Administradores
No mundo dos negócios, a maior parte das pessoas vai ignorando as condições que apontam a necessidade de mudar e, quando percebem, já não há mais tempo para reagir. Apesar de muitos dos seres humanos saberem lidar com a mudança, o que preocupa, na verdade, é saber se estamos treinando as pessoas adequadamente para lidar com a velocidade da mudança.
Agilidade, flexibilidade e velocidade são essenciais, principalmente porque sabemos que as mudanças não acontecem em 24 horas. A mudança é um programa intensivo de ação, necessária em altas doses para que seja bem-feita.
Reconhecimento - O reconhecimento da necessidade de mudança, freqüentemente, surge no nível da alta administração, mas o sinal de alerta pode vir dos clientes ou dos departamentos que começam a se sentir travados por um processo deteriorado ou problemas de produtividade. Qualquer que seja o ponto de partida do processo de mudança, é preciso que seja disseminado até abranger toda a empresa.
É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento.
Os empresários têm de levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. Aos empresários ainda consiste a obrigação de incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações.
Resistências - Por incrível que pareça, é fato que a massa dos funcionários operacionais é bem menos resistente às mudanças que os seus líderes. Treiná-los, porém, para encarar este processo com naturalidade é extremamente importante. Mas é preciso começar pelos líderes, porque são eles que vão passar a credibilidade que os colaboradores precisam para confiar em todos os processos que envolvem as mudanças. Quanto mais segurança os funcionários tiverem no aspecto positivo da mudança, mas rápido as coisas tendem a acontecer. Mas essa confiança virá principalmente dos líderes, porque, muitas vezes, as mudanças são entendidas como a “reengenharia do passado”, na qual estavam incluídas centenas de demissões. Hoje, também mudou essa e outras questões da gestão.
Quanto menor o turnover mais fácil é de se conduzir um processo de mudanças eficaz. É preciso conscientizar que mudar não é pular de “galho em galho”. Como dizia Lavoisier: “Na natureza nada se perde, nada se cria. Tudo se transforma”. É isso que precisamos: fazer com que líderes e liderados entendam com naturalidade a mudança.
Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco. E quando paramos para pesar todos os riscos que envolvem as mudanças, chegamos à conclusão de que a única forma de ter mais segurança é conhecer muito bem todas as variáveis que envolvem o processo.
Ativo natural - O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança. Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.
Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são funda-mentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.
Então, aqui temos 5 passos que vão ajudá-lo a melhorar a gestão de pessoas e processos, considerando que os processos são resultado direto do comportamento das pessoas:
1. Estimule a autoconfiança
Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças.
2. Satisfaça necessidades, e não vontades
Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar.
3. Forneça aos liderados o que eles precisam, e não o que eles querem
Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos.
4. Sirva-os, em vez de querer que eles o sirvam
Em todos os processos é importante ficar claro que o líder está junto com a equipe, para deixá-los trabalhar, e isso inclui facilitar tudo o que estiver ao seu alcance para aumentar a velocidade da execução. Servir a equipe e mostrar que este é o seu papel faz uma diferença enorme nos resultados.
5. Certifique-se de que as razões das mudanças são transparentes para todos
Acima de tudo, é importante fazê-los entender que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que imaginam. Mas, você só poderá descobrir isso, quem experimentar!
A mudança e o aprendizado serão novos companheiros contínuos em nossas vidas. É preciso não só aceitá-los, mas recebê-los bem. Isso pode fazer uma grande diferença para você chegar ao sucesso que tanto almeja. Afinal, “o que quer que o fez ter sucesso no passado não o fará ter sucesso no futuro”. Pense nisso e mude, antes que alguém faça isso por você!
Carlos Cruz
O mercado está cada vez mais concorrido. As empresas estão investindo na qualificação dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o mundo dos negócios está instável.
Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?
Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a análise S.W.O.T., que consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto.
É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.
O termo S.W.O.T. é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de:
• Forças (Strenghts),
• Fraquezas (Weaknesses),
• Oportunidades (Opportunities) e
• Ameaças (Threats).
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.
A análise S.W.O.T. é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em ‘ambiente interno’, composto pelos itens: forças e fraquezas. Já o ‘externo’, está relacionado às oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.
Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos, você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas.
Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro "A Arte da Guerra" já dizia: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças".
Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas, projetos, produtos, serviços e equipes. Para isso, faça as perguntas relacionadas abaixo.
Pontos Fortes:
• O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
• Quais os seus diferenciais?
• O que a concorrência, a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?
Pontos Fracos:
• No que você precisa ficar atento?
• O que precisa melhorar?
• Onde deve se blindar?
• Onde possui menos recursos que os demais?
• Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?
Ameaças:
• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
• Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
• Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?
Oportunidades:
• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
• O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
• Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
• Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?
Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores resultados.
Jimmy Cygler
Igdal, minha editora, recomendou-me o livro A Revolução dos Idosos, de Frank Schirrmacher: “Leia-o antes de ir adiante com o projeto de seu livro sobre os idosos”. Em noite de insônia, peguei o livro como quem precisa tomar óleo de rícino. Comecei a ler e a sensação de purgante acentuou-se; uma escrita seca sobre um tema não excitante, mas importante. Por algum motivo, não consegui largar o “bichinho”. Quando o sol raiou, já devorara um terço do livro. Na terceira madrugada, o livro estava rabiscado do início ao fim (com lápis, claro, como indico no meu livro Quem mexeu na minha vida?).
Desde então, estou tão apavorado com o que vem por aí, quanto excitado com as imensas oportunidades de negócios que estão brotando. Há décadas, Peter Drucker já alerta para os profundos impactos da maior revolução demográfica da história da humanidade. Mas, até ler o livro do Frank, isso ficou na minha mente como uma mera informação para uma oportunidade mercadológica, pois os idosos deterão a maior parte do poder de consumo.
Porém, o buraco é mais embaixo: Schirrmacher afirma que, pela primeira vez, eles serão maioria: “as japonesas chegam hoje, em média, aos 85 anos... de cada duas meninas, uma viverá mais de 100 anos, e um de cada dois meninos viverá provavelmente 95 anos... no ano 2050 haverá na China cento e cinqüenta milhões de pessoas acima dos 80 anos”.
Apesar das piadas sobre previsões, as demográficas demonstram ser bastante confiáveis, com desvios de menos de 3,5% ao longo dos últimos 40 anos. “...teoricamente, o ser humano pode chegar hoje à idade de 700 anos!... o risco de câncer, que aumenta durante toda a vida, diminui na idade avançada... uma pessoa pode ser mais sadia, criativa e jovem com 90 anos, do que com 80...” Parece loucura, mas está lá, “preto-no-branco”. Somos das gerações mais longevas e as próximas serão mais ainda: “...teremos então uma Terra circulando no universo como um lar de velhos...”.
O que muda na sua vida? Por que ‘revolução dos idosos’? O problema está na relação entre as gerações. Seremos um fardo para os jovens e levaremos a acusação, a esperança e a lembrança de nossa grande promessa: “por que vocês não morreram”? Os idosos são, e serão, alvo da mais ampla orquestração racista que um grupo já sofreu: “Os jovens matam os velhos destruindo sua identidade. A guerra conduzida com meios psicológicos destrói a auto-estima...” A insinuação de que pessoas com 60 ou 75 anos não podem trabalhar é preconceituosa. Para elas, o fim da vida será marcado por angústia, doença, solidão, demência e morte. Vêm-nos à mente imagens de asilos, onde os velhos são tratados como “lixo” humano; algo que não ocorrerá conosco, claro...
Não me refiro só ao choque entre gerações: ninguém os critica mais do que eles mesmos, que se sentem culpados por agredir a natureza ou por meramente existirem. “Estamos sendo enxotados para o exílio. Convivemos com o sentimento de que tudo que fazemos é errado e representa um crime, senão a nós próprios, então a nossos filhos e a nosso meio ambiente”.
É preciso manter a autoconfiança dos idosos, pois nossa cultura depende desta postura. O interessante é que a maioria está feliz: “Mais de 2/3 afirmaram que podiam controlar suas próprias vidas e que se sentiam independentes. Nove em cada 10 idosos ainda têm objetivos marcantes”. Os que pensavam positivamente sobre os idosos viveram, em média, sete anos e meio a mais.
Como poderemos viver psiquicamente os 50 anos que nunca foram previstos e habituar o ser da Idade da Pedra a uma experiência de vida cinco vezes maior? “Um dos cenários mais prováveis é que os idosos substituirão a família pela Internet”, pois no mundo eletrônico, as capacidades físicas não são um fator limitador. E sugere, também, investir na educação: “Acabem com a lavagem cerebral para seu próprio bem. A educação é a intervenção cirúrgica mais eficaz que podemos imaginar”.
Agora, imagine este cenário apocalíptico colocado em uma matriz SWOT ou PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Consegue calcular quantos negócios novos surgirão? Os “early birds”, ou seja, os que estão sempre antenados nas novidades, saberão tirar pleno proveito disto e sairão na frente com produtos e serviços voltados a esta imensidão de pessoas com poder aquisitivo e tempo, exatamente aquilo que os jovens não têm sobrando.
Quem sabe não estamos perante um tsunami maior até do que o fenômeno da China, considerada hoje “o chão de fábrica do planeta”. E você? Irá surfar nesta onda ou será arrastado por ela?
Mariana Oliveira
Para algumas pessoas o principal objetivo do marketing é, mais que criar e promover um produto, persuadir os consumidores da necessidade que possuí-lo representa. Para outras, estas necessidades são criadas por formas cada vez mais agressivas de vender.
Se o comportamento humano é uma equação com inúmeras variáveis, ciências como a antropologia e a sociologia apontam caminhos que pressupõem fatores sociais, culturais e psicológicos no ato de compra de qualquer consumidor.
Lívia Barbosa, antropóloga especialista em comportamento do consumidor, explica que as ciências sociais vêem o marketing através de duas vertentes principais. Uma delas, de cunho conservador, acredita que as pessoas são passivas e estão sujeitas como marionetes à manipulação de interesses escusos. A segunda vertente vê o marketing sem poder de coerção, agindo de forma a seduzir o consumidor que está ciente de suas escolhas. “O que move o consumo é o desejo e não a necessidade”, constata.
Supérfluo e necessário
Aqueles que compartilham a idéia de que o poder do marketing é extenso, muitas vezes citam exemplos de produtos que são imprescindíveis para a vida das pessoas. Bernardo Sorj, professor da UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro - e especialista em sociologia do consumo, destaca a complexidade de conceitos como necessário e supérfluo.
Ele explica que estas categorias só significam algo quando vistas do ponto vista de uma esfera pública e democrática (necessidades básicas) e que é arbitrário e autoritário indicar quais são as prioridades individuais que alguém deve ter. “A renda de uma pessoa não define o que é supérfluo ou necessário”, completa.
Todos querem prestígio
Ser reconhecido é um desejo inerente a qualquer indivíduo desde que vivemos em sociedade. O mercado de luxo é um dos exemplos de quais dimensões os desejos podem alcançar ao demonstrar capacidade de consumo, atrelada à posição social.
Kátia Faggiani, especialista em marketing e consumo de luxo, aponta que o sucesso deste mercado é incutir no consumidor a possibilidade de alcançar reconhecimento. “A tomada de decisão de consumo é movida pelo desejo, pelo sonho de posicionamento social”, garante. Lívia Barbosa completa que o status é a necessidade de ser apreciado pelo interlocutor e ressalta: “Esta busca é comum a todas as pessoas em todas as sociedades”.
Os especialistas destacam que o que mudou foi a forma como somos incentivados a alcançar o tão almejado reconhecimento no mundo moderno. O marketing se tornou um instrumento para mobilizar o desejo humano por prestígio.
O papel do marketing
Desde a Segunda Guerra Mundial, o mundo ocidental teve que conviver e incorporar ao seu cotidiano a velocidade de mudanças proporcionadas pela tecnologia. O mercado reflete a velocidade dessas mudanças e, segundo Jairo Santiago, historiador e doutor em comunicação pela UFRJ, o marketing se preocupa em vender esta “cultura do descartável”. Ele cita como exemplo os celulares e completa dizendo que a necessidade de ter sempre o celular mais novo do mercado é criada pelo marketing.
Já Kátia Faggiani explica que o processo de compra de produtos e serviços pressupõe o reconhecimento de uma necessidade, a busca de informações, a avaliação de alternativas, a decisão de compra e avaliação pós-compra. “O papel do marketing não é de criar necessidades ou desejos, mas de criar e desenvolver símbolos e imagens, exaltando as funções e características do produto”, conta.
Os cientistas sociais destacam a atuação do marketing na representação de marcas, guiando os desejos do consumidor não na direção do produto, mas da etiqueta dele. Lívia Barbosa atesta: “Um mundo sem marcas é um mundo sem referências”.
Janaina Lage
O empresário brasileiro trabalha 2.600 horas a cada ano para acertar suas contas com o fisco. Segundo o relatório "Doing Business - 2010", divulgado pelo Bird (Banco Mundial), trata-se do maior patamar verificado em um conjunto de 183 países.
Na lista de economias onde o empreendedor precisa trabalhar mais tempo para pagar os impostos figuram ainda as de Camarões, com 1.400 horas, Bolívia (1.080 horas) e Vietnã (1.050 horas). No sentido oposto, o empresário precisa trabalhar apenas 12 horas para quitar as dívidas com o fisco nos Emirados Árabes e 63 horas na Suíça. Na comparação regional, o Brasil também vai mal: a média dos países da América Latina é de 563,1 horas.
De modo geral, o Brasil fica no 129º lugar no ranking elaborado pelo Banco Mundial de locais de maior facilidade para a realização de negócios. A classificação coloca o país atrás de Colômbia, Chile, Peru, El Salvador e Nicarágua, entre outros. No relatório anterior, o país estava no 127º lugar.
O indicador leva em conta exigências para abertura de um negócio, legislação trabalhista, registro de propriedade, pagamento de impostos, comércio exterior e fechamento de empresas, entre outros aspectos.
A única reforma computada no estudo a favor da iniciativa privada adotada no Brasil está relacionada à abertura de negócios, com o fim da exigência de licença e inspeção da brigada de incêndio antes da obtenção da licença de operação no âmbito municipal. O relatório cita ainda o começo da implementação de serviços on-line em algumas cidades de São Paulo.
O Banco Mundial diz que um ambiente de negócios com regulação engessada não contribui para elevar a qualidade dos produtos, tornar o trabalho mais seguro ou reduzir a poluição. Na prática, serve só para inibir a iniciativa privada, o que eleva o número de pessoas na economia informal, aumenta os preços ao consumidor e incentiva a corrupção.
Além do peso dos impostos, o empresário brasileiro lida com entraves relacionados ao número de procedimentos para a abertura de um negócio. No Brasil, a burocracia requer 16 procedimentos, um dos patamares mais elevados no mundo, mas houve melhora em relação ao ano anterior, quando eram necessários 18. A abertura de um negócio no país leva cerca de 120 dias. A média da América Latina é de 45,5 dias.
Um dos pontos favoráveis ao país é o custo para abertura de uma empresa, estimado em 6,9% da renda per capita, contra a média de 35,6% da América Latina.
Nos dados de comércio exterior, o Brasil tem resultado mais positivo do que a média latino-americana: 12 dias contra 19,9. Em compensação, o custo é mais elevado, de US$ 1.540 por contêiner. Na região, esse valor fica em US$ 1.309,80. O tempo médio de importação é de 16 dias, abaixo da média de 22,9 dias na região.
O Banco Mundial destaca que mesmo em um ambiente de crise, 70% das 183 economias analisadas no relatório fizeram algum tipo de reforma no período de junho de 2008 a maio de 2009. A Colômbia é o único país da América Latina na lista dos dez maiores reformadores. O país empreendeu mudanças como a criação de um novo operador de saúde público-privado onde empregados e empregadores podem se registrar no prazo de uma semana, entre outras alterações.
