

Se uma empresa média sofre essas consequências, o que dirá as micro e pequenas empresas, em que o faturamento anual não passa de R$ 360 mil anuais, conforme informação do Sebrae?. E segundo este mesmo órgão, há no Brasil cerca de 5,1 milhões de empresas e destas, 98% são micro e pequenas empresas, e que respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado. E foi pensando nesse segmento que a Canalw Difusão do Conhecimento criou cursos para capacitar e fornecer aperfeiçoamento profissional para os microempresários.

Assim, ao debruçar sobre o tema dos impostos, a empresa criou o curso De olhos nos impostos em que aborda, mediante a técnica de fixação de conteúdo com exercícios lúdicos (enquete, questionário, preenchimento textual e palavras cruzadas), utilizando como indagação a pergunta: sua empresa sabe fazer planejamento fiscal? O resultado é um curso de oito módulos com diversos textos-base que abordam assuntos como ‘empresa’, ‘fiscal’, ‘planejamento’ e ‘impostos’. A metodologia utilizada, segundo Glória W. de Oliveira Souza, sócia-diretora da Canalw, “é baseada na tecnologia de interação, no sistema LCMS (Learning Content Management Sysytems), o mais adequado para implementação de cursos 100% online”.

Além dos cursos já disponíveis, a Canalw também oferece ao mercado a possibilidade de cursos personalizados, onde cada curso é criado especialmente para cada cliente, em que o tema e os assuntos são definidos pelo empresário para atender as suas necessidades. “Se o microempresário deseja enfrentar a fome de impostos do governo, ele precisa se capacitar e investir no aperfeiçoamento profissional”, completa Clóvis Machado, sócio-diretor da Canalw, ao adicionar que os cursos estão disponíveis na internet em tempo integral.

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quarta-feira, 2 de maio de 2012

MEC promete triplicar matrículas em EAD e alcançar 600 mil alunos até 2014

Simone Harnik
O MEC (Ministério da Educação) tem o plano de triplicar o número de matrículas em cursos públicos de EAD (Educação a Distância) até 2014, passando dos atuais 210 mil alunos para 600 mil. O dado é do diretor de Educação a Distância da Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), João Carlos Teatini, responsável pelo programa UAB (Universidade Aberta do Brasil). Entre os obstáculos, segundo o gestor, estão o preconceito e a resistência ao modelo e as dificuldades de conexão e falta de banda larga pelo país.

A UAB é um sistema integrado por universidades públicas de todo o país, que oferecem ensino superior a distância. Implantada no segundo semestre de 2007, ela dispõe de cursos de licenciatura, formação pedagógica, bacharelado, tecnólogo e sequenciais. Há também formação continuada nas modalidades de especialização, aperfeiçoamento e extensão, e o Profmat (Programa de Mestrado Profissional em Matemática em Rede Nacional). Atualmente, a UAB tem cerca de 11 mil professores formados em graduações e outros 16 mil concluintes.

Em entrevista ao UOL Educação, Teatini, que é engenheiro e professor da UnB (Universidade de Brasília), explicou que o programa tem duas prioridades: formação de professores, em caráter emergencial, e instalação de cursos com foco no desenvolvimento do país. Confira:

UOL Educação: Quais são as prioridades da UAB?
Teatini: A prioridade é a formação de professores. Temos hoje cerca de 1,7 milhão de professores na educação básica pública e cerca 400 mil sem formação adequada, conforme determina a LDB [Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional] de 1996. Entre os objetivos também está o apoio a cursos com foco a desenvolvimento regional. Sendo otimista, assim que a formação de professores, de caráter emergencial, entrar no fluxo, vamos abrir mais UAB para cursos com outros focos, pensando no desenvolvimento do Brasil.

UOL Educação: Quais são as regiões foco?
Teatini: A maior concentração de ensino superior privado está no Sudeste (85%). Majoritariamente, essas redes atendem as periferias das grandes cidades, e este é um campo amplo para a UAB. Hoje, temos a meta de alcançar 20% dos municípios do Brasil com polos da UAB. A princípio, os municípios com 50 mil habitantes são candidatos a ter polos, desde que exista uma instituição pública com interesse e apta a oferecer curso naquela localidade.
Já temos na região amazônica 19% dos municípios com UAB. No Sudeste, 12%. A média nacional é de 14%. Precisamos olhar o número de municípios e a população e também as desigualdades regionais.

NÚMEROS DA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

Modalidade
IES
Cursos
Matrículas
Aperfeiçoamento
41
123
15.230
Bacharelado
41
56
21.155
Especialização
61
210
55.811
Extensão
12
16
3.571
Formação Pedagógica
2
2
166
Licenciatura
69
236
104.707
Sequencial
2
2
691
Tecnólogo
13
14
5.522
Total
81
659
206.853


UOL Educação: Quantos estudantes a UAB pretende alcançar?
Teatini: Estamos com 210 mil alunos. Nesse primeiro semestre, temos mais 40 mil vagas. Até 2014, a meta é chegar a 600 mil alunos matriculados na formação inicial e na continuada. A intenção é triplicar o número atual. Temos 92 instituições cadastradas, e há pedidos de instituições para participar da UAB, levando esse número a 100. Queremos que todas as instituições federais e estaduais participem. Há a perspectiva de chegarmos a mil polos até 2014.

UOL Educação: Como são os custos para essa expansão? Há recursos disponíveis para isso?
Teatini: Há recursos [para 2012, a dotação é de R$ 370 milhões]. Existe uma economia de escala que é uma coisa muito interessante. Comparar o investimento em EAD com o investimento em educação presencial é como comparar o de construir uma rodovia com o de uma ferrovia: a ferrovia tem um investimento inicial maior, mas, para conservação, gasta menos. O custo-aluno é extremamente competitivo em EAD [De 2007 a 2011, a UAB investiu cerca de R$ 1,5 bilhão].

UOL Educação: Qual é o maior desafio para expandir o programa?
Teatini: Existe o preconceito contra a EAD, que tem vários aspectos. E o maior desafio é que o Brasil é continental. A EAD não pode ter soluções únicas, precisa ter flexibilidade. Hoje, um problema sério é a banda larga. Até Manaus, que é uma capital, tem dificuldades de conexão. Além disso, no sistema da educação brasileira, a autonomia dos estados e municípios faz com que muitos não tenham carreira, não respeitem o piso do magistério e não apliquem o PIB em educação. Precisamos ter um Sistema Nacional de Educação, para garantir salário atraente e formação adequada.

UOL Educação: Existe a perspectiva de abrir mais cursos de mestrado a distância? Hoje, só temos o Profmat.
Teatini: Estão sendo estudados um curso na área de letras e outros dois na área de química e física. A previsão é de que, para 2013, já existam mais alunos em mestrados a distância.

UOL Educação: A evasão de cursos da UAB é maior que a de cursos presenciais?
Teatini: Esse é um boato espalhado principalmente pelas pessoas que são contra a EAD. Há cursos presenciais na UnB que têm evasão enorme. Até pouco tempo, nas engenharias, a evasão estava chegando a 50%. A taxa geral aproximada de evasão de alunos da UAB é de 20%, e varia por tipo de curso ou polo de apoio presencial.

UOL Educação: Em quais cursos a evasão é maior?
Teatini: A maior evasão se dá nos cursos de formação continuada para professores. Muitas vezes as secretarias de Educação não apoiam os professores. Outra questão séria é que as carreiras não estimulam professores a buscar formação. Há estados, por exemplo, em que um professor que faz a graduação tem aumento de 5% no salário, o que é muito pouco. Para professores de universidades que fazem mestrado, o salário sobre 50%.

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terça-feira, 1 de maio de 2012

Diga “não”

HSM Online
Por que algumas empresas são mais lucrativas do que outras? Por que certos setores e países são mais bem-sucedidos do que outros? A busca da resposta a essas perguntas levou Michael Porter a construir uma reputação e um legado muito respeitados por todo o mundo. Por esse motivo, ele estará de volta ao Brasil em novembro, por ocasião da HSM ExpoManagement 2012, quando abordará a competição no novo capitalismo.

Incluindo os clássicos da estratégia empresarial, Estratégia Competitiva, de 1980, e Vantagem Competitiva, de 1985 (ambos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier), o trabalho de Porter é tão significativo para estudantes de administração de empresas, gestores de diversas áreas e empreendedores, que, recentemente, Joan Magretta, professora da Harvard Business School (como Porter) publicou Understanding Michael Porter: the essencial guide to competition and strategy (ed. Harvard Business Review), que será lançado no Brasil pela HSM Editora.

De fato, não é todo acadêmico que faz jus a um livro sobre sua obra. Nem todo “guru” da gestão que permanece nas livrarias e nos palcos por tanto tempo. Porém, segundo Joan, o livro não é exatamente uma homenagem a Porter, e sim um serviço para quem leva a estratégia a sério e, mais do que nunca, sente que o momento econômico e competitivo exige errar menos do que no passado. Afinal, como Porter ensinou, a estratégia diz respeito a escolher o que não fazer.

Pela vantagem duradoura

Na introdução do livro, a autora, que admira a capacidade de Porter de ligar a economia à prática de negócios (ele é Ph.D. em economia), lamenta: “Infelizmente, muitos gestores aprendem Porter através de outras pessoas, e o que geralmente obtêm é algo inadequado e impreciso”. Por isso, também reservou parte do texto para abordar tais equívocos.

Um deles é achar que o modelo de Porter é inviável em épocas turbulentas. Para alguns, nesses tempos, pesa mais a execução, que seria o único caminho para o sucesso, já que a uma vantagem competitiva não poderia durar no ambiente hipercompetitivo da atualidade.

Em 1996, Porter publicou o artigo “O que é estratégia?” na revista Harvard Business Review. O primeiro tópico do texto distingue efetividade operacional de estratégia. Ele inicia justamente comentando que o posicionamento estratégico vinha sendo desprezado por ser considerado muito estático para a dinâmica de mercado de então. O argumento dos críticos era que os concorrentes poderiam rapidamente copiar uma posição de mercado.

“Esse pensamento é uma meia-verdade perigosa, e está levando muitas companhias para o caminho da competição mutuamente destrutiva”, alertou. De acordo com o autor, o que alguns denominavam “hipercompetição” era tão somente uma ferida provocada pelos próprios concorrentes. Os gestores, munidos de muitas ferramentas que aperfeiçoam resultados operacionais (por exemplo, terceirização e benchmarking), confundiram operação eficiente com estratégia, e isso os afastou de posições competitivas viáveis.

Efetividade operacional ou estratégia? Uma e outra são fundamentais. No entanto, convém recordar:

• A efetividade operacional é alcançada quando realizo tarefas melhor do que meus concorrentes fazem.
• O posicionamento estratégico existe quando realizo atividades diferentes das de meus concorrentes ou quando realizo atividades parecidas, mas de modo diferente.

O que ocorre se todos do setor se concentram em se tornar apenas mais eficientes, até se igualarem? Obviamente, não se diferenciam mais. Já na última década do século XX, Porter observou que, após uma década de ganhos com melhorias na operação, os lucros das empresas começavam a diminuir. Afinal, os preços caíam e a pressão sobre custos aumentava, o que levava à escolha do curto prazo em detrimento do longo nas decisões empresariais –quem já não testemunhou um caso assim?

Fontes de posicionamento estratégico

As posições estratégicas emergem de três diferentes bases, segundo Porter:

1. da produção de variedades de produtos dentro de um segmento, o que faz sentido econômico quando uma empresa produz determinados produtos ou serviços melhor do que outros do setor, usando um conjunto diferenciado de atividades. É o que faz a rede Jiffy Lube, que se especializou em lubrificação automotiva e não realiza quaisquer outros serviços para automóveis.

2.  do atendimento a todas as necessidades de um grupo de clientes, a partir de um conjunto de atividades elaboradas especificamente para aquele grupo, como faz a Ikea, que comercializa a preços baixos móveis com design moderno, que o cliente leva para casa por si e monta sozinho.

3.  da segmentação de clientes aos quais se tem acesso de maneiras diferentes, ou seja, prevê uma melhor organização de atividades para se chegar a cada grupo de clientes, talvez em função de sua geografia. Assim fazem os cinemas Carmike, que só têm salas em cidades pequenas, a partir de um conjunto de atividades que levam a custos reduzidos.

O que é, então estratégia? “É a criação de uma posição única e valiosa, abrangendo um conjunto diferente de atividades”, resume Porter. Ele pondera: “Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e ter acesso a todos os clientes, a efetividade operacional determinaria o desempenho empresarial”.

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segunda-feira, 30 de abril de 2012

A moda nas empresas é mandar menos

Lucas Amorim
O paulistano Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, cresceu numa época marcada pelo autoritarismo. Durante sua juventude, nos anos 60 e 70, as decisões não se discutiam. Cumpriam-se. Era assim em casa. Era assim na política. E era assim no trabalho.

Quando ele começou a carreira no banco presidido por seu pai, Olavo Setubal, o Itaú era uma das instituições mais formais e hierarquizadas do Brasil. Cada executivo tinha sua sala, sua secretária e sua vaga de garagem. Os crachás tinham cores diferentes para cada cargo.

A evolução na carreira acontecia em doses homeopáticas e dependia do bom relacionamento com o chefe. Foi com essa cultura que o Itaú se transformou numa das maiores e mais respeitadas empresas brasileiras. Mas, nos últimos anos, Setubal está empenhado em criar um ambiente mais democrático.

Ele mesmo está tomando menos decisões. Deixou, por exemplo, de escolher as novas agências. Também não participa mais da definição dos preços. Não tem autonomia sequer para escolher os diretores que responderão a ele mesmo. “Os tempos mudaram. Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários”, diz Setubal.

Aumentar a democracia no ambiente de trabalho é um desafio comum a muitas empresas brasileiras. Uma pesquisa exclusiva da consultora Betania Tanure mostra que as companhias brasileiras estão entre as mais centralizadoras do mundo. Em 2011, Betania entrevistou 4 500 executivos em 13 países das Américas, da Europa e da Ásia para chegar a um índice batizado de “distância do poder”.

Quanto mais elevado, numa escala de zero a 100, mais distantes as pessoas estariam de definir os rumos da companhia. Aos entrevistados, a consultora fez perguntas como: “Com que frequência os funcionários têm medo de dizer que discordam de seus superiores?” ou “Quem detém o poder tem direito a privilégios especiais?” O resultado do estudo: no ranking dos mais centralizados, deu Brasil na cabeça. 

É importante separar hierarquia de autoritarismo. Empresas são hierárquicas por natureza. Precisam de pessoas que mandem, e de outras que executem. E, sobretudo, precisam de líderes que inspirem e indiquem os caminhos. É assim tanto no Brasil quanto na Dinamarca — o país mais democrático do ranking.

Mas as empresas brasileiras, aponta o estudo, dão importância excessiva ao cargo. Numa típica empresa centralizada, os chefes mandam e desmandam sem dar satisfações. Eles têm autonomia, por exemplo, para decidir quem será contratado ou demitido. Com alguma frequência, dão preferência aos amigos em detrimento daqueles que alcançam os melhores resultados.

Também não passa pela cabeça de uma empresa autoritária consultar os funcionários antes de tomar decisões. Metas, bônus, orçamento — tudo é decidido a portas fechadas. Quem está abaixo sabe muito pouco sobre os rumos da companhia. 

Riscos 

Concentrar as decisões tem lá suas vantagens. As empresas mais centralizadas conseguem decidir mais rapidamente e dar guinadas estratégicas da noite para o dia. Em momentos de crise, como no fim de 2008, essa agilidade é fundamental. “Quando o navio está afundando, é o comandante quem dá as ordens.

Nessas horas, não é possível ouvir a todos”, diz Betania. Mas, no que tem de pior, o centralismo atravanca a inovação e dificulta a atração de pessoas mais talentosas. Setubal, do Itaú, se deu conta disso. Apesar de seu poder, a empresa passou a encontrar dificuldade em atrair e reter os executivos mais promissores.

Eles se interessavam cada vez mais por bancos de investimento ou por pequenas empresas onde tivessem autonomia para tomar suas decisões e onde fossem premiados pelos resultados. Para responder a isso, o Itaú criou, em 2010, um inédito programa de sócios, que deu ações do banco a um grupo de 100 funcionários de alto desempenho. Hierarquia ou tempo de casa não contaram.

Em 2011, o Itaú deu mais um passo na direção da democracia. Desde então, nenhum executivo do banco tem autonomia para escolher seu sucessor. As promoções são definidas em comitês que reúnem cinco pessoas e que decidem com base nos resultados.

“A gente podia até continuar mandando como antes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “O problema é que havia o grande risco de os mais jovens simplesmente pararem de obedecer.” 

Democracia também costuma trazer mais eficiência. Se apenas um grupo de  pessoas tem acesso às informações e toma todas as decisões, os funcionários não entendem qual é seu papel dentro da estratégia. E não se levantam da cadeira para ajudar. Mas, se sabem que a empresa precisa economizar energia, apagarão a luz ao sair da sala.

É o que está acontecendo na empresa de controle de frota Sascar, comprada pelo fundo de investimento GP em 2011. Todos os meses, os 700 funcionários recebem por e-mail dados sobre vendas e geração de caixa. E podem sugerir ações para melhorar o resultado no mês seguinte.

Os 100 executivos recebem também informações sobre suas metas individuais. E definem o que deve ser feito para melhorar no mês seguinte. “Essas ações ajudaram a aumentar nossa receita em 30% no ano passado. Foi o melhor resultado dos últimos cinco anos”, diz Marcio Trigueiro, presidente da Sascar.

Na varejista Riachuelo, as vendas crescem, em média, 20% ao ano desde 2007, quando o presidente, Flávio Rocha, deu a seus executivos a liberdade de escolher um modelo de remuneração. Em vez de dividir igualmente os lucros, eles preferiram criar um ranking. Os melhores podem ganhar até seis salários extras por ano. Os piores não levam nada. 

São vários os motivos que explicam a liderança do Brasil no ranking de centralização. Segundo Betania Tanure, é uma questão cultural. Os povos de origem latina, diz, questionam menos a autoridade de seus líderes na família, na política e, consequentemente, também nas empresas.

Além disso, empresas estatais e grupos familiares, que são mais centralizadores por natureza, têm enorme peso na economia brasilei¬ra. Não se rompe com essa cultura da noite para o dia. A maioria das empresas ainda dá seus primeiros passos. A Alpargatas, por exemplo, até cinco anos atrás tinha inacreditáveis 16 níveis hierárquicos.

Existiam, por exemplo, o gerente de setor, o gerente de área e o gerente de departamento. Os níveis foram reduzidos aos poucos e hoje são apenas seis. Pode levar décadas até que companhias como a Alpargatas cheguem ao nível de abertura da Promon — isso se elas quiserem, é claro.

Faz 42 anos que a empresa criou seu primeiro programa de sócios. Hoje, 1 300 de seus 1 600 funcionários têm ações que permitem votar nas eleições para diretores e conselheiros. A dose ideal de descentralização, cada companhia vai encontrar com o tempo. “Se as empresas querem atrair gente boa, terão de ouvi-las”, diz Roberto Setubal. “É um caminho sem volta.”

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domingo, 29 de abril de 2012

Nova York é a cidade mais competitiva do mundo, segundo pesquisa

France Press
Nova York, Londres e Cidade de Cingapura ocupam os três primeiros lugares no ranking das cidades mais competitivas do mundo realizado pela unidade de inteligência da revista "The Economist", divulgado nesta segunda-feira. Paris e Hong Kong ocupam empatadas o quarto lugar e São Paulo ficou em 62º lugar.

A classificação, encomendada pelo banco americano Citigroup, leva em conta 120 cidades em sua "comprovada capacidade de atrair capitais, empresas, talentos e turistas", indicou o Citigroup em um comunicado.

"Certamente, o dinamismo econômico está ocorrendo também em outros lugares, particularmente nas cidades asiáticas, mas as cidades americanas e europeias têm valores históricos que lhes dão uma forte vantagem competitiva", afirmou o diretor de previsões europeias, Leo Abruzzese, citado no comunicado.

Depois de Paris e Hong Kong, as dez cidades mais competitivas do mundo são Tóquio, Zurique, Washington, Chicago e Boston.

Um total de onze cidades europeias ficaram no Top 30, incluindo Frankfurt (11), Genebra (empatada em 13º), Amsterdã (17) e Estocolmo (empatada em 20º).

Dez cidades dos Estados Unidos também estão neste grupo: San Francisco (empatada em 13º), Los Angeles (19) e Houston (empatada em 23º).

Quinze das 20 cidades consideradas por ter mais "força econômica" estão na Ásia: doze cidades chinesas, entre elas Tianjin, Dalian e Shenzhen encabeçam a lista; mas também Cidade de Cingapura, Bangalore (Índia), Ahmedabad (Índia) e Hanói.

A primeira cidade da América Latina dentro do ranking geral é Buenos Aires em 60º lugar, na frente, inclusive, de São Paulo (62) e Santiago (68).

A África do Sul figura na liderança do continente africano, com Johannesburgo (67), Cidade do Cabo (73) e Durban (94), na frente do Cairo (113), Nairóbi (115), Alexandria (116) e Lagos (119).

No Oriente Médio, Dubai é a mais bem classificada (40), antes de Abu Dhabi (41), Doha (47), Tel Aviv (59), Kuwait (80) e Muscat (86), enquanto que Beirute está no posto 117 e Teerã no 120.

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