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segunda-feira, 15 de dezembro de 2014

Dez lições que você precisa aprender sobre estratégia

Administradores
26 de novembro de 2014


Por que apenas 10% dos planos estratégicos são efetivamente implementados? O que realmente é estratégia? Segundo os autores Leonardo Araújo e Rogério Gava, definir o que é estratégia é uma das questões mais intrigantes dos estudos em gestão. Porém, em Estratégias Proativas de Negócio (Ed. Elsevier), eles tentam ajudar elegendo as dez lições que aprenderam sobre o assunto, na teoria e na prática, nos últimos 15 anos.

1 – O sucesso na competição resulta de ser “diferente”, não de ser o “melhor”
Um erro bastante comum é o de que “estratégia é buscar se diferenciar dos competidores, e não necessariamente ser o melhor competidor”. Ou seja, a essência da estratégia é gerar valor, e não derrotar os competidores. Uma boa estratégia é aquela que coloca a empresa fora da convergência competitiva, construindo os famosos White spaces descritos por Hamel e Prahalad, nos anos de 1990.

2 – Estratégia é competir por lucros, e não só por participação de mercado
Estratégia é competir por resultados, e não por ganhos de mercado a todo custo. Repare quantas empresas se perderam e foram engolidas pela busca constante de Market share? O foco da verdadeira estratégia é a lucratividade, o retorno sobre o capital, e não aumentar a base de clientes. Participação de mercado significa que a empresa é grande, mas não necessariamente que ela esteja ganhando dinheiro.

3 – Estratégia é ficar sempre de olho nos custos, e não somente nas vendas
Estratégias têm sempre dois lados: o lado da oferta e o da demanda. Isso significa que estratégia tem a ver com marketing, mas também com finanças. Vantagem competitiva é questão de custo menor e preço maior. Só quem consegue gastar menos e/ou cobrar mais garante a lucratividade, a rentabilidade do capital. Mas para isso, é preciso definir bons indicadores. E tão importante quanto isso é preciso ter uma alimentação de custos eficiente, que não mascare despesas nem oculte gastos.

4 – Estratégia é fazer escolhas e não comente estipular objetivos
Estratégias geralmente começam com duas ou três escolhas básicas e iniciais, e depois disso vão ganhando musculatura. São os clássicos trade-offs, aos quais Michael Porter tanto se refere. Não há como se lançar a novos mercados sem fazer uma escolha pela inovação de produto ou de desenvolvimento de novos segmentos. Uma empresa que quer antecipar o futuro terá que fazer escolhas importantes em suas estratégias. Será impossível, por exemplo, não querer abrir mão de ganhos de curto prazo em prol de inovações de retorno mais extenso.

5 – Estratégia não é satisfazer a todos os clientes, mas somente àqueles que trazem lucros
O caminho mais curto para o insucesso competitivo é querer agradar a todos os clientes. Boas estratégias deixam alguns clientes descontentes, pode acreditar! Educar o mercado é a arma que as empresas proativas utilizam para satisfazer os clientes.

6 – Estratégia não é questão de uma competência isolada e básica, mas de competências distintas combinadas
Nenhuma estratégia se sustenta sem uma teia de competências a ampará-las. Trata-se de uma abordagem sinérgica de competências, todas elas essenciais, mas nenhuma mais essencial do que as outras. A chamada gestão proativa se baseia justamente nessa ideia, segundo a qual uma estratégia será sempre sustentada por uma rede de competências complementares.

7 – Estratégias nunca são 100% deliberadas, elas são também emergentes
A visão de que nenhuma estratégia será 100% prescrita ajuda a perceber que muitas vezes é vital dar o start estratégico inicial, para depois ir lapidando e melhorando as estratégias traçadas.

8 – Não existe estratégia que resista a uma má operação
O verdadeiro teste de fogo de qualquer estratégia é a operação. Imagine uma estratégia proativa de venda online. É possível conceber uma estratégia desse tipo sem o aporte de uma logística eficaz sem o cuidado no atendimento comercial, sem uma estrutura de embalagem de produto condizente? Nem pensar! Os clientes não querem desculpas, querem serviçoes que funcionem e soluções para os seus problemas.

9 – Planejamento estratégico e pensamento estratégico são duas coisas importantes, mas bem diferentes
Se a construção estratégia também é emergente, isso não significa que ela floresça ao acaso, de forma fácil e divertida. Construir estratégias é um processo metodológico, que tem muito de análise e de suar a camisa. Nesse ponto reside o equilíbrio entre o sentir e o pensar estratégicos. O planejamento estratégico só funcionará e terá sentido em um ambiente propício. E esse ambiente é aquilo que podemos chamar de cultura para a estratégia, um aspecto, aliás, ventilado de forma marcante na literatura e por todos os gurus em estratégia.

10 – Ao final, não se iluda: fazer estratégia não é fácil
Falamos sempre na existência de um paradoxo estratégico: ao mesmo tempo em que muito se louva a estratégia competitiva, muito se fala sobre o benefício do planejamento estratégico, muito se estuda e escreve sobre estratégia, é incomum encontrarmos uma empresa que trabalhe de forma realmente estratégica. E mesmo quando isso acontece, vemos estratégias nascentes serem logo decepadas pela raiz. Por que isso acontece? Porque fazer estratégia envolve correr riscos; muitas empresas têm arrogância estratégica; a premência pela operação muitas vezes sufoca a estratégia; a estratégia é arte e ciência e muitas estratégias sucumbem à prova da execução.


Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/dez-licoes-que-voce-precisa-aprender-sobre-estrategia/95525/. Acesso em 03 dez 2014.

sexta-feira, 4 de abril de 2014

Como descobrir o valor de uma empresa?

Orlando Norio
24 de março de 2014
Os empresários e sócios em geral não estão preparados para vender a empresa ou sua participação nela. Por isso, é comum estabelecer um valor baseado em sentimentos pessoais, lembranças do passado - especificamente das dificuldades enfrentadas, horas de trabalho e dedicação para fazer a empresa crescer.

Glórias passadas não pagam contas atuais, portanto não entram na hora de valorar a empresa. É como querer obter mais dinheiro emprestado do banco enumerando ao gerente as realizações pessoais do passado. O que vale nesta hora são as garantias por meio de bens duráveis com valor de mercado.

Conhecer o lucro real da empresa é o ponto de partida para poder avaliar a empresa corretamente. Não importa se é pequena, média ou grande empresa, o fundamental é ter uma contabilidade organizada para ter os valores confiáveis. O que mais vale em uma empresa é a sua capacidade de geração de resultados nos próximos anos.

Conhecer o lucro não é só conhecer o montante do lucro. O fundamental é saber como ele é gerado para poder estimar os ganhos futuros. Faz-se uma projeção financeira baseada em parâmetros técnicos dos negócios futuros. Não se deve projetar os ganhos futuros baseados só no desempenho histórico da empresa, nem em sentimentos pessoais.

O segundo aspecto a analisar é a real situação patrimonial da empresa. A situação patrimonial é o valor dos ativos permanentes, mais contas a receber, menos contas a pagar, pendências tributárias, passivos trabalhistas e passivos ocultos que não constam dos balanços patrimoniais.

Os ativos permanentes representam a parcela do capital investido do negócio. É composto de bens corpóreos ou tangíveis: imóveis, máquinas, veículos, e bens incorpóreos: marcas e patentes. Excetuando as indústrias, geralmente os valores dos bens corpóreos são pouco significativos e interferem pouco na geração de caixa.

Para algumas indústrias o processo de fabricação é o segredo do sucesso do negócio. Para esta situação é fundamental avaliar a capacidade dos seus ativos e gerar riqueza nos próximos anos. Se a empresa realizou e contabilizou a avaliação do valor justo, esta expectativa de geração de benefícios futuros dos ativos já está registrada na contabilidade na conta de Ajuste de Avaliação Patrimonial.

Existem atividades industriais em que o potencial de geração de caixa não está nos equipamentos e na tecnologia de fabricação. Como exemplo, podemos citar a indústria de produtos de limpeza. A marca representa o potencial de geração de receita e consequente o valor do negócio. Desta forma, há a necessidade de fazer a avaliação da marca para determinar o potencial de geração de receitas.

Em alguns ramos o que vale não são as máquinas, nem a marca. O que tem valor são patentes, ponto comercial, localização e atuação geográfica, condições privilegiadas de legislação, etc. Se outra empresa abrir o negócio vai ter sucesso. Portanto, o valor da empresa está limitado ao seu custo-benefício.

Alguns empresários tendem a supervalorizar a carteira de clientes. Cliente não pertence especificamente a uma empresa. Clientes são atraídos pela tradição da empresa no mercado, qualidade dos produtos ou serviços. Estes componentes já estão contemplados na avaliação da marca.

Um aspecto que a parte vendedora acaba ignorando é o levantamento dos passivos, sejam eles trabalhistas, tributários e até ocultos, os não registrados na contabilidade tais como multas rescisórias, pendências judiciais. Estes valores devem ser deduzidos do valor da empresa e sua análise ajuda a mostrar a verdadeira saúde financeira do empreendimento em questão.


Disponível em http://administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-descobrir-o-valor-de-uma-empresa/76325/. Acesso em 31 mar 2014.

quarta-feira, 18 de dezembro de 2013

As empresas estão com muita grana, mas investindo pouco

Vicente Vilardaga
09/12/2013

Um paradoxo ronda a economia dos Estados Unidos. Cinco anos após a crise financeira que ameaçou levá-lo à lona, o país ainda se recupera timidamente. O desemprego continua perto de 7% — altíssimo para os padrões americanos. E o PIB avança no máximo 3% ao ano.

Os consumidores continuam assustados. As empresas nunca investiram tão pouco — o que, por sua vez, derruba ainda mais a economia. Mas é aí que surge o paradoxo. A “América corporativa” nunca esteve em melhor forma. As bolsas atingiram recordes em novembro.

O lucro das companhias chegou a 12,5% do produto interno bruto americano, também um recorde. E  sobra dinheiro. Um levantamento da consultoria Economatica revela que o caixa das empresas abertas americanas chegou a 1,5 trilhão de dólares em 2013 — ante 1,1 trilhão de dólares em 2009. O que diabos está acontecendo com a maior economia do mundo?

A “incerteza” em relação ao futuro da economia americana é o culpado mais frequentemente citado para explicar o fenômeno descrito acima. De fato, mudanças abruptas nas regras do jogo econômico, crises e más notícias afetam decisões de investimento. Mas essa sempre pareceu uma explicação capenga para o caso americano.

O temor de uma hecatombe ficou no passado, e a economia, mal ou bem, avança. Mas o investimento teima em não voltar, e as empresas seguem acumulando caixa como se estivessem se preparando para o fim dos tempos. Coube ao economista britânico Andrew Smithers o mérito de trazer mais perspicácia à discussão.

Ele acaba de lançar o livro The Road to Recovery: How and Why Economic Policy Must Change (algo como “O caminho para a recuperação — como e por que a política econômica precisa mudar”). Ele defende que a principal causa da demora na recuperação da economia desde a crise de 2008 é a miopia corporativa que se alastrou pelos países ricos, especialmente Estados Unidos e Inglaterra. A culpa, para resumir, é do bônus.

Os excessos da remuneração variável foram, como se sabe, responsabilizados pelo comportamento desvairado de executivos de bancos que quebraram na crise de 2008. Seu incentivo era fazer apostas pesadas para ganhar uma bolada ao fim do ano. Se desse errado, perderiam no máximo o emprego. Para eles, portanto, o incentivo era arriscar o máximo possível para aproveitar os bons anos.

Smithers é o primeiro a ver nessa lógica a culpa também pela anemia econômica dos últimos anos. Para ele, quanto mais uma empresa paga em bônus atrelados ao desempenho de suas¬ ações, menos interesse seus executivos têm em investir o dinheiro que está no caixa. E mais a economia sofre.

O bônus atrelado à variação das ações surgiu para resolver um problema: executivos e acionistas pensavam diferente, e por razões financeiras. Executivos tinham incentivos para se dar bem no curto prazo, mesmo que, para isso, fosse preciso sacrificar o futuro da empresa e dos acionistas. Pagando em ações, segue a tese, o executivo é obrigado a pensar como acionista. A moda pegou. Até 1970, apenas 1% da remuneração de um executivo era baseada em ações. O percentual chegou a 70%.

No Brasil, a média é de 50%, segundo a consultoria Hay Group. Quanto melhor a empresa for na bolsa, mais dinheiro essa turma ganha. Smithers alega que esse “alinhamento” faz com que a cúpula das companhias abertas se transforme em escrava do curto prazo — e, no fim das contas, tome decisões que prejudicam o acionista no longo prazo. Ou seja, o contrário do que o tal “alinhamento” propunha. 

Recompra de ações

O investimento das empresas em novos projetos acaba se tornando a maior vítima. As companhias americanas nunca gastaram tão pouco na compra de máquinas e equipamentos. Investir em inovação e construir novas fábricas esvazia o caixa e só traz retorno depois de alguns anos. Investir, portanto, é mau negócio para quem está preocupado com o preço da ação hoje. Com o caixa abarrotado, as empresas têm usado parte do dinheiro para recomprar ações — também em escala inédita.

De acordo com Smithers, no início dos anos 70 as empresas devolviam aos acionistas (em forma de dividendos ou recompra de ações) 1 dólar para cada 15 investidos. Hoje, devolvem 1 dólar a cada 2 investidos. A multinacional General Electric, por exemplo, nunca teve tanto dinheiro em caixa — são 130 bilhões de dólares. E seus investimentos caíram todos os anos desde 2009. Em compensação, é uma campeã de recompras.

Em fevereiro de 2012, a empresa anunciou uma ampliação de 10 bilhões em seu programa de recompras para 2013, para 35 bilhões de dólares. A combinação das duas medidas tem como efeito prático a valorização das ações. É bom para o mercado acionário, é bom para os executivos. Mas, como o investimento de hoje é o lucro de amanhã, o efeito desse jogo para o futuro das empresas — e da economia — é deletério.

No Brasil, onde também há uma queda dos investimentos, os possíveis efeitos da cultura do bônus são muito menores. Isso acontece porque a representatividade das empresas de capital aberto é relativamente pequena e há um grande número de empresas familiares e estatais.

Um estudo publicado em 2013 por três pesquisadores das universidades de Nova York e Harvard revela que as empresas fechadas investem, em média, duas vezes mais do que as companhias abertas, justamente porque não têm a preocupação de elevar o valor de suas ações no curto prazo.

Assim, podem investir enquanto as outras colocam o pé no freio. Em tese, é a melhor maneira de gerar o lucro do futuro. As famílias Cargill e MacMil¬lan, que controlam a gigante americana do agronegócio Cargill, reinvestem na empresa 80% de seus dividendos. A companhia tem capital fechado. No Brasil, o  maior exemplo dessa dinâmica tem sido a Odebrecht. Controlada pela família desde a sua fundação, nos anos 40, a empresa vai investir 17 bilhões de reais em 2013, 30% mais que no ano passado.

Recentemente, fez uma aposta de 19 bilhões de reais ao ganhar o leilão de concessão do aeroporto do Galeão (junto com um sócio de Singapura) e também ganhou a concessão da rodovia BR-163. Até 2015 serão 53 bilhões de reais de investimento.

Como conciliar investimentos de longo prazo com o imprescindível papel do mercado de capitais numa economia moderna? É um debate tão antigo quanto insolúvel. Smithers propõe criar novas formas de unir os interesses de acionistas e executivos, incluindo nos critérios para o pagamento de bônus metas de investimento, por exemplo.

O problema será convencer o acionista, eufórico com o atual preço das ações, de que o sucesso de hoje pode significar seu próprio fracasso amanhã. O maior viciado em ganhos de curto prazo, afinal, é ele.


Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1055/noticias/muita-grana-pouca-acao?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 12 dez 2013.

sábado, 12 de outubro de 2013

O que o empreendedor precisa saber sobre pró-labore e distribuição de lucros

Luiz Piovesana
19 de abril de 2012
Como todos podem imaginar, empreendedores não vivem de ar ou da pura empolgação em falar “Arriba, Arriba, ai ai!” a cada novo cliente fechado. A matemática é básica: empreendedor cria empresa -> empresa gera valor para o cliente -> cliente paga empresa -> empresa paga empreendedor.

É muito normal um pequeno empresário ter dúvidas sobre como essa última parte funciona. Aí fica a pergunta: como o empreendedor recebe dinheiro da própria empresa sem fazer nada errado e sem se afogar em impostos?

Empreendedor, cuide bem do seu rico dinheirinho!

São 3 formatos diferentes para o empreendedor ser remunerado pela própria empresa:

1- Pró-labore

Ele funciona praticamente igual a um salário. Por isso, sobre ele incidem dois impostos:
  • 11% de INSS (valor fixo, independente do valor do pró-labore);
  • IRPF (Imposto de Renda de Pessoa Física) de acordo com a mesma tabela que funciona para funcionários de empresas.

2- Distribuição de lucros

Empresas faturam, pagam impostos, contas e, com isso, geram lucro. Esse lucro pode ser distribuído entre os sócios sem que seja novamente taxado com IRPF, já que empresas pagam IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica) sobre o que ganham.

Para que a distribuição de lucros seja feita da maneira certa, existem algumas diretrizes que o Empreendedor precisa tomar:
  • Definir no Contrato Social qual a frequência em que os lucros serão distribuídos. Existe um padrão comum para fazer isso anualmente, porém nada (nenhuma lei) impede que seja feito mensalmente, por exemplo.
  • Caso a empresa tenha tido prejuízo ao examinar seu passado, ela não pode distribuir lucros. Primeiro ela deve amortizar as dívidas, para depois distribuir lucros.
  • Não é nada saudável distribuir todo o lucro se você já conseguir prever que o mês seguinte será de vacas magras.

3- Juros sobre Capital Próprio

Esse formato é mais usual para empresas com grande capital social. A ideia aqui é o sócio receba uma recompensa pelo capital próprio investido.

Existem duas taxa para o cálculo desse valor: a TJLP e a Selic.

a) Se a sua empresa gera lucro, remunere os sócios o máximo possível por distribuição de lucros.

Isso porque o valor passado ao empreendedor em distribuição de lucros é limpo, já que no pró-labore incidem IRPF e INSS.

b) O pró-labore não é obrigatório e não existe um valor mínimo para ele.

Tudo que se refere ao pró-labore deve estar estabelecido no Contrato Social. Uma boa saída para não ter isso escrito em pedra é utilizar no Contrato Social: “valores e periodicidade de pró-labore serão definidos pelos sócios”.

É muito comum sócios não tirarem pró-labore e terem um contrato de trabalho que paga um salário mínimo ao mês (em alguns casos vemos contratos de R$1/ano).

c) A distribuição de lucros não precisa ocorrer apenas anualmente e proporcional ao capital social

Desde que esteja colocado no Contrato Social qual a frequência, a distribuição de lucros (desde que haja lucro) pode ocorrer, por exemplo, mensalmente.

Além disso, os sócios podem definir que a distribuição de lucros não precisa ser diretamente proporcional ao capital social de cada um deles. Ou seja, um sócio pode receber a mais por um critério a ser definido, por exemplo desempenho ou vendas realizadas.

d) Como o empreendedor declara esses diferentes ganhos em sua declaração de imposto de renda de pessoa física?

O formulário de declaração de IRPF contém campos específicos para cada uma das 3 formas de recebimento. Por isso, procure sempre o campo exato.

Além disso, vale sempre a pena lembrar que uma boa ferramenta de gestão financeira pode facilitar muito o seu dia-a-dia.


Disponível em http://www.saiadolugar.com.br/financas/o-que-o-empreendedor-precisa-saber-sobre-pro-labore-e-distribuicao-de-lucros/. Acesso em 09 out 2013.

quarta-feira, 3 de julho de 2013

Neuromarketing: como lucrar com os nossos desejos

Fabíola Musarra
26 DE JUNHO DE 2013
Você acredita que é perfeitamente capaz de escolher o que consome? E que ninguém no mundo pode te empurrar algo que não queira? Cuidado! A arte de convencer a comprar é, na verdade, uma ciência chamada neuromarketing. Ela se baseia na psicologia e em equipamentos empregados pela medicina.

Todo mundo tem um botão de compras no cérebro. Quando acionado, esse impulso faz algumas pessoas consumirem mais, outras menos. Até há pouco tempo, o que motivava esse comportamento era uma verdadeira incógnita.

Agora não é mais, já que a arte de convencer o indivíduo a comprar tornou-se uma ciência. O neuromarketing, como é chamada a nova disciplina, baseia-se em pesquisas sobre o comportamento do consumidor, mas emprega técnicas e tecnologia da medicina e do marketing para avaliar com rigor científico o que leva as pessoas a consumir. Auxiliados pela ressonância magnética e pela tomografia computadorizada, os neuromarqueteiros conseguem entrar na mente das pessoas e descobrir desejos antes mesmo que elas tenham consciência da sua existência.

Parece complicado... E é. Na prática, porém, não é difícil entender como funciona o neuromarketinkg. Nem tampouco perceber aonde ele pretende chegar. Basta refletir sobre as "armas" que são usadas para nos forçar a consumir. Entre elas, o branding sensorial: os nossos sentidos são seduzidos por aromas e percepções que nos estimulam a comprar. Por exemplo, você sabe o que é RTX9338PJS? Código esquisito, não é? Mais estranho ainda é o produto: um spray que contém aroma de cheeseburger de bacon. Quando é pulverizado nos dutos de ventilação de uma lanchonete, o seu proprietário vende uma quantidade muito maior de sanduíches.

Enquanto nós, reles mortais, estamos intoxicados com o que acreditamos ser o cheiro de um saboroso hambúrguer, involuntariamente estamos nos rendendo à última fronteira do marketing: o branding sensorial, um conjunto de estratégias empregadas pelos experts da publicidade para "seduzir" os nossos sentidos. Em lanchonetes, shopping centers, supermercados e em muitos outros lugares.

A embalagem de um café instantâneo exala um saboroso aroma do produto quando aberta. A ideia foi concebida pelos engenheiros de alimentos da empresa, com o intuito de aumentar as vendas.

Aliás, exemplos de como somos fisgados mesmo sem saber não faltam. Em 2007, o psicólogo Eric Spangenberg, da Universidade de Washington (EUA), descobriu que o cheiro de baunilha difuso em uma loja de roupas femininas foi o responsável pelo dobro das vendas de saias, blusas e vestidos (as norte-americanas são malucas por essa fragrância). Posteriormente, ele repetiu a mesma experiência, desta vez usando um odor considerado masculino, com aroma amadeirado, o que duplicou a venda de roupas masculinas.

Por sua vez, os engenheiros de alimentos do fabricante de um conceituado café instantâneo trabalharam pesado para criar uma embalagem capaz de liberar um delicioso aroma quando a tampa do produto fosse aberta. Fácil? Teoricamente, sim. Afinal, esse café instantâneo tem um cheiro divino, como poucos de seus concorrentes têm. O único detalhe é que nós, os consumidores, jamais deveríamos saber disso.

Não é à toa também que as padarias de diversos hipermercados estão localizadas perto da porta de entrada: o aroma exalado pelo pão quentinho e recém-saído do forno estimula o apetite e também nos ajuda a pensar como os produtos ali comercializados são fresquinhos.

A origem de tudo

O neuromarketing surgiu no final da década de 1990, a partir de estudos acadêmicos feitos por um grupo de pesquisadores nos Estados Unidos. Um deles, Gerald Zaltman, médico e pesquisador da Universidade Harvard, teve a ideia de empregar aparelhos de ressonância magnética para fins de marketing, e não estudos médicos. O termo neuromarketing, no entanto, apenas seria conhecido em 2002, cunhado por Ale Smidts, um professor de marketing na Erasmus University, em Roterdã, na Holanda. A partir daí é que a nova disciplina, que estuda as variáveis capazes de influenciar o processo de decisão da compra com o emprego de ferramentas da psicologia e da medicina, passou a ser utilizada.

Embora o neuromarketing ainda esteja em seus primeiros passos, várias corporações estão desenvolvendo pesquisas nessa área. É o caso das empresas Nielsen, General Motors, Ford, Daimler, GE, Coca-Cola, McDonald's, K-Mart, Kodak, Levi-Strauss e Delta Airlines.

Nada é por acaso

Em 2001, uma ação de branding sensorial usada pela Bauducco foi bastante comentada pelas pessoas e talvez você até se lembre (ou tenha participado) dela: no Natal daquele ano, a empresa espalhou o aroma de panetone em 32 salas de cinema de São Paulo, enquanto imagens do produto eram exibidas na tela, antes de o filme começar. Nem é preciso contar como foram as suas vendas de panetones naquele ano.

Os aromas são armas tão poderosas que, quando os hipermercados começaram a surgir, a preocupação inicial dos empresários era diminuir o incômodo cheiro de peixe. Para solucionar a situação, começaram a colocar aromas, como os de cravo e baunilha, que deixavam as pessoas com fome durante as compras.

Embora a disposição dos produtos no supermercado pareça aleatória, não se iluda: não é. Muito pelo contrário, ela respeita critérios bem específicos. Você já reparou que na entrada e no espaço onde se dão os primeiros dez passos em seu interior não existem produtos. Sabe por quê? Porque nesse momento você não vai comprá-los. Por isso, esses locais são utilizados apenas para adaptar a sua visão ao novo ambiente.

Já os produtos frescos (o pão, os legumes e as frutas) são colocados logo após a entrada, para dar uma sensação de frescor. Produtos de consumo diário, como o sal e o açúcar, são dispostos em locais distantes uns dos outros para forçar os clientes a olhar e a percorrer todo o interior da loja. Doces, balas e gomas estão sempre perto dos caixas, para encorajar as crianças a pedir aos pais. E eles acabam comprando as guloseimas porque estão estressados com a fila e sem disposição alguma para brigar com os filhos.

Mexer com o pudor e o senso de decência

Cenas eróticas são usadas em anúncios para chocar as pessoas e mexer com o seu pudor e senso de decência. Nesse caso, não é o sexo em si que é usado para atrair a atenção, mas a provocação e a repercussão que ele causa.

Cientificamente, o olfato parece ser o sentido mais fortemente manipulável. Afinal, os odores se fixam no cérebro humano de forma bem duradoura. Eles são armazenados no nível do sistema límbico, sob a forma de emoções ligadas ao contexto em que nos marcaram. Se sentirmos novamente esses odores, reviveremos tudo aquilo que havíamos vivenciado anteriormente.

O cheiro é uma eficiente arma usada pela publicidade, mas ele não é a única maneira de sermos alvejados.

Você notou que a casca dos ovos vem se tornando amarronzadas ao longo dos anos? Pelo menos já percebeu que esses ovos estão sempre em locais mais privilegiados nas prateleiras, dispostos em lugares mais visíveis do que os de cascas brancas. Já tentou imaginar o motivo disso?

Em primeiro lugar, a mudança na casca dos ovos não ocorre por conta de uma mutação genética das galinhas. Trata-se, sim, de uma solução encontrada por um especialista em marketing. De acordo com os estudos dele, o marrom parece nos lembrar paisagens bucólicas, e vende mais. Para obter ovos com cascas dessa cor, os agricultores já sabem que basta dar vitaminas para as galinhas. Mas e você? O que deseja colocar em sua panela? E no seu organismo?

Além dos cheiros e das cores, também a sensualidade tem um poder de persuasão semelhante. Especialmente quando é feita para provocar. Bom exemplo disso é a publicidade de Calvin Klein. Seus anúncios "eróticos" são elaborados para chocar as pessoas e mexer com o seu pudor e senso de decência. Nesse caso, não é o sexo em si que é usado para atrair a atenção, mas a provocação e a repercussão que ele causa nas pessoas: no final, todo mundo acaba comentando o assunto.

Mas esses truques não são os únicos usados pelos neuromarqueteiros. Dois pesquisadores da Universidade de Leicester (Inglaterra) constataram que as vendas de vinhos de um hipermercado variavam de acordo com a música. Nos dias em que eram tocadas músicas facilmente reconhecidas como francesas, os vinhos da França vendiam mais. Em contrapartida, o mesmo acontecia com as músicas e os vinhos italianos, portugueses, alemães...

Como funciona o "imageamento"

Auxiliados por equipamentos de ressonância magnética, os neurocientistas conseguem registrar instantaneamente as atividades cerebrais e a formação de sinapses e reações, monitorando as emoções que sentimos durante as compras. Enquanto somos expostos a mensagens relacionadas com experiências de consumo, essas sofisticadas técnicas de imageamento identificam na tela do computador, por meio de gráficos coloridos e em terceira dimensão, as zonas do cérebro estimuladas e o funcionamento de cada pedaço de nossa mente.

Já com a tomografia de ressonância magnética funcional, os cientistas produzem imagens coloridas da troca de substâncias no cérebro e registram instantâneos da localização e intensidade da atividade cerebral. Sinais de radiofrequência fornecem a imagem das alterações no fluxo sanguíneo e na oxigenação em determinadas áreas cerebrais. O processo também mostra como a intensidade cerebral se altera diante de anúncios publicitários.

É assim, por meio da atividade elétrica cerebral, que os neurocientistas esperam explicar o que move a decisão das compras e obter dados e informações relevantes sobre os processos e as variáveis mentais que possam explicar melhor as expectativas, preferências, motivações e comportamentos relacionados com o consumo, ajustando as estratégias de marketing das empresas.

Entretanto, os neuropsicólogos asseguram que não existe um botão para o consumo porque a tomada de decisões envolve diversas regiões do cérebro que atuam de forma sequencial num curto espaço de tempo. Por isso, segundo eles, a atividade prática do neuromarketing até agora se limita à fotografia do cérebro no instante exato da tomada de decisão. O grande avanço científico é conseguir ver na prática como as funções cerebrais (emoção, memória e raciocínio) são ativadas diante de um estímulo.

Ficção científica, lógica do consumo

Essas cenas parecem ser de uma ficção científica, mas não é nada disso. Essas e outras "façanhas" sensoriais são narradas no livro A Lógica do Consumo. O autor, Martin Lindstrom, é um dos maiores especialistas no mundo da sedução dos bens. Em 228 páginas, revela o que nos leva a comprar um produto em detrimento de outro e quais as sutis estratégias que são utilizadas para as grandes marcas captarem mais.

Lindstrom conhece todas essas armas porque pesquisa o consumidor a fundo, em nome de grandes marcas. São experiências reais, como ele conta em seu livro, mesmo quando exigem o uso de métodos científicos e equipamentos da medicina, como a tomografia computadorizada ou a ressonância magnética, para saber o que acontece com nossos cérebros quando estamos na presença de um produto nas prateleiras dos supermercados ou quando assistimos a um comercial na televisão.

No relato dessas experiências reais, fica claro que o neuromarketing já faz parte da realidade. E veio para ficar.

Ao mapear como cada um dos nossos neurônios reage ao estímulo de uma marca, ao sabor de um refrigerante ou aos apelos de um outdoor na rua, a expectativa é de que, em breve, as empresas consigam entender com um nível de detalhamento inédito quais são os fatores que desencadeiam toda a corrente de desejos, necessidades e anseios que levam uma pessoa a comprar um determinado produto.

Essa possibilidade abre espaço para algumas polêmicas e para muita reflexão. Se, de um lado, os neuromarqueteiros usarem com consciência o conhecimento adquirido sobre os desejos dos consumidores, as empresas poderão conhecer melhor as suas necessidades e fabricar produtos que realmente os satisfaçam. De outro, não há como não pensar na questão ética: a nova ciência será usada para manipular a mente do consumidor?

Ela é mesmo apenas um inofensivo método de estudos dos hábitos de consumo ou não? Afinal, trabalha em cima de estímulos que não são conscientes, uma ação eticamente condenável. Na realidade, ninguém tem essas respostas. No entanto, dá para antever que, como tudo que foi criado no mundo, o neuromarketing poderá ser usado com boas ou más intenções, tornando o marketing mais honesto ou não. É esperar para ver!

Para saber mais:
A Lógica do consumo: verdades e mentiras sobre por que compramos, Martin Lindstrom, Editora Nova Fronteira, 207 págs.


Disponível em http://www.brasil247.com/pt/247/revista_oasis/106689/Neuromarketing-Como-lucrar-com-os-nossos-desejos.htm. Acesso em 30 jun 2013.

sexta-feira, 23 de novembro de 2012

Confira cinco erros que podem levar seu negócio à falência

Edilaine Felix 
16 nov 2012
A falta de gestão pode levar muitas empresas a não comemorarem o seu segundo ano de vida. A falência é um fantasma que assombra a vida do empresariado, pois junto com ele vem os sentimentos de frustração e até de arrependimento.

Segundo o diretor da FCL Consultores, Fábio Cornélio, além da desinteligência de gestão, a incapacidade de inovação e a desarticulação política também são fatores que podem levar o negócio a bancarrota. "Ser empresário no Brasil é um milagre, o País não dá base para o crescimento das empresas, e geralmente, vampiriza os lucros, por conta de cargas tributárias absurdas".

Na avaliação do consultor, existem dois tipos de empresários que conseguem sobreviver: os que têm amparo político e conseguem atalhos para captar recursos, e os que trabalham a vida toda, somente para garantir o crescimento da empresa. Diante disso, ele aponta cinco pontos erros que podem levar o empresário a falência:

1. Gastar mais do que ganha

Muitos empresários brasileiros quando conseguem a primeiro faturamento mais alto, compram um carro importado, e acham que isto está ajudando a sua empresa. "Isto é um absurdo, faturamento não quer dizer lucro, e se este está crescendo, muito provavelmente sua empresa em pouco tempo precisará de mais investimento", diz Cornélio.

2. Investir o lucro de maneira errada

O empresário também vampiriza a empresa, usando o lucro errado, investindo em consumo, e não em produtividade. Segundo o consultor é preciso investir em inteligência e potencializar a criatividade. Se a empresa não tem lucro suficiente para investir em inovação deve buscar parcerias para não ficar parado no tempo.

3. Aumentar o endividamento sem critério

O consultor diz que é preciso entender que o endividamento mal planejado pode levar a empresa para o buraco. Com as altas taxas de juros do País, se endividar pode ser fatal.

"A maioria das empresas que conheci e faliram, se alavancou sem critério, e quando estava na hora de crescer, o banco foi e cortou o crédito. A empresa nadou e morreu na praia, com uma carteira cheia de pedidos, e sem capital de giro para atender".

4. Não entender os relatórios contábeis

Muitos empresários, por falta de conhecimento, negligenciam os relatórios contábeis e acabam usando o "jeitinho brasileiro" para criar formas de reduzir a carga tributária. Com isto, chegam a declarar prejuízo, tendo lucro. Assim, na hora que precisar de capital, ou mesmo, de buscar sócios para capitalizar a empresa, não encontrará".

Cornélio lembra que qualquer investidor interessado no negócio buscará a contabilidade da empresa, antes de tomar a decisão sobre investir.

5. Desarticulação política

Sonegar impostos, e dar “jeitinho” não garante a sobrevivência de sua empresa. Mas uma decisão firme e baseada em lucratividade, inovação e consciência global sim. "Temos que ser empresários sérios, não empresários gambiarras".

Disponível em http://www.infomoney.com.br/negocios/grandes-empresas/noticia/2614536/Confira-erros-que-podem-levar-seu-negocio-falencia?utm_source=Newsletter&utm_medium=Email&utm_campaign=NLNegocio. Acesso em 23 nov 2012.

quarta-feira, 21 de novembro de 2012

Cinco dicas para ter lucro com seu negócio próprio

Camila Lam
09/11/2012
Para que uma pequena empresa se transforme em um negócio sustentável, lucrativo e inovador, é preciso muito mais do que a paixão do empreendedor. Se no começo o objetivo é manter a startup no verde, crescer e sustentar a empresa passam a ser as principais dificuldades que muitos empreendedores enfrentam com o tempo.

Por meio do relatório “Breaking through the Growth Ceiling", o CEO da aceleradora Impulsa Business Accelerator, Fernando Sepulveda, lista os principais motivos que impedem uma empresa de crescer. Além disso, mostra quais são as estratégias necessárias para reverter o jogo.

Ele explica que a startup pode estar confortável com uma situação estável, mas quando aparecerem outros players no mercado ou o nicho de clientes que você mirou no começo mudar, crescer ficará muito mais difícil.

O plano de negócios está velho, a cultura da startup não evoluiu, profissionais errados estão em posições-chave ou falta de capital para financiar o crescimento são as quatro razões que o relatório para as empresas pararem de crescer. Confira abaixo cinco dicas que podem ajudar empreendedores a refletirem sobre suas estratégias de crescimento.

1. Reveja seu plano de negócios

Para alguns especialistas, ter um plano de negócios é essencial para quem está começando a empreender. Além de auxiliar a mapear oportunidades, o documento serve também para que o empreendedor entenda bem do mercado que está atuando.

No relatório, Sepulveda, afirma que o plano de negócios que, um dia, contribuiu para o sucesso, pode não servir mais em um outro momento. Para ele, sair de uma receita de 3 milhões de dólares para 30 milhões de dólares requer uma mudança estratégica, no foco e nos produtos.

2. Aproxime-se dos seus clientes

Empreendedores que se apegam ao plano de negócios original podem também deixar para trás elementos que poderiam ajudar e transformar a empresa. Para descobrir o que é preciso mudar, os clientes devem ser as principais fontes de pesquisa. É a forma mais fácil e barata de fazer uma pesquisa de mercado.

Esse acompanhamento ajudará a empresa a ser menos reativa e mais proativa. Ao resolver os problemas dos seus clientes e continuar oferecendo o que eles precisam, eles continuarão com a empresa.

3. Mude a cultura da empresa

No ambiente de startups é comum que profissionais tenham diversas funções. No começo, as coisas funcionam, mas depois de um tempo, pode ficar complicado tomar decisões ou delegar tarefas para outras pessoas.

Às vezes, o empreendedor que começou o negócio pode não ser o mais indicado para fazê-lo crescer. Por isso, para crescer, deixe o estrelismo de lado e contrate pessoas melhores que você. Eles são fundamentais para que a startup seja escalável.

4. Recrute talentos
Para que sua empresa passe para o próximo estágio de crescimento, talentos devem ser contratados, mas com cautela. O tipo de talento que cada startup precisa é diferente, isso tem que ser levado em conta na hora de avaliar os currículos.

Outro ponto que deve ser considerado é que para que o talento se destaque é preciso que a empresa mude também. Com a vinda de uma pessoa nova na empresa, é preciso um esforço da equipe para que tudo entre em sintonia.

5. Cuide bem das finanças da empresa

Ainda de acordo com o relatório, Sepulveda afirma que, normalmente, donos de pequenas empresas têm medo de investidores de fora entrando no negócio ou de pegar empréstimos em bancos.

Entretanto, crescer requer capital, e para atrair a atenção de um investidor ou conquistar a confiança de uma instituição financeira, as finanças da sua startup devem estar organizadas. Para ele, os fundadores são muito competentes nas áreas que são especializados, mas muitas vezes têm expectativas irreais sobre o valor da empresa.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-ter-lucro-com-seu-negocio-proprio?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 17 nov 2012.

sexta-feira, 15 de junho de 2012

Como vender mais e com mais lucro

Christian Miguel
Os cinco empreendedores que aparecem estão aqui para demonstrar o grau de importância da estratégia comercial para a expansão de suas empresas. Parece redundante dizer que, sem definir em que canais os produtos serão distribuídos e como serão oferecidos aos clientes, fica difícil crescer.

Mas, na maioria dos casos, a inteligência comercial das empresas se resume em contratar vendedores ou representantes e mandá-los para a rua com a missão, vaga, de vender mais. "Sem saber o que, exatamente, a empresa espera da equipe comercial, é difícil estipular metas e combiná-las com um sistema de remuneração adequado", diz o consultor Marcos Mellão, da Deal Maker.

O resultado pode ser desastroso: proliferação de descontos, custos de vendas altos demais e baixo retorno. Segundo o último estudo As Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil, feito por Exame PME e pela consultoria Deloitte, em mais da metade das 250 companhias da lista o aumento da rentabilidade estava relacionado a mudanças na estratégia comercial.

"Revisar a forma como os produtos ou serviços chegam ao mercado é um bom começo para entender por que o negócio não dá o lucro esperado", diz Adir Ribeiro, da consultoria Praxis Education. "São muitas as empresas que perdem dinheiro simplesmente porque ninguém parou para refletir sobre qual é a forma mais eficaz de vender."

Para conquistar mais consumidores 

Em 2007, quando lançou a marca de lingeries Luett, a gaúcha Eliane Magnan, de 38 anos, achou que poderia economizar um bocado em despesas com representantes comerciais. Primeiro, ela já contava com 40 deles, que vendiam a marca Elegance, de sua empresa de mesmo nome.

Segundo, se eles se saíam bem com uma marca 40% mais cara que a Luett, era de esperar que não tivessem muita dificuldade com uma linha mais simples. "Bastaria incluir lojas populares próximas às rotas que eles já faziam" , diz Eliane. 

Chegou a funcionar assim durante alguns meses, num teste no Rio Grande do Sul. "Não deu certo", diz Eliane. "São dois mundos bem diferentes."

A Elegance é mais rentável, o que justifica que os representantes cheguem até a ajudar seus clientes a montar vitrines para ensinar a melhor forma de expor a mercadoria. O lucro da Luett vem do volume — enquanto um representante da Elegance vende um conjunto de lingerie, o da Luett vende seis. "O relacionamento é com grandes lojas de departamentos", diz ela. "A estratégia comercial é feita com base no equilíbrio entre preço e volume."

Eliane montou uma nova equipe comercial, hoje com 25 pessoas, e treinou-a para se dedicar só à Luett. No ano passado, elas venderam cerca de 650 000 peças Luett para 300 lojas multimarcas e redes de departamentos — enquanto os vendedores da Elegance fecharam contratos com 700 butiques, que adquiriram 250 000 peças.

Até agora, essa política comercial tem feito a empresa crescer. No ano passado, o faturamento da Elegance foi de 7,4 milhões de reais — praticamente o dobro em relação há cinco anos.  "Cerca de 40% das receitas agora vêm da nova marca", diz Eliane.

Para avançar em novos mercados

O administrador de empresas Matheus Stadler Góis, de 33 anos, visitou várias cidades do Brasil no ano passado para repetir um ritual que aprendeu ainda criança com seu pai.

Diante de uma plateia formada por representantes comerciais e vendedores, Góis borrifava jatos d’água numa placa onde há pouco havia aplicado um impermeabilizante fabricado pela sua empresa, a Hydronorth, que produz tintas e resinas em Cambé, no Paraná.

"Era assim que meu pai demonstrava como nossos produtos protegiam as casas da umidade", diz Góis. O teatrinho funcionou bem nos primeiros anos da Hydronorth, quando era o pai de Góis quem vendia pessoalmente os produtos nas pequenas lojas de material de construção da região de Cambé.

"Meu pai não pode mais visitar cliente por cliente", afirma Góis. "Os vendedores precisam saber como funciona o produto para tirar as dúvidas que surgirem."

Embora tenha feito a empresa crescer, em média, 25% anuais desde 2008, quando sucedeu o pai no comando, Góis estava preocupado. Já fazia dois anos que as receitas vinham crescendo abaixo do esperado. Nesse período, a Hydronorth estava presente em 2  500 estabelecimentos em nove estados.

"Fixei a meta de levar a marca para, pelo menos, mais quatro estados", diz Góis. "Podemos crescer em mercados nos quais a construção civil está aquecida, como Tocantins, Goiás e Mato Grosso do Sul."

A decisão trouxe um dilema que quase todo empreendedor enfrenta na hora de definir uma política comercial — como obter o máximo controle sobre os vendedores com o menor custo possível? O bom de entregar a tarefa de vender a representantes está no custo — como eles também trabalham para outras empre¬sas, acabam saindo mais em conta.

O problema é justamente esse — eles não atendem só a sua empresa. Como Góis poderia ter certeza de que os produtos da Hydronorth receberiam o empenho necessário para convencer os lojistas a comprar uma marca que eles pouco conheciam? 

Foi preciso redesenhar a estratégia comercial. Primeiro, Góis marcou no mapa todos os mercados nos quais a Hydronorth já atuava e os almejados. Depois, organizou-os em sete áreas.

Para cada uma, designou um gerente que conhecesse muito bem o mercado local. Onde não era possível remanejar alguém da própria equipe, foram feitas contratações. Os gerentes receberam a tarefa de identificar onde o controle de distribuição era fundamental.

"As cidades críticas eram aquelas em que a Hydronorth é quase desconhecida quando comparada à concorrência", diz Góis. "Nesses casos, foi mais seguro contar com vendedores próprios." 

Nos mercados em que a Hydronorth é mais competitiva, os clientes puderam ser atendidos por vendedores próprios ou representantes. Nesses casos, a decisão veio de uma conta simples.

Nos locais em que o  volume de vendas previsto é alto, calculou-se quanto as comissões, atreladas ao faturamento, custariam à empresa. "Se o valor fosse mais alto do que o pago a um vendedor próprio, consideramos a contratação", diz Góis. Dessa lógica nasceu um sistema misto de 74 vendedores, dos quais sete são próprios.

"Conforme as vendas aumentarem nas novas regiões, a tendência é termos cada vez mais vendedores próprios", diz Góis. Desde 2009, quando a nova política comercial surgiu, o faturamento dobrou e, no ano passado, chegou a 100 milhões de reais.

Para aumentar a lucratividade

A situação, cada vez mais frequente, deixava o paulistano Alexandre Pimentel, de 39 anos, muito preocupado. Toda semana, pelo menos dois representantes queriam autorização para aumentar o desconto previsto na tabela de produtos de sua empresa, a Marfinite, fabricante paulista de móveis, caixas e outros acessórios de plástico.

Estranhamente, ambos diziam precisar do abatimento extra para fechar um pedido de tamanho e endereço idênticos. "Eles disputavam o mesmo cliente", diz Pimentel. "Era preciso rever a política comercial para acabar com aquela canibalização." 

Um primeiro exame revelou que faltava à Marfinite definir o limite territorial de cada um dos 40 representantes de seus mais de 5 000 produtos. Parece básico, e é — mas no calor do crescimento não é raro aspectos fundamentais da estratégia comercial ficarem em segundo plano.

"Empreendedores envolvidos com a expansão muitas vezes se concentram em lançar novos produtos e conquistar novos mercados e esquecem a política comercial", afirma o consultor Diego Báez, da Heartman House. "Os esforços serão desperdiçados se, no final, tudo terminar em mais descontos."

Era basicamente isso o que acontecia na Marfinite. Desde 2009, as receitas cresceram, em média, 15% ao ano e, em 2011, alcançaram 140 milhões de reais. “A procura pelos nossos produtos aumentou muito”, diz Pimentel. “Como não era claro quem atendia quem, os representantes concorriam uns com os outros.” 

Com a ajuda de Flavio Tosello, executivo contratado para reorganizar a área comercial da Marfinite, Pimentel começou a arrumar a casa. Primeiramente, eles analisaram o histórico de compras dos clientes que haviam fechado negócio nos três meses anteriores. Ficou assim estabelecido: quem tivesse fechado a última venda em determinado cliente teria direito àquela conta a partir de então. Nos demais casos, a conta ficaria com o representante que fez a última visita durante os seis meses antes da partilha. 

A reorganização deu resultado. No primeiro trimestre de 2012, a receita média por quilo de plástico utilizado nos móveis aumentou em torno de 10% em relação ao mesmo período do ano passado.

"É um indicador de que a necessidade de dar descontos para poder fechar negócios diminuiu nos últimos meses", diz Pimentel. A lucratividade da empresa, que também foi beneficiada por um programa de controle de custos e uma reestruturação na produção, aumentou cerca de 12% no mesmo período. 

Para vender mais aos mesmos clientes

Vender mais aos mesmos clientes é uma das possibilidades mais interessantes de levar uma pequena ou média empresa ao crescimento, pois os custos para abrir caminho até eles muitas vezes já estão pagos.

É por isso que o engenheiro agrônomo Tércio Farias, de 34 anos, almoça todos os dias em algum dos 261 restaurantes atendidos por sua empresa, a Acqua Pescados, fornecedora de camarões de Salvador. "Quero saber o que os donos têm a dizer sobre os nossos produtos", diz Farias. "Assim, posso ter ideias de novas linhas que facilitem a vida deles."

Em suas visitas, Farias ficou sabendo que os custos de limpar os camarões, separá-los em porções e deixá-los prontos para o preparo são, em muitos restaurantes, equivalentes a ter um funcionário extra.

"O processo rouba tempo e recursos", diz Farias. Para a Acqua Pescados, descobrir como resolver o problema permite desenvolver produtos mais rentáveis, cobrando  preços que, mesmo sendo mais altos do que os do camarão inteiro, podem ser vantajosos para os clientes. 

Hoje, a Acqua Pescados vende, além do camarão comum, mais de seis alternativas do produto processado, em que variam características como tamanho e peso. Segundo Farias, um terço dos restaurantes já prefere pagar algo em torno de 15% mais pelo produto processado. 

Veja o caso da cadeia de restaurantes Porto Brasil, que mantém oito unidades em Salvador e seus arredores. "Os novos camarões ajudaram a baixar o custo de preparo de nossos pratos em 20%", diz a gerente Maria da Conceição Souza, uma das responsáveis pelas compras das matérias-primas utilizadas em todos os restaurantes da rede. 

Os 15 vendedores foram treinados para saber explicar aos clientes prospectados por que, embora mais caros, os novos produtos são um bom negócio. Além disso, eles são estimulados a trazer ideias. Um dos vendedores mais participativos é o pernambucano Hugo Sampaio, da filial de Recife.

Quando visita um cliente, Sampaio abre uma planilha em seu notebook e anota detalhes sobre os pratos do cardápio. "Faço muitas perguntas", diz Sampaio. Ele quer saber, por exemplo, de que tamanho são os camarões do molho do espaguete e se, para fazer um bom caldo, é preciso tirar a cabeça e a casca. (Não, não é.) 

Recentemente, Sampaio juntou informação suficiente para lhe dar segurança em sugerir que a empresa passasse a vender porções de exatos 300 gramas — hoje, um dos produtos com maior saída. A forma de recompensar vendedores motivados como Sampaio mudou.

Quem atinge as metas de faturamento, de conquista de novos clientes e de lucratividade das vendas fixadas para o trimestre pode ter a remuneração triplicada. "O sistema incentiva os vendedores a se esforçar  para fechar um número maior de negócios com os produtos mais rentáveis", diz Farias.

"Ao mesmo tempo, não é tão rígido a ponto de  impedir um vendedor de dar um desconto se ele considerar necessário."

Os resultados da política comercial da Acqua Pescados estão no balanço. No ano passado, o faturamento chegou a 9 milhões de reais - 50% mais que em 2010 — e a lucratividade foi 4% maior do que há três anos, quando a empresa só vendia camarões in natura.

Para melhorar a produtividade

Nos últimos dois anos foi muito difícil programar a produção de cookies e barrinhas de cereal na fábrica da Dauper, localizada em Gramado, na Serra Gaúcha. Em 2010, a empresa lançou uma linha de cookies, a Sense, e uma de barrinhas de cereal, a Gran Pure.

As duas marcas passaram a dividir espaço nas máquinas com os cookies e as barrinhas feitos sob encomenda para grandes varejistas, como o Pão de Açúcar e o Carrefour, que terceirizam para a Dauper a fabricação desses itens, que vão para as suas prateleiras com o rótulo da rede.

"Esse tipo de contrato exige uma grande flexibilidade", diz Marcio Peres, de 51 anos, sócio da Dauper. "Os supermercados pedem para acelerar ou diminuir o ritmo de produção conforme os produtos giram nas prateleiras."  

Para garantir que os contratos fossem cumpridos, o jeito era manter estoques de segurança — o que gerava outro problema. "Em diversas ocasiões tivemos de jogar tudo fora porque os produtos tinham passado do prazo de fabricação aceito por esses clientes", diz Peres.

"Era um desperdício que gerava altos custos." Às vezes, acontecia o contrário — o baixo nível dos estoques não permitia a entrega no prazo combinado. "Nesses casos, temos de pagar uma multa", diz o administrador Raul Matos, de 30 anos, o outro sócio da Dauper.

Peres e Matos passaram a viver aos sobressaltos. Num dia, eles tinham motivos para comemorar as crescentes vendas das novas linhas. (A aceitação das marcas Sense e Gran Pure foi tão boa que já representaram um quinto dos 22 milhões de reais de receitas que a Dauper obteve em 2011, 20% mais em relação a 2010)

Noutro, era dia de administrar a confusão provocada pelo desencontro entre a  programação da fábrica e as exigências dos clientes. "As dificuldades aumentavam conforme as novas linhas tinham mais saída", diz  Matos.

Se a causa dos problemas estava nos grandes clientes, então era neles que se deveria buscar a solução. Para isso, os sócios envolveram os funcionários da equipe comercial encarregados das encomendas de itens ter¬ceirizados. "Eles receberam a meta de melhorar as previsões de entrega, de forma que a fábrica tenha mais tempo para se organizar", diz Matos. 

A supervisora comercial Andréia Caberlon é um desses funcionários. Ela passou a seguir um método que lhe permitiu fazer previsões mais confiáveis. A cada mês, Andréia faz um levantamento do histórico de entregas feitas nos três meses anteriores a cada rede varejista e tira uma média semanal — é com esse número que a fábrica trabalha.

A cada  três dias, Andréia telefona para os compradores dos supermercados para perguntar a eles se há algum indicador que permita antecipar se a demanda por cookies e barrinhas está para aumentar — é o caso de uma promoção, por exemplo.

"Se houver sinais de que o número que passei para a fábrica precisa ser revisto, aviso imediatamente o pessoal da produção", diz ela. O sistema de remuneração também mudou — quanto mais entregas forem feitas no prazo e sem a necessidade de horas extras, mais alta é a retirada de Andréia. Evitar desperdícios também entra na conta.

O aumento da produtividade foi significativo — o índice de entregas fora do prazo caiu de 40% para 8% no final de 2011. "Além disso, podemos trabalhar com estoques 20% mais baixos", diz Matos. "As multas também caíram drasticamente e os nossos clientes estão mais satisfeitos."