Uso correto do marketing sensorial pode ajudar a vender mais

Heloiza Camargo

A música ambiente de uma loja ou o cheiro que os clientes sentem ao entrar nela podem não ser por acaso. Muitas vezes, o que está por trás disso é a aplicação do marketing sensorial, uma estratégia que visa despertar os cinco sentidos do consumidor para vender mais. Esse tipo de ação faz o cliente associar a marca a uma sensação boa, o que o leva a comprar mais, explica Marcelo D´Emidio, chefe do departamento de marketing e pesquisa da graduação da ESPM.

Segundo D’Emidio, o conceito do marketing aliado aos cinco sentidos chegou ao Brasil há cerca de quatro anos e as primeiras unidades a adotá-lo foram lojas conceito, aquelas em que o principal objetivo é transmitir a identidade da marca, sem necessariamente vender o produto em si. Depois, os varejistas perceberam que mexer com os sentidos poderia ser bom para os negócios e adotaram alguns princípios dessa estratégia nos pontos de venda convencionais. D’Emidio acredita que qualquer negócio feito para o consumidor final (B2C) pode se valer do marketing sensorial.

Para mostrar como um mesmo sentido pode ser trabalhado de maneira diferente em lojas conceito e tradicionais, D’Emidio dá um exemplo: “Enquanto na primeira você opta por um som ambiente que de alguma forma transparece a identidade da marca (mais lento ou mais urbano, por exemplo), na unidade convencional a música escolhida é aquela que aumenta o consumo, sem ter necessariamente alguma ligação com a marca.”

Com o crescimento do uso do marketing sensorial no varejo, aumentou também o número de consultorias especializadas em implantá-lo. “A consultoria traz conhecimento científico e pesquisas embasadas, que ajudam na hora de decidir em qual sentido do cliente a empresa deve investir. Há, porém, empreendimentos que aliam os sentidos às suas marcas de maneira empírica, como as padarias e docerias. Afinal, é quase óbvio que o cheiro dos alimentos ali servidos atrai mais gente”, afirma D’Emidio.

A rede de nuts glaceados Nutty Bavarian é um exemplo de empresa que aplica o marketing sensorial de forma empírica. Com um faturamento de R$ 18 milhões em 2009 e meta de atingir 130 pontos de venda nos próximos anos em todo o país, com foco no Rio de Janeiro e Santa Catarina, a franquia tem no marketing sensorial o seu principal motivador de vendas.

Numa pesquisa realizada pela empresa com pouco mais de 300 frequentadores de shoppings, 66,7% deles afirmaram ter sido motivados a comprar os produtos da Nutty Bavarian quando sentiram o cheiro das nuts glaceadas. O estudo mostrou ainda que a primeira sensação que vem à cabeça das pessoas quando elas pensam na marca é o odor adocicado das nozes, avelãs e amêndoas. “O produto feito na hora exala um aroma que atrai os clientes e cria uma identidade que é quase tão forte quanto a imagem de nossos quiosques. E isso sem precisar borrifar essências nos pontos de venda, como fazem muitas redes”, conta Adriana Auriemo, responsável pela criação da franquia no país.

Anote aí 19: Consumidor; Perdas; Luxo; Financeira; Shopper

SODERI, Catia. Consumidor multicanal – Ações em vários canais devem ser pensadas de forma sistêmica para otimizar resultados e reforçar o relacionamento das empresas com os clientes. Consumidor Moderno, ano 15, nº 149, julho de 2010, pp. 62-64.


BORGES, Bruna. Pequeno lojista não se previne contra perdas – Furtos e danos a mercadorias reduzem a lucratividade de empresários. Folha de S. Paulo, 29 de agosto de 2010, Caderno Negócios, pp. 1-3.


FERREIRINHA, Carlos et al. O mercado de luxo no Brasil 2009-2010 – Estudo MCF/GFK mostra que setor vem resistindo bem à crise no país e mais investimentos das marcas confirmam que mercados emergentes como este são maior aposta que os mercados maduros. HSM Management, ano 14, nº 82, volume 5, setembro de 2010, pp. 42-52.


GHIURGHI, Flavia. Saúde financeira – Saiba por que ter um bom suporte na área de contabilidade é vital para qualquer empresa. Gestão & Negócios, nº 24, pp. 36-38.


TURLÃO, Felipe. Hora da verdade – O segmento de shopper marketing começa a ser discutido no Brasil. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1.426, 13 de setembro de 2010, p. 28.

Seja um empreendedor gestor e aumente as suas chances de sucesso

Marco Túlio Fumis

Você tem uma ideia, muita coragem, ousadia e vontade de empreender. Faz as contas, aperta daqui, puxa dali e finalmente abre seu negócio. A satisfação é enorme e a convicção de que tudo dará certo é o maior combustível para investir toda a sua energia no projeto. E com muito suor e trabalho, as coisas começam a acontecer. O negócio prospera, a empresa cresce, é necessário contratar mais gente, criar áreas específicas e pensar nas próximas etapas. De repente você começa a perceber que está faltando braço e cabeça para tomar conta de tudo que é necessário. No entanto, as oportunidades continuam a aparecer... E a escapar de suas mãos.

Se você caro empreendedor, já passou por isto ou está enfrentando esta situação não se desespere. Você não e o único! Esta cena é muito frequente e acontece com grande parte dos empreendedores que criam negócios de sucesso em sua fase inicial. Porém, o próximo passo é o responsável por definir a continuidade do seu sonho ou o começo da decadência. Costumo defini-lo como o dilema “EXECUTOR X GESTOR”.

A maioria dos empreendedores que alcançam sucesso no início de seus negócios são exímios executores. Conseguem transferir suas ideias para a prática e colocam a mão na massa para levar o projeto adiante. São, ao mesmo tempo, estratégico e operacional, comercial e financeiro, comprador e vendedor. Participam de todos os processos e têm a confiança de quem sabe o que está fazendo. Muitos acreditam que serão capazes de continuar a fazer isto conforme o negócio vai prosperando.

Poucos se lembram que, em algum momento, é necessário mudar a estratégia e começar a delegar antes que seja tarde. Pois, a medida que um negócio cresce e prospera, novos desafios aparecem e o volume de atividades diferentes aumenta. Se um empreendedor não percebe este momento ou não abre mão de sua vontade ou habilidade de executar, poderá ter sérios problemas e colocar tudo a perder.

Um negócio possui três fases: start-up, crescimento e maturidade. A fase da maturidade é a que requer mais atenção, grande dose de humildade e visão por parte do empreendedor. Este é o momento de parar de executar e começar a gerir seu empreendimento. Ou seja, gerir significa encontrar maneiras e processos para manter o negócio em trajetória ascendente, sem que tudo ou a maioria das ações seja efetuada apenas pelos fundadores.

É a hora de compartilhar responsabilidades com as pessoas que vem mostrando capacidade de assumir tarefas mais importantes e essenciais para o bom andamento do negócio. Para que isso aconteça, este capital humano deve ter sido criado e desenvolvido ao longo do tempo sob o risco de não atender as demandas quando estas aparecerem.

Os empreendedores que pensam grande sabem quando esta hora chega; quando é preciso dividir para ganhar mais. Sabem que, a partir de determinado momento, por mais competentes que sejam, não conseguirão dar conta de tudo e para o negócio continuar crescendo terão que pendurar a camisa de executores e vestir, com orgulho e serenidade, a farda de gestores, contribuindo e muito para a prosperidade de seu sonho.

Classe C quer cores, extravagância e fartura

Priscila Zuini

A classe C já reúne 50% da população brasileira e carrega no bolso um terço da renda do país. São 37 milhões de famílias com renda mensal entre 3 e 10 salários mínimos, que respondem por 430 bilhões reais da renda anual da população. Para Renato Meirelles, sócio-diretor do Data Popular, a classe C não é um segmento, ela é o próprio mercado e muitas empresas já estão aprendendo a vender para ela.

Uma fatia que engorda ainda mais o mercado consumidor da classe C é a mulher. Na classe A, 25% da renda vem da mulher, enquanto na classe C essa participação chega a 41%. Meirelles acredita que a saída da mulher para o mercado de trabalho potencializa o poder de consumo, principalmente em relação aos serviços e produtos de beleza.

A velha história de que a classe C compra pelo preço também é derrubada por Meirelles. "O grande desafio das empresas é oferecer um produto que tenha bom custo-benefício", explica. Para entender melhor onde o que quer este público, o site Exame conversou com Renato Meirelles, que falou ainda sobre a melhor maneira de atingir a classe C.

EXAME - O mercado já conhece o potencial desta nova classe média? 
Renato Meirelles - Se pegarmos um histórico dos últimos 15 anos, estamos no que eu costumo chamar de terceira fase do mercado de baixa renda. Na primeira fase, as empresas ignoravam esse público, pensavam nele como um segmento. Na segunda fase, que foi entre 2000 e 2002, elas começaram a pensar que ele existia e que tinham que olhar melhor para ele. Depois da queda do Lehman Brothers, ficou claro que aquele não era um novo mercado, era o mercado da maioria.  Eles representam 81% dos cartões de crédito e 88% das compras em supermercados. Movimentam 834  bilhões de reais. Não é um segmento, é o verdadeiro mercado brasileiro.

EXAME - O Brasil tem estrutura para atender essa demanda? 
Meirelles - O Brasil vive em 2010 o primeiro ano da melhor década da história, tudo aponta para isso, os números do consumidor e da macroeconomia. Quem souber entender como funciona o consumo dessa nova classe média vai ser uma empresa de sucesso.

EXAME - As pequenas empresas também têm chance com a classe C?
Meirelles - Sim, isso abre uma enorme chance para os empreendedores. Elas tem um grande diferencial competitivo, que é estar perto desse público. Elas conhecem os consumidores, têm barriga no balcão e isso traz uma experiência real, do dia a dia mesmo. O outro lado positivo é que com a economia crescendo cada vez mais o potencial empreendedor tem ainda mais oportunidades. 

EXAME - As empresas já estão de olho nisso? 
Meirelles - A gente tem observado que elas estão no gerúndio, ainda no processo de estar indo melhorar, estar indo conhecer. Os pequenos tem isso mais claro. O mercado mudou, ele é mais sensível a esse tipo de demanda. Percebemos que o varejo entendeu a classe C primeiro, a indústria veio atrás e os bancos só agora estão prestando atenção.

EXAME -  Quais os principais setores que podem ganhar com o crescimento desse mercado consumidor? 
Meirelles - Diria que, principalmente, a indústria de serviços de beleza, por uma saída maior da mulher no mercado de trabalho que exige que ela cuide mais de aparência. Tecnologia e informática, como venda de computadores, cursos e manutenção, e o setor ligado à educação, como o de cursos profissionalizantes também têm destaque. Isso potencializa o pequeno empreendedor que quer abrir uma franquia de informática, por exemplo. Na classe C, o dinheiro que usam nesse tipo de coisa não é visto como gasto, mas como investimento. Quando ela gasta com isso, entende que está gastando para melhorar a qualidade de vida. 

EXAME -  Para atender a essa demanda, as empresas devem ter projetos específicos? 
Meirelles - Elas precisam entender se o portfólio de produtos dialoga ou não com o consumidor. Se você quer vender para todos, mire na classe C. É a verdadeira classe média brasileira. Se você puder vender para esse público, pode atender as classes A, B, D e E. A classe C se sente excluída se você falar só com a classe A e B, por exemplo. E tem mais, essa história de produto vagabundo e baratinho já não atrai esse público. O grande desafio das empresas é oferecer um produto que tenha bom custo-benefício. A baixa renda não compra mais só pelo preço. 

EXAME -  Existe uma maneira correta de se comunicar com a nova classe média?
Meirelles - Ele quer ter uma linguagem própria. Se for tratado como a classe A e B ele vai sentir um certo estranhamento. Ele gosta de uma comunicação mais colorida, por que as referências culturais e os padrões estéticos são outros. É alegre, é colorido, é extravagante, é farto. Diferente dos tons pasteis que a classe A gosta tanto. 

Vale lembrar que esse público é mais fiel às marcas do que nas outras classes sociais, já que o custo do erro é muito maior. Na hora de precificar, por exemplo, a linguagem direta funciona muito melhor. Se custa 100 reais e tem 30% de desconto, é melhor falar que de 100 sai por 70. Ele prefere um relacionamento pessoal, aquele do varejo tradicional e não o autoserviço. Quem tem um atendimento assistido, em que o vendedor oferece e mostra o produto, tende a ganhar vantagem.

E-commerce sem planejamento quebra PMEs

Natan Sztamfater

Em 2009, o e-commerce brasileiro somou um faturamento de R$ 10,5 bilhões, sendo R$ 1,6 bilhão contabilizado apenas no período do Natal.

De olho nesses dados, empresas se movimentam e investem cada vez mais neste oceano de oportunidades proporcionado pelos recursos da venda online.

Ter uma loja virtual não é a mesma coisa que manter uma loja física, ainda mais em tempos onde a mudança é mais rápida que no “mundo real”.

Diversos pequenos varejistas virtuais quebram logo no início do negócio. O que devemos fazer para mudar esse cenário?

O primeiro passo é o planejamento, enriquecido de pesquisas de mercado, análise de concorrência e planos de expansão alinhados com metas bem definidas, além de muito, muito trabalho e dedicação.

Alguns dos fatores que contribuem para os problemas vivenciados no e-commerce são:

·         Ideia de que o negócio virtual é mais barato por conta da falta de um plano de marketing sem pesquisas fundamentadas com profissionais do mercado;

·         Investimento em plataformas de tecnologia de baixa qualidade pelo preço;

·         Pouca análise de concorrência e falta de pesquisa sobre a viabilidade de venda pela web de determinada linha de produtos. As perguntas aqui são: Esse produto vai vender na web? Este produto já está saturado na web? Mesmo que a resposta seja não, o produto é próprio para venda na internet?

·         Atendimento falho, o que contribui para insatisfação de clientes que acabam não sendo fidelizados;

·         Falta de conhecimento e profissionalismo para atuar com a internet.

Confira agora os principais pontos que suprem os desafios a serem superados, mencionados nos itens anteriores.

Marketing digital e redes sociais no e-commerce

O plano de marketing deve ser muito bem definido e com grande parte de seu investimento voltado às mídias digitais e sociais, principalmente quando a marca ainda não é fortemente conhecida entre os consumidores.

Aproveite o cliente quando ele está perto do momento de decisão de compra.

Os mecanismos de busca e sites comparadores de preços estão no topo do ranking. Em seguida, boas ações de email marketing, personalizadas e segmentadas, contribuem para maior taxa de conversão em vendas no e-commerce.

Porém, isso não é regra, há uma necessidade eminente de testar qual ou quais ferramentas de marketing digital são mais adequadas à realidade de cada e-commerce e, a partir daí, então aplicar o que traz mais ROI.

Nesse caso, também é preciso contar com a ajuda de profissionais da área para que todo investimento não seja em vão. Ele pode criar ações ainda mais inteligentes para conseguir o melhor retorno sobre o investimento e, não se esqueça, na internet tudo pode ser mensurado.

Tecnologia adequada ao e-commerce

Em relação ao investimento em tecnologias de e-commerce, mesmo no início, pense em ferramentas que, acima de tudo, sejam completas, mesmo que o valor seja superior.

Verifique se ela possui hoje todas as funcionalidades que seu negócio demanda. Se baseie em modelos de e-commerce que atuam no mesmo mercado que o seu e já possuem sistemas adequados para o giro do negócio.

A plataforma deve estar preparada para integrar-se com ferramentas de análise de resultados na web, como o Google Analytics, por exemplo.

Concorrência, atendimento e fidelização no e-commerce

Na análise de concorrência, veja como as lojas virtuais do mesmo segmento se comportam fora do país, faça pesquisas em sites internacionais.

Para fidelizar o cliente, o atendimento é um dos fatores fundamentais. A partir dessa conquista, a probabilidade de viralização (boca a boca) aumenta consideravelmente.

O ideal é igualar o atendimento de excelência baseado nos grandes lojistas virtuais. Se a estrutura de atendimento for pequena no início, gerencie a expectativa de seu cliente.

Se você já possui um negócio no ambiente físico e quer abrir um portal de e-commerce com o mesmo business da loja física, tem tudo da mão: a garantia de que seus fieis clientes e a sabedoria de como ter e manter um empreendimento.

Estamos vivendo um momento de migração de compras do mundo físico ao digital. Como cliente, você certamente, ao decidir comprar pelo e-commerce, vai querer adquirir um produto, cuja marca já conhece no ambiente offline.

Antes de tomar qualquer decisão relacionada à abertura de uma empresa no e-commerce ou mesmo tomar novas atitudes para alavancar as vendas de quem está presente na internet, é essencial conversar com pessoas experientes do mercado, seja com uma consultoria ou contratação.

O e-commerce exige tecnologia, agilidade, inovação, parcerias diferenciadas e acompanhamento do perfil do target. O empreendedor precisa de ajuda profissional para não errar no começo do e-commerce. 

Dez princípios para uma gestão responsável de produtos

Georjean Adams

Parece haver um pressuposto crescente de que é possível fazer produtos totalmente seguros, sem riscos para a saúde ou o meio ambiente, que não esgotem os recursos naturais, sem uso de energia líquida, sem resíduos, sem o aquecimento global e que isentem seus usuários de responsabilidade.

Desculpa, mas até onde eu saiba a segunda lei da termodinâmica ainda persiste, ou em português claro, não existe almoço grátis (do ditado americano “there’s no free lunch”). Não podemos desfrutar dos benefícios de alguns produtos sem a degradação do meio ambiente e alguns riscos para a saúde. Mas podemos ser mais seguros e sustentáveis na forma como fazemos e utilizamos esses produtos, se adotarmos a gestão de produtos.

Minha definição de gestão de produtos: ocorre quando todos os envolvidos em seu ciclo de vida assumem a responsabilidade de reduzir o risco de efeitos adversos dos impactos ambientais, à saúde e à segurança, para obter o máximo valor desse produto.

O uso deste termo por parte de governos e ONGs, como o Product Stewardship Institute (Instituto de Gestão de Produtos), para transferir aos fabricantes os custos de reciclagem (ou seja, "responsabilidade ampliada do produtor"), não é o objetivo desse artigo. Enquanto a logística reversa de produtos pode ser a solução correta para alguns fabricantes, o gerenciamento de produtos possui um valor mais amplo, que se aplica a todos os participantes do ciclo de vida de um bem e encoraja a consideração desse ciclo por todos.

Os 10 princípios abaixo são a chave para alcançar a responsabilidade pelo produto e se aplicam a cada uma das etapas de vida de qualquer mercadoria:

1. Responsabilidade compartilhada: assumir a responsabilidade para garantir que os produtos sejam geridos de forma segura em todo o seu ciclo de vida, sejam eles fornecidos, fabricados, distribuídos, utilizados, descartados ou reciclados. O fabricante de um produto não tem o controle completo sobre todos os atores ao longo da vida desse item. Não importa quão "infalível" um produto seja, cada um de nós tem a obrigação de garantir a melhor gestão.

2. Pensar no ciclo de vida: trabalhar para prevenir ou reduzir significativamente os riscos e aumentar a sustentabilidade em todo o ciclo de vida do produto. Isto pode variar desde o redesenho do produto até a regulamentação para a retirada do item do mercado. Um programa de devolução de produtos pode ser um componente efetivo e eficiente de gestão, em alguns casos, assim como seria substituir componentes por versões mais seguras. Mas cuidado com as consequências inesperadas, pois você pode corrigir um problema apenas para criar outro.

3. Conhecimento: compreenda os potenciais riscos ambientais, para saúde e segurança de suas ações – os perigos inerentes associados aos materiais aplicados e os riscos que podem causar. Além disso, compreenda os outros impactos do ciclo de vida. O maior peso para o desenvolvimento do conhecimento dos perigos de um produto recai sobre o fabricante, pois é ele quem define o que é o produto. Compreender outros componentes de risco e exposição é mais difícil. Os desafios de adquirir o tipo correto de informação são abordados por alguns dos princípios a seguir e são temas de debates vigorosos em torno da ciência, das informações comerciais de propriedade, da transparência e das políticas públicas sobre como e quando algo é "suficientemente seguro".

4. Comunicação com a cadeia de fornecimento: compartilhe as informações necessárias com os outros, a fim de compreender os riscos e gerenciá-los em sua parte da cadeia de abastecimento. Os produtos fazem parte de sistemas complexos que envolvem uma série de fornecedores e clientes (incluindo manipuladores de resíduos). Você precisa ajudar as pessoas atrás e à frente na cadeia, a fim de minimizar o impacto do ciclo de vida total e promover práticas mais sustentáveis.

5. Stakeholders: compreenda as preocupações do conjunto de participantes que influenciam o sucesso do produto – funcionários, acionistas, fornecedores, vizinhos, governos, parceiros e grupos de interesse público. Determine o que você precisa fazer para garantir a esses interessados que um produto é gerido de forma segura. Trabalhe em conjunto para encontrar as melhores soluções para preservar os benefícios e reduzir os riscos. Os stakeholders determinarão o que é "suficientemente seguro".

6. Trabalho em equipe: determine quem sabe o quê, onde, por que e o como de um produto, para assim encontrar soluções mais sustentáveis. Gestores de produtos não trabalham sozinhos. Eles devem trabalhar em estreita colaboração e confiar nos especialistas de cada aspecto do ciclo de vida de um produto. De modo que os riscos possam ser caracterizados e controlados (marketing de fabricação, pesquisa, jurídica, saúde e meio ambiente, relações públicas etc). Equipes de peritos também são necessárias para continuar a desenvolver padrões confiáveis para avaliar e comunicar informações sobre os riscos para os clientes.

7. Consciência: procure novas informações relativas a riscos e produtos mais seguros. Disponha de processos que gerenciam e respondam rapidamente às mudanças que podem afetar a segurança do produto, tais como mudanças em recursos, processos, ciência, tecnologias, usos, usuários/clientes e as expectativas de regulamentação. Tente antecipar-se e chegar à frente das mudanças.

8. Inovação: um compromisso com a gestão do produto estimula a inovação para reduzir riscos e melhorar o valor, para assim atender ao cliente e as necessidades da sociedade com novos processos e produtos melhores. Sustentabilidade e segurança aliadas ao processo de concepção do produto é a maneira mais eficaz de uma empresa realizar a gestão do produto.

9. Gestão: implemente práticas que se modifiquem continuamente para o gerenciamento de produtos. Crie um ciclo contínuo de planejamento, ação, verificação e modificação em curso e todas as outras ferramentas de gestão que você já usa para aplicar a gestão de produtos, tal como qualquer outra atividade. Mais importante ainda, a gestão do produto não é um projeto de uma única empreitada, é uma maneira de pensar e agir responsavelmente.

10. Integração: a gestão do produto deve ser parte integrante da atuação e cultura de uma empresa. Não pode ser um programa descolado do dia a dia da empresa, realizado por um grupo de funcionários de uma filial, afastado do organograma. Cada função contribui para o impacto do ciclo de vida de um produto. Os consumidores individuais também devem ser guardiões do produto, sempre que comprarem, usarem e descartarem qualquer mercadoria. Todos nós devemos nos perguntar: "Isso é a coisa responsável a fazer?" Os princípios da boa gestão de produtos devem se tornar senso comum.