Quanto mais longe do líder, melhor

Lucas Amorim

Uma conversa sobre os negócios comandados pelo gaúcho Eduardo Kunst, presidente da Artecola, pode parecer um bocado caótica. Ele discorre com a mesma desenvoltura sobre assuntos tão distintos quanto a construção de casas populares feitas de plástico e tecnologias para encravar cristais Swarovski em sandálias Havaianas. Por trás dessa aparente falta de foco está uma estratégia que mudou o perfil de uma companhia que até seis anos atrás fabricava uma infinidade de variações de produtos para um único mercado: eram cerca de 2 000 tipos de cola e outros componentes fornecidos a fabricantes de sapatos. Hoje, a Artecola produz inacreditáveis 5 000 itens, vendidos para setores que vão da construção civil à indústria automobilística. Em muitos desses mercados, sua participação é quase marginal. É o que acontece, por exemplo, com as botas industriais que levam em sua produção o mesmo material utilizado na blindagem de automóveis. A Artecola, uma das poucas fabricantes desse tipo de equipamento no mundo, vende apenas 3 000 pares por ano, a um valor equivalente a 500 reais cada um. Isoladamente, esse resultado pode parecer - e de fato é - pouco expressivo. Mas foi graças à multiplicação de milhares de produtos de nicho, como as botas industriais, que as vendas da empresa cresceram 55% desde 2006, atingindo 280 milhões de reais no ano passado (veja quadro). "Hoje, não fazemos produtos padronizados para chegar à liderança", diz Kunst, de 42 anos, neto do fundador da companhia. "Somos especialistas."

Vender milhares de produtos e serviços especializados em pequenos lotes - e ganhar muito com a soma de pequenas escalas - é uma estratégia típica dos tempos de internet. Em 2006, o jornalista americano Chris Anderson, editor da revista Wired, transformou-a em tendência ao cunhar o termo "cauda longa" para designá-la. Para compor o conceito, Anderson inspirou-se no fato de que, graças à internet, a soma dos milhares de produtos de nicho que não chegam às prateleiras dos supermercados ou às telas de cinema se transformou num mercado em si mesmo - tão relevante quanto o dos produtos de massa. "Um número muitíssimo grande (os produtos que se situam na cauda longa) multiplicado por um número relativamente pequeno (os volumes de venda de cada um) ainda é igual a um número muito grande", diz Anderson em seu livro A Cauda Longa. "Os grandes sucessos são a exceção, não a regra. Entretanto, vemos indústrias inteiras respirando esse ar rarefeito."

No caso da Artecola, a adoção dessa estratégia precedeu os impactos causados pela internet - e surgiu como solução para um problema que abateu a companhia no final dos anos 90. Na época, a invasão de produtos chineses no mercado brasileiro devastou a indústria de calçados do interior gaúcho, até então a principal cliente da Artecola. A ideia de expandir sua atuação para outros setores nasceu depois que Kunst, então diretor comercial da companhia, fez um curso de globalização na Universidade da Califórnia. Lá aprendeu que ingressar simultaneamente em diversos nichos - e se tornar lanterninha por convicção - poderia ser a saída para que pequenas empresas locais não fossem esmagadas por concorrentes poderosos. Quando voltou ao Rio Grande do Sul, Kunst convenceu o pai, Renato, então presidente da companhia, a iniciar uma transformação. Até 2000, 90% da receita da Artecola vinha de componentes para calçados. A empresa fazia solados, tintas, vernizes e até sapatos para exportação. Boa parte desses produtos, que integravam o portfólio desde a década de 60, deixou de ser fabricada de uma só vez naquele mesmo ano. Restaram apenas os adesivos e os laminados (as peças plásticas que dão forma aos calçados). Com pequenas alterações, esses itens podiam ser empregados nos mais diversos setores, como indústria automotiva e construção civil. Num primeiro momento, as vendas caíram 15%. "Não foi fácil, mas precisávamos de uma mudança radical", diz Kunst.

PARA INGRESSAR NESSA cauda longa em setores novos, os executivos da Artecola tiveram de montar uma nova estrutura de inovação. No início da década de 2000, a companhia tinha apenas um centro de pesquisa e desenvolvimento, localizado em sua sede, em Campo Bom, na Grande Porto Alegre. Hoje, são seis unidades (cada uma delas especializada em um setor diferente), que empregam cerca de 80 pesquisadores e exigiram investimentos de 5 milhões de reais em 2009. Para monitorar a abertura de cada um dos novos centros, a empresa criou em 2007 um comitê de inovação liderado por José Antonio Martins, um dos cinco integrantes de seu conselho de administração e ex-vice-presidente da fabricante de ônibus Marcopolo. Todos os meses, Martins se reúne com Kunst e seu pai (hoje presidente do conselho) para avaliar os projetos considerados mais promissores. Em geral, são submetidos 100 projetos por ano e aprovados 60 - tão diferentes como uma linha de plásticos para construção que utiliza fibras naturais de cana-de-açúcar e um adesivo spray para fixar pisos e azulejos. Hoje, além das pesquisas internas, os laboratórios gerenciam parcerias com fabricantes de plásticos e adesivos da Alemanha, da França, da Itália e da Suíça, e ainda com outras dez universidades e centros de pesquisa brasileiros, como a Universidade Federal de São Carlos, no interior de São Paulo. Essa estrutura permite o lançamento de cerca de 300 produtos todos os anos. Alguns deles são fabricados para um único cliente e por tempo determinado, como no caso de uma variedade de cola capaz de fixar cristais Swarovski em sandálias Havaianas, desenvolvida para a Alpargatas em 2003.

O ingresso em alguns nichos só foi possível com uma estratégia de expansão cuidadosamente mapeada, que resultou na aquisição de oito empresas especializadas nos últimos quatro anos - no Brasil, na Argentina, no Chile, na Colômbia, no México e no Peru. Para farejar os potenciais alvos, a Artecola criou em 2006 uma área de novos negócios, que mantém permanentemente dois executivos em viagem pelo Brasil e pela América Latina em busca de empresas e novas áreas de negócio. Nesse processo de internacionalização e diversificação, a companhia contou com a consultoria informal de Nestor Perini, presidente da Lupatech, fabricante gaúcha de válvulas para as indústrias de petróleo e automotiva, que desde 1990 atua fora do país. "Mostrei ao Renato e ao Eduardo que era importante manter os executivos das empresas compradas, porque eles conhecem a fundo os mercados locais", diz Perini. Em 2009, a Artecola apareceu em nono lugar no ranking das empresas mais internacionalizadas do Brasil, de acordo com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "A Artecola teve sucesso porque escolheu a região certa, a América Latina, em vez de se aventurar em mercados muito mais competitivos, como o europeu e o americano", diz o americano Jase Ramsey, professor da Dom Cabral e coordenador do estudo.

Uma das aquisições feitas pela Artecola resultou no ingresso da empresa num de seus mais novos negócios - o de casas com base de aço e paredes de plástico. "Como as casas são mais flexíveis do que as tradicionais de tijolo e concreto, têm grande chance de emplacar em países expostos a terremotos", afirma Kunst. Segundo ele, a Artecola já está negociando a venda de 3 000 unidades para a reconstrução da cidade chilena de Concepción, atingida por um intenso tremor de terra em março. É com projetos como esse que a companhia pretende alcançar um faturamento de 750 milhões de reais até 2015. "Queremos ser um dos maiores exemplos de que focar os nichos po de ser, sim, um grande negócio", diz. 

Uma empresa, 5 000 produtos

Como a Artecola criou uma nova estrutura de inovação

MAIS PESQUISA

2006: Havia apenas um centro de pesquisa em Campo Bom, no Rio Grande do Sul

HOJE: São seis centros de pesquisa e desenvolvimento no Brasil, no México e no Chile. Além disso, conta com 15 universidades e empresas parceiras de inovação no Brasil, na França, na Itália, na Suíça e na Alemanha

MAIS ESPECIALIZAÇÃO

2006: Nove fábricas especializadas em produtos para calçados e para a indústria automobilística

HOJE: 13 unidades que atuam em calçados, automóveis, construção civil, papel e embalagens

MAIS PRODUTOS

2006: Cerca de 2 000

HOJE: São 5 000, como adesivos para uma linha de sandálias Havaianas com cristais Swarovski, casas de plástico e botas de proteção usadas por bombeiros nos Estados Unidos

RESULTADO (faturamento em reais)

2006: 180 milhões

2009: 280 milhões

Fonte: empresa

Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.

São Paulo está entre as piores cidades do Estado para idosos

Vinicius Queiroz Galvão

Estudo do governo de São Paulo divulgado ontem mostra que a capital é uma das piores cidades do Estado em condições de vida para os idosos. Dos 645 municípios paulistas, a cidade de São Paulo está na 503ª posição, com 38 pontos numa escala de zero a cem.
Para a dentista Helena Baitz, 66, o que São Paulo oferece para os idosos é "um horror". "Eu me reúno com grupos de amigos para cantar e nos divertir, mas é um grupo. A maioria dos idosos tem mais motivos de insatisfação que de alegria", diz.

O índice do estudo leva em conta mortalidade precoce dos idosos, acesso à renda e participação em atividades culturais e esportivas, por exemplo. Entre as dez maiores cidades do Estado, apenas uma -São José dos Campos- tem índice considerado alto pelo governo. As outras nove têm pontuação em torno de 50 ou abaixo.

"A proporção de idosos é maior nas pequenas cidades. E é mais fácil o poder público localizar essa faixa etária e dar atenção a ela", diz Felícia Madeira, diretora-executiva da Fundação Seade, que fez o levantamento em conjunto com a Secretaria Estadual de Assistência e Desenvolvimento. "Se as cidades não fizerem nada, será uma bomba-relógio em todas as áreas", afirma o secretário, Rogério Amato.

Para Wilson Jacob Filho, professor titular de geriatria da Faculdade de Medicina da USP, as cidades menores são melhores em qualidade de vida para os idosos. Segundo diz, em todo o mundo os índices mais altos de longevidade não estão em megalópoles como São Paulo.

"A cidade foi se transformando num ambiente hostil e não acolhedor a um idoso que tem algum grau de limitação", afirma. "Nas cidades pequenas, as coisas são mais próximas, o idoso transita com facilidade. Além disso, na capital os familiares dos idosos são comprometidos com o trabalho. No interior sempre tem alguém mais perto para cuidar do idoso."

Bailes e ginástica

A rotina de Donária de Lima Moreira, 85, é o retrato do dia a dia dos idosos de Santo Antônio da Alegria (a 331 km da capital), de 6.000 habitantes e cidade de SP com melhores condições para os idosos.

Ontem, Donária acordou uma hora mais tarde, às 4h, porque na véspera ficara até a meia-noite assistindo ao jogo do São Paulo, seu time do coração. "É que às 7h já tinha de estar na aula de ginástica e, antes disso, precisava fazer muita coisa aqui em casa", disse. Antes de se exercitar no Centro de Convivência do Idoso, ela arrumou a casa, passou e lavou roupas e alimentou as galinhas.

Mas é aos sábados, dia de baile no CCI, mantido pela prefeitura, que a vitalidade dela se destaca. Donária é apontada pelas colegas como uma das mais animadas. "O que tocar eu danço. Bolero, valsa, forró", diz. O casal Orildes José Firmino, 77, e Marcília Naves, 68, redescobriu o prazer de namorar há dez anos. Viúvos, resolveram tentar um novo relacionamento. Hoje, elogiam a tranquilidade da cidade e frequentam as aulas de ginástica e o forró.

Serviços on e off

Marcel Sacco

Há alguns anos, iniciou-se um caloroso debate sobre o que era comunicação “off-line” e “online”, buscando-se entender onde se iniciava uma e terminava a outra, quais eram as fronteiras. Quem deveria cuidar da comunicação digital e da comunicação tradicional: as mesmas agências ou agências distintas? Nos grupos de marketing, uma das principais questões era ter foco nas duas linhas de atuação, garantindo que não se privilegiasse demasiadamente a segunda em detrimento da primeira, pois enquanto uma era segura e de retorno conhecido, a outra era ainda para ser desbravada e o retorno financeiro, apenas um desejo e uma intenção, que ainda não tinham sustentação nos balanços e nos cálculos de ROI das empresas.

Um pouco mais de um par de anos depois, ficou evidente que “on” e “off” iriam conviver para o resto de nossas vidas, e que essa convivência era multiplicadora de resultados. Começou a se materializar o conceito que todos vendiam, mas não entregavam: experiência 360 graus, baseada na tecnologia e na lógica digital, permitindo que a integração entre várias áreas da comunicação fosse possível e, o melhor, com resultados financeiros tangíveis. É o desdobramento desse conceito “on” e “off” para a cadeia de serviços que quero destacar nessa coluna.

No Dia das Mães, decidi dar um refrigerador de presente para a minha mãe. Consultei todos os sites das grandes redes de varejo. Pesquisei todas as marcas, modelos e especificações que me interessavam. Mas, como é comum em uma compra de bens semiduráveis, eu precisava ter o contato físico com o produto: dar uma olhada para ver se o freezer tinha o tamanho adequado para gelar todas as bebidas nos nossos almoços de domingo, se o refrigerador daria conta de preservar a comida de uma família relativamente grande e festeira como a minha, sempre reunida na casa dos meus pais.
De posse de toda a informação levantada, fui visitar duas lojas físicas, uma de cada uma das maiores redes de varejo do País, em busca de “ver para crer” e decidir-me entre alguns modelos pré-selecionados. Sábado pela manhã, véspera do Dia das Mães.
Ao chegar à primeira delas, fui surpreendido e frustrado por um estoque pequeno de modelos. Por volta de oito, somando-se todas as marcas. Quando perguntei sobre minhas pré-selecionadas, o vendedor prontamente respondeu dizendo que não as tinha na loja, mas poderia mostrar-me no site da empresa. Senti-me voltando à estaca zero. Saí de casa porque queria ver os refrigeradores, e ele queria me mostrar no site? Era como se ele estivesse me dizendo: “o que você veio fazer aqui?”.

Obviamente insatisfeito, segui para a segunda loja, essa de outra grande rede, concorrente da primeira. Procurei por uma loja maior para garantir que tivesse mais modelos para abrir as portas, verificar a qualidade do material e namorar um pouco mais antes de decidir-me por uma compra de quase R$ 2 mil.

Achei que tinha feito um bom negócio. Havia nessa megaloja muito mais modelos do que na anterior e consegui verificar inloco se minhas expectativas estavam corretas. Decidi-me por um modelo e, quando iniciei a conversa para fechar negócio, veio mais uma surpresa: nem o preço nem as condições de pagamento que eu havia encontrado no site da mesma loja onde eu estava poderiam ser honrados na compra ali, na hora. Eram mais de 10% de diferença de preço e juros zero na internet para pagamento em 12 vezes versus — acreditem — 20% na loja. Como eles não podiam fazer o mesmo preço e me dar as mesmas condições para pagar que anunciavam na rede?

Razões ao vendedor não faltaram: “na internet eles não têm o custo do espaço físico”, “na internet eles não pagam comissão para a gente”, “é, o senhor imagina onde vão parar nossos empregos”. Impressionante: por alguns minutos imaginei que eram duas empresas diferentes! O pior é que, mesmo estando ali, na frente do refrigerador que eu queria comprar, novamente a minha única alternativa era voltar para casa e comprá-lo a partir do meu computador. E se eu comprasse em um terceiro site? Faz sentido deixar um cliente disposto a comprar um refrigerador sair da sua loja por não ter o produto ou por não alinhar condições de preço e pagamento?

Juntar on e off-line! No serviço agregado aos produtos, essa integração também é necessária. Não são dois mundos diferentes e os consumidores não os separam. A experiência com as marcas e os produtos tem que ser completa, e passa por toda a cadeia de negócio. Da escolha do produto, passando pelos canais de distribuição e pela comunicação, até o serviço pós-venda, tudo tem que estar alinhado. Embora pareça óbvia, essa tarefa ainda é um dos maiores desafios de todas as empresas. Elas têm que adequar suas ofertas para que problemas como esse sejam minimizados e para que as diferenças logísticas dos vários canais de distribuição sejam transparentes para o consumidor. Diminuem a irritação e a frustração enquanto aumentam a satisfação e a fidelidade.

Inovação: os ensinamentos básicos para sair da teoria para a prática

Guilherme Neto

Inovação é um assunto que sempre está na ponta da língua dos profissionais de Marketing. Todos querem descobrir e aplicar novas tendências antes dos concorrentes, de forma a se diferenciar e chamar a atenção de consumidores para seus produtos. O que muitos ainda tentam descobrir é a fórmula correta de transformar a teoria em prática com o menor risco possível.

Essa busca por inovação deve ser fomentada entre todos os profissionais de uma empresa para gerar resultados eficientes. O trabalho de gestão da inovação tem este objetivo, gerindo um ambiente onde a busca pelo novo é algo constante e onipresente, com a cultura da empresa voltada à inovação.

Essa gestão não tem começo, meio e fim, segundo Paulo Sérgio, Diretor do Centro de Inovação da ESPM. “Ela não pára nunca e todos devem estar envolvidos”, diz, em entrevista ao Mundo do Marketing. Essa iniciativa pode ser motivada pelo líder da empresa e pelas estratégias corporativas. “O líder deverá fazer o monitoramento dessa cultura. Torna-se um quadro comportamental que uma empresa deve realizar para não ficar obsoleta”, explica Charles Bezerra, Diretor Executivo da GAD’Innovation.
Nova agência do Gad’ oferece consultoria de inovação.

O executivo deixou a Motorola há dois meses para comandar a operação da nova agência do grupo GAD’, inaugurada há duas semanas. A nova consultoria de inovação está trabalhando inicialmente com a carteira de clientes da holding e deverá faturar R$ 20 milhões em 2015 – 15% do faturamento total previsto pelo grupo.

Com esse objetivo, Bezerra promete por em prática muitos dos jargões de inovação proferido pelas empresas que, segundo ele, não são cumpridos. Isso ocorreria pela constante preocupação pelo novo que motiva as companhias a inventarem novas formas para realizar antigas ações de Marketing, sem se preocupar no “porque fazer” e “para quem fazer”.

Para descobrir essas respostas, a Gad’Innovation ficará responsável por acompanhar o cliente em ações de pesquisa, planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos e tudo que envolva o lançamento de novos bens e serviços. “É preciso endereçar as perguntas certas para as pessoas certas. A agência propõe-se a ser um instituto de pesquisa de monitoramento do presente para pensar o amanhã, o futuro. Para ajudar o líder e sua empresa a semear e colher os frutos das inovações, posicionando-a à frente dos concorrentes.”, ressalta Bezerra ao site.

Inovações não precisam lidar necessariamente com novas tecnologias

As inovações também são possíveis em pequenas e médias empresas, sem a necessidade de grandes investimentos, já que não necessariamente estão atreladas ao desenvolvimento ou uso de novas tecnologias. “É claro que aquelas inovações de grande impacto, com grandes recursos por trás, envolvem novas tecnologias. Mas é possível inovar sem grandes recursos”, explica o professor da ESPM.

Entre as atuais tendências de inovação apontadas pelo professor estão a preocupação com a sustentabilidade, com a saúde e bem estar de funcionários, consumidores e ações de relacionamento com foco no consumidor, de forma a aproximar-se deles. “É preciso inovar além do produto. Muitas poucas empresas estão atentas a isso e acabam reunindo seus esforços de competitividade em um bem ou serviço, sem procurar se diferenciar de outras formas”, explica Paulo Sergio.

O risco nunca deixa de existir, é claro. Porém, esse é o desafio que as empresas devem enfrentar para não ficar para trás. “A questão é crucial. Não é para ser um projeto paralelo da companhia, mas sim central. A inovação é multidisciplinar e deve envolver todas as áreas da empresa”, relembra Bezerra.