sábado, 29 de maio de 2010

Estudo aponta cinco perfis de consumidores

Pegn

As características de consumo são motivadas por critérios individuais e, por isso, as pessoas reagem de maneiras distintas à crise quando o assunto é comprar. É isso o que mostra o estudo “Oportunidades de Mercado em Momentos de Crise”, elaborado pela agência Officina Sophia. Realizada com 500 pessoas (homens e mulheres), das classes A, B, C e D, idade entre 18 e 65 anos e moradores da Grande São Paulo, a pesquisa chegou a cinco perfis distintos de consumidor. Veja quais são:

Oh céus, oh vida (28%)
Não é uma pessoa otimista;
Não é uma pessoa muito preocupada com o futuro;
Não acha que o dinheiro traz felicidade;
Faz dívidas mesmo sem ter certeza de que pode pagar;
O fato de estar com menos dinheiro não significa economizar em tudo.

A vida é bela... hoje (26%)
Disposto a pagar mais por produtos de marcas ou modelos exclusivos;
Compra mesmo se não tiver planejado;
Prefere qualidade à quantidade:
É propenso a fazer dívidas;
Quando está sem dinheiro não muda sua rotina de consumo, prefere solicitar empréstimos;
Acredita que com dinheiro passa a ser mais amado e querido por todos;
Vive o hoje sem se preocupar com o amanhã.

Ops! Cuidado (22%)
Pessoa sempre muito otimista em relação à vida;
Acredita que nos próximos anos a vida estará melhor do que hoje;
Dinheiro é a condição básica para se sentir seguro e para melhor lidar com a vida;
Quando investe ou poupa prefere investimentos mais seguros;
Prefere comprar produtos em ofertas e promoções com descontos especiais;
Troca marcas conhecidas e mais famosas por marcas mais baratas.

A vida sob controle (14%)
Dinheiro vem com muito trabalho e disciplina;
Dinheiro é a condição básica para se sentir seguro;
Prefere comprar produtos em ofertas e promoções;
É uma pessoa cautelosa ao comprar;
Entre a segurança financeira hoje ou no futuro, prefere o hoje;
Só faz dívidas se tiver certeza de que vai poder pagá-las.

Utilitarista (10%)
Só contrai dívidas se tiver certeza que poderá pagá-las;
Não gosta de conviver com dívidas e só compra se puder pagar a vista;
Quando está com menos dinheiro começa a economizar: corta supérfluos e passa a comprar apenas o essencial.
É sempre otimista em relação à vida e acredita que nos próximos cinco anos a vida estará melhor;
É muito preocupado com o futuro;
É uma pessoa cautelosa ao comprar.

Conclusões
O estudo conclui que as empresas, em momentos de crise, muitas vezes direcionam seus escassos recursos de marketing e comunicação de forma equivocada, com uma abordagem centrada em oferta promocional a consumidores com perfis diferentes dos que se quer atingir. Na prática, os investimentos não apresentam resultado positivo, pois elegem como alvo aqueles que não estão dispostos a comprar.

O grande desafio do empresário nos tempos atuais é compreender os diferentes perfis de consumidores e repensar a estratégia de ação mercadológica que utiliza, identificando quais são as pessoas com quem ele quer falar, qual a comunicação mais adequada, como atendê-las de forma cada vez mais customizada e individualizada e que estímulo utilizar para conquistá-los até em momentos de crise.

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Fidelização deve ser processo contínuo na loja


Lia Nara Bau

 Pós-venda é essencial para cativar o consumidor
Diversos serviços de pós-venda podem ser oferecidos pela loja aos seus clientes. Meira diz que a loja pode conceder um telefonema, cartão de parabenização, pesquisa de satisfação, um espumante ou mesmo um buquê de flores, conforme o caso. Berro, por sua vez, salienta que é fundamental a loja desenvolver ações focadas no monitoramento da satisfação de seus clientes. “95% dos compradores insatisfeitos não reclamam, muitos apenas deixam de comprar. E, muitas vezes, saem falando mal do estabelecimento”, diz. 

Dos consumidores que registram uma reclamação, ele frisa que entre 54 e 70% comprarão novamente da organização se sua queixa for atendida. Esse número chega a 95% se a reclamação for rapidamente resolvida. Isso indica que, mesmo que o cliente esteja hoje satisfeito, o processo de qualidade deve ser contínuo.

Porém, mais importante do que oferecer algum serviço, é ter vendedores capacitados para o atendimento pós-venda. Berro ressalta que o atendimento tem que ser sensível e flexível, buscando ouvir o cliente para entender suas necessidades. “É fundamental que o atendente esteja preparado para transmitir segurança, confiança e credibilidade e ter a empatia necessária para perpetuar atenção, cuidado e carinho individualizados”, ensina. Segundo ele, o vendedor deve desenvolver a capacidade de perceber as sensações dos clientes como se fossem próprias, para executar os serviços em função de seus interesses. “O vendedor capacitado e treinado busca focar suas energias não somente em vender, mas em construir sólidos relacionamentos com os clientes, e isso é fundamental para fidelizá-los”, assinala.

Porém, Meira salienta que não necessariamente o vendedor fará o pós-venda, pois se esse for um setor ativo, pode ser um setor específico da empresa, até para criar elo não apenas com o atendente em si, mas com mais pessoas na empresa. "Mas se for um retorno de produto comprado, o ideal é o atendimento pelo próprio vendedor, sim, e este tem de ser sempre compreensivo, respeitoso, simpático e flexível", aponta.

Berro frisa que não basta criar um banco de dados, um call center, programas de fidelidade e diversos questionários de pesquisa de satisfação para obter dados dos clientes, mas deve-se transformar essa informação em conhecimento, entender e influenciar o comportamento do consumidor para criar o diferencial competitivo da empresa, levando o produto ou serviço certo, para o cliente certo, na hora certa.

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quinta-feira, 27 de maio de 2010

Varejo se adapta ao comportamento do consumidor

Thiago Terra

O consumidor demorou a ver o mercado varejista voltado para ele, como hoje acontece em todo o mundo. Seu comportamento mudou tanto que as grandes empresas que atuam no varejo promovem verdadeiras guerras na disputa por um ponto-de-venda, uma gôndola e, claro, pela preferência do consumidor. Com as mudanças no comportamento de quem compra, a chegada de novas tecnologias e com a quantidade de empresas voltadas para o varejo, fica claro o porquê de estarmos na era do consumidor.

Preocupadas em oferecer cada vez mais opções para seus clientes, as empresas que atuam no varejo muitas vezes não percebem onde há falhas de comunicação, no atendimento ou onde podem melhorar a sua visão perante o consumidor. Dispostas a ganhar sempre mais adeptos, as marcas deste segmento sabem que do imediatismo e da dinâmica neste setor e, por isso, é preciso dar tratamento cada vez mais especial devido à competição acirrada do varejo.

Especialistas da área explicam que neste mercado é necessário se diferenciar onde não há diferencial e fazer com que as pessoas construam um relacionamento emocional com a marca. Conquistar um vínculo com o consumidor hoje em dia é como um relacionamento a dois. É preciso ter paciência, dar a atenção necessária e não cair na rotina.

Grito de liberdade

É comum achar uma comunicação alarmante no mercado varejista, seja na mídia ou no próprio ponto-de-venda. Cartazes, displays, wooblers e splash são alguns dos preferidos pelas marcas para anunciar uma promoção, oferta ou um diferencial de um produto. Acontece que esta comunicação está ficando para trás e o consumidor não vai mais tolerar os anunciantes gritando a distância, afirma Álvaro Rodrigues, Presidente e Diretor de Criação da Agência3. O executivo acredita que a conexão entre um marca e o consumidor é um privilégio para as empresas e hoje elas não podem mais tentar ganhar um cliente no grito.

Uma forma muito comum de um produto ganhar destaque no PDV é quando o valor é reduzido, porém, esta nem sempre é a melhor estratégia, segundo o Presidente da Agência3. “No processo de construção de uma marca o foco deve ser no que o produto pode oferecer e na facilidade de acesso a ele”, diz Álvaro Rodrigues, durante evento da ABA - Associação Brasileira de Anunciantes - no Rio de Janeiro.

Fidelizar o consumidor talvez não seja a forma mais correta de expressar a relação entre uma marca e o uma pessoa, já que o mercado do varejo cresce a cada dia com novas opções de produtos para diversos públicos. Cláudio Goldberg, especialista em varejo e professor em Marketing e Vendas da FGV, da UFRJ e da Universidade Estácio de Sá, explica os três tipos de comportamento que o consumidor pode ter com relação a uma marca. Existem os consumidores leais a marca, ao produto e o que procura apenas as vantagens que os produtos oferecem como promoção, concurso, entre outros e para cada um deve haver uma ação definida.

Marcas que buscam lealdade

Para fazer o consumidor comprar um produto no varejo não é difícil. Para que ele volte a comprar, no entanto, é necessário ter um nível de serviço adequado. Quando existe um vínculo com a marca, o consumidor já sabe que vai encontrar vendedores qualificados, flexibilidade em ofertas e serviços, estacionamento, facilidade na troca de mercadorias, consertos, etc. “Este conjunto de práticas fidelizam o cliente e faz com que ele realmente compre o produto”, afirma Cláudio Goldberg, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O comportamento do consumidor varia de acordo com o seu interesse pelo que é oferecido no ponto-de-venda. Os que são leais ao produto estão mais preocupados com a proposta racional, ou seja, com o preço e o produto. Neste caso, o varejista tem que investir em tecnologia, logística e estoque para que nunca falte o produto que o cliente quer. “Se não tiver o produto ele vai procurar em outra loja, seja qual for. É preciso ter o produto certo na hora certa e no lugar certo”, diz Goldberg.

O comportamento do consumidor apresenta mais uma característica que é buscar produtos que ofereçam vantagens a ele. Neste caso, o consumidor procura também por promoções. “Estas marcas usam recursos como pacotes, concursos, com foco em promoções o tempo todo”, conta Goldberg.

Fidelidade não, vínculo

A fidelização entre o consumidor e uma marca não existe, segundo Lívia Barbosa, Diretora de Pesquisa da ESPM de São Paulo. Para ela, esta fidelidade só acontece entre pessoas. Lívia prefere chamar de vínculo ou preferência e, mesmo assim, acredita que para criar esta oportunidade é preciso que uma marca tenha qualidade e excelência em sincronia com uma postura ética.

“Para criar um vínculo é necessário ter respeito pela pessoa, vontade, e comportamento ético em relação aos funcionários, sociedades, e ao meio-ambiente”, ressalta Lívia. A antropóloga conta que ultimamente teve boa experiência com uma empresa que estava a beira da falência. “Usei os serviços da Varig e percebi que a companhia tem respeito pelo cliente e, mesmo que sem recursos, a tripulação tenta resolver questões de conforto e bem-estar dos passageiros”, aponta.

Outra empresa que demonstrou preocupação com o consumidor e fez com que ele volta a loja foi a livraria estrangeira Find Out Boarders, que ofereceu livros de dieta gratuitamente aos clientes. De acordo com Álvaro Rodrigues, da Agência3, esta foi uma estratégia que agradou o consumidor e passou a idéia de que a loja está preocupada com a saúde do seu cliente.

Tendências e tecnologia

Vivendo a chegada de novas tecnologias e soluções digitais, o consumidor se encontra como um tubarão em um mar de presas fáceis e disponíveis aos montes. Entre as novidades mais aguardadas está a tecnologia de banda larga via celular 3G e a TV digital com alta definição, ou HD, são as mais procuradas e despertam o interesse do público.
Com estas tecnologias o consumidor ganha poder e facilidade em pesquisar preços dentro das lojas. Com estas ferramentas avançadas a experiência de compra nas lojas terá um diferencial muito grande devido a possibilidade do cliente acessar preços e fazer compras pela internet. “Isto vai gerar o aumento da concorrência entre lojas e maior poder e autonomia nas decisões de compra do consumidor”, analisa Juracy Parente, Coordenador e professor do Centro de Excelência em Varejo da FGV-EAESP.

Parente afirma que com as novas tecnologias disponíveis no mercado varejista, o consumidor vai visitar com mais freqüência os sites das empresas concorrentes de um produto de seu interesse. Desta forma o público poderá ter uma gama de opções e maior possibilidade de escolha. “Na medida em que o consumidor se sente mais poderoso, ele interage mais com a loja e com os concorrentes também”, diz Parente ao site.

De acordo com Álvaro Rodrigues, Presidente da Agência3, a comunicação está perdendo o sorriso e está se tornando cada vez mais fria e chata. Ele observa que o conhecido “Break” ou intervalo comercial foi criado para dar continuidade á diversão que está sendo exibida na TV. “Não podemos nos esquecer de que a nossa tarefa é devolver a diversão dos programas através dos comerciais”, lembra o executivo.

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segunda-feira, 24 de maio de 2010

Quanto mais longe do líder, melhor

Lucas Amorim

Uma conversa sobre os negócios comandados pelo gaúcho Eduardo Kunst, presidente da Artecola, pode parecer um bocado caótica. Ele discorre com a mesma desenvoltura sobre assuntos tão distintos quanto a construção de casas populares feitas de plástico e tecnologias para encravar cristais Swarovski em sandálias Havaianas. Por trás dessa aparente falta de foco está uma estratégia que mudou o perfil de uma companhia que até seis anos atrás fabricava uma infinidade de variações de produtos para um único mercado: eram cerca de 2 000 tipos de cola e outros componentes fornecidos a fabricantes de sapatos. Hoje, a Artecola produz inacreditáveis 5 000 itens, vendidos para setores que vão da construção civil à indústria automobilística. Em muitos desses mercados, sua participação é quase marginal. É o que acontece, por exemplo, com as botas industriais que levam em sua produção o mesmo material utilizado na blindagem de automóveis. A Artecola, uma das poucas fabricantes desse tipo de equipamento no mundo, vende apenas 3 000 pares por ano, a um valor equivalente a 500 reais cada um. Isoladamente, esse resultado pode parecer - e de fato é - pouco expressivo. Mas foi graças à multiplicação de milhares de produtos de nicho, como as botas industriais, que as vendas da empresa cresceram 55% desde 2006, atingindo 280 milhões de reais no ano passado (veja quadro). "Hoje, não fazemos produtos padronizados para chegar à liderança", diz Kunst, de 42 anos, neto do fundador da companhia. "Somos especialistas."
Vender milhares de produtos e serviços especializados em pequenos lotes - e ganhar muito com a soma de pequenas escalas - é uma estratégia típica dos tempos de internet. Em 2006, o jornalista americano Chris Anderson, editor da revista Wired, transformou-a em tendência ao cunhar o termo "cauda longa" para designá-la. Para compor o conceito, Anderson inspirou-se no fato de que, graças à internet, a soma dos milhares de produtos de nicho que não chegam às prateleiras dos supermercados ou às telas de cinema se transformou num mercado em si mesmo - tão relevante quanto o dos produtos de massa. "Um número muitíssimo grande (os produtos que se situam na cauda longa) multiplicado por um número relativamente pequeno (os volumes de venda de cada um) ainda é igual a um número muito grande", diz Anderson em seu livro A Cauda Longa. "Os grandes sucessos são a exceção, não a regra. Entretanto, vemos indústrias inteiras respirando esse ar rarefeito."
No caso da Artecola, a adoção dessa estratégia precedeu os impactos causados pela internet - e surgiu como solução para um problema que abateu a companhia no final dos anos 90. Na época, a invasão de produtos chineses no mercado brasileiro devastou a indústria de calçados do interior gaúcho, até então a principal cliente da Artecola. A ideia de expandir sua atuação para outros setores nasceu depois que Kunst, então diretor comercial da companhia, fez um curso de globalização na Universidade da Califórnia. Lá aprendeu que ingressar simultaneamente em diversos nichos - e se tornar lanterninha por convicção - poderia ser a saída para que pequenas empresas locais não fossem esmagadas por concorrentes poderosos. Quando voltou ao Rio Grande do Sul, Kunst convenceu o pai, Renato, então presidente da companhia, a iniciar uma transformação. Até 2000, 90% da receita da Artecola vinha de componentes para calçados. A empresa fazia solados, tintas, vernizes e até sapatos para exportação. Boa parte desses produtos, que integravam o portfólio desde a década de 60, deixou de ser fabricada de uma só vez naquele mesmo ano. Restaram apenas os adesivos e os laminados (as peças plásticas que dão forma aos calçados). Com pequenas alterações, esses itens podiam ser empregados nos mais diversos setores, como indústria automotiva e construção civil. Num primeiro momento, as vendas caíram 15%. "Não foi fácil, mas precisávamos de uma mudança radical", diz Kunst.
PARA INGRESSAR NESSA cauda longa em setores novos, os executivos da Artecola tiveram de montar uma nova estrutura de inovação. No início da década de 2000, a companhia tinha apenas um centro de pesquisa e desenvolvimento, localizado em sua sede, em Campo Bom, na Grande Porto Alegre. Hoje, são seis unidades (cada uma delas especializada em um setor diferente), que empregam cerca de 80 pesquisadores e exigiram investimentos de 5 milhões de reais em 2009. Para monitorar a abertura de cada um dos novos centros, a empresa criou em 2007 um comitê de inovação liderado por José Antonio Martins, um dos cinco integrantes de seu conselho de administração e ex-vice-presidente da fabricante de ônibus Marcopolo. Todos os meses, Martins se reúne com Kunst e seu pai (hoje presidente do conselho) para avaliar os projetos considerados mais promissores. Em geral, são submetidos 100 projetos por ano e aprovados 60 - tão diferentes como uma linha de plásticos para construção que utiliza fibras naturais de cana-de-açúcar e um adesivo spray para fixar pisos e azulejos. Hoje, além das pesquisas internas, os laboratórios gerenciam parcerias com fabricantes de plásticos e adesivos da Alemanha, da França, da Itália e da Suíça, e ainda com outras dez universidades e centros de pesquisa brasileiros, como a Universidade Federal de São Carlos, no interior de São Paulo. Essa estrutura permite o lançamento de cerca de 300 produtos todos os anos. Alguns deles são fabricados para um único cliente e por tempo determinado, como no caso de uma variedade de cola capaz de fixar cristais Swarovski em sandálias Havaianas, desenvolvida para a Alpargatas em 2003.
O ingresso em alguns nichos só foi possível com uma estratégia de expansão cuidadosamente mapeada, que resultou na aquisição de oito empresas especializadas nos últimos quatro anos - no Brasil, na Argentina, no Chile, na Colômbia, no México e no Peru. Para farejar os potenciais alvos, a Artecola criou em 2006 uma área de novos negócios, que mantém permanentemente dois executivos em viagem pelo Brasil e pela América Latina em busca de empresas e novas áreas de negócio. Nesse processo de internacionalização e diversificação, a companhia contou com a consultoria informal de Nestor Perini, presidente da Lupatech, fabricante gaúcha de válvulas para as indústrias de petróleo e automotiva, que desde 1990 atua fora do país. "Mostrei ao Renato e ao Eduardo que era importante manter os executivos das empresas compradas, porque eles conhecem a fundo os mercados locais", diz Perini. Em 2009, a Artecola apareceu em nono lugar no ranking das empresas mais internacionalizadas do Brasil, de acordo com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "A Artecola teve sucesso porque escolheu a região certa, a América Latina, em vez de se aventurar em mercados muito mais competitivos, como o europeu e o americano", diz o americano Jase Ramsey, professor da Dom Cabral e coordenador do estudo.
Uma das aquisições feitas pela Artecola resultou no ingresso da empresa num de seus mais novos negócios - o de casas com base de aço e paredes de plástico. "Como as casas são mais flexíveis do que as tradicionais de tijolo e concreto, têm grande chance de emplacar em países expostos a terremotos", afirma Kunst. Segundo ele, a Artecola já está negociando a venda de 3 000 unidades para a reconstrução da cidade chilena de Concepción, atingida por um intenso tremor de terra em março. É com projetos como esse que a companhia pretende alcançar um faturamento de 750 milhões de reais até 2015. "Queremos ser um dos maiores exemplos de que focar os nichos po de ser, sim, um grande negócio", diz. 
Uma empresa, 5 000 produtos
Como a Artecola criou uma nova estrutura de inovação
MAIS PESQUISA
2006: Havia apenas um centro de pesquisa em Campo Bom, no Rio Grande do Sul
HOJE: São seis centros de pesquisa e desenvolvimento no Brasil, no México e no Chile. Além disso, conta com 15 universidades e empresas parceiras de inovação no Brasil, na França, na Itália, na Suíça e na Alemanha
MAIS ESPECIALIZAÇÃO
2006: Nove fábricas especializadas em produtos para calçados e para a indústria automobilística
HOJE: 13 unidades que atuam em calçados, automóveis, construção civil, papel e embalagens
MAIS PRODUTOS
2006: Cerca de 2 000
HOJE: São 5 000, como adesivos para uma linha de sandálias Havaianas com cristais Swarovski, casas de plástico e botas de proteção usadas por bombeiros nos Estados Unidos
RESULTADO (faturamento em reais)
2006: 180 milhões
2009: 280 milhões
Fonte: empresa

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Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.

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