Jimmy Cygler
Igdal, minha editora, recomendou-me o livro A Revolução dos Idosos, de Frank Schirrmacher: “Leia-o antes de ir adiante com o projeto de seu livro sobre os idosos”. Em noite de insônia, peguei o livro como quem precisa tomar óleo de rícino. Comecei a ler e a sensação de purgante acentuou-se; uma escrita seca sobre um tema não excitante, mas importante. Por algum motivo, não consegui largar o “bichinho”. Quando o sol raiou, já devorara um terço do livro. Na terceira madrugada, o livro estava rabiscado do início ao fim (com lápis, claro, como indico no meu livro Quem mexeu na minha vida?).
Desde então, estou tão apavorado com o que vem por aí, quanto excitado com as imensas oportunidades de negócios que estão brotando. Há décadas, Peter Drucker já alerta para os profundos impactos da maior revolução demográfica da história da humanidade. Mas, até ler o livro do Frank, isso ficou na minha mente como uma mera informação para uma oportunidade mercadológica, pois os idosos deterão a maior parte do poder de consumo.
Porém, o buraco é mais embaixo: Schirrmacher afirma que, pela primeira vez, eles serão maioria: “as japonesas chegam hoje, em média, aos 85 anos... de cada duas meninas, uma viverá mais de 100 anos, e um de cada dois meninos viverá provavelmente 95 anos... no ano 2050 haverá na China cento e cinqüenta milhões de pessoas acima dos 80 anos”.
Apesar das piadas sobre previsões, as demográficas demonstram ser bastante confiáveis, com desvios de menos de 3,5% ao longo dos últimos 40 anos. “...teoricamente, o ser humano pode chegar hoje à idade de 700 anos!... o risco de câncer, que aumenta durante toda a vida, diminui na idade avançada... uma pessoa pode ser mais sadia, criativa e jovem com 90 anos, do que com 80...” Parece loucura, mas está lá, “preto-no-branco”. Somos das gerações mais longevas e as próximas serão mais ainda: “...teremos então uma Terra circulando no universo como um lar de velhos...”.
O que muda na sua vida? Por que ‘revolução dos idosos’? O problema está na relação entre as gerações. Seremos um fardo para os jovens e levaremos a acusação, a esperança e a lembrança de nossa grande promessa: “por que vocês não morreram”? Os idosos são, e serão, alvo da mais ampla orquestração racista que um grupo já sofreu: “Os jovens matam os velhos destruindo sua identidade. A guerra conduzida com meios psicológicos destrói a auto-estima...” A insinuação de que pessoas com 60 ou 75 anos não podem trabalhar é preconceituosa. Para elas, o fim da vida será marcado por angústia, doença, solidão, demência e morte. Vêm-nos à mente imagens de asilos, onde os velhos são tratados como “lixo” humano; algo que não ocorrerá conosco, claro...
Não me refiro só ao choque entre gerações: ninguém os critica mais do que eles mesmos, que se sentem culpados por agredir a natureza ou por meramente existirem. “Estamos sendo enxotados para o exílio. Convivemos com o sentimento de que tudo que fazemos é errado e representa um crime, senão a nós próprios, então a nossos filhos e a nosso meio ambiente”.
É preciso manter a autoconfiança dos idosos, pois nossa cultura depende desta postura. O interessante é que a maioria está feliz: “Mais de 2/3 afirmaram que podiam controlar suas próprias vidas e que se sentiam independentes. Nove em cada 10 idosos ainda têm objetivos marcantes”. Os que pensavam positivamente sobre os idosos viveram, em média, sete anos e meio a mais.
Como poderemos viver psiquicamente os 50 anos que nunca foram previstos e habituar o ser da Idade da Pedra a uma experiência de vida cinco vezes maior? “Um dos cenários mais prováveis é que os idosos substituirão a família pela Internet”, pois no mundo eletrônico, as capacidades físicas não são um fator limitador. E sugere, também, investir na educação: “Acabem com a lavagem cerebral para seu próprio bem. A educação é a intervenção cirúrgica mais eficaz que podemos imaginar”.
Agora, imagine este cenário apocalíptico colocado em uma matriz SWOT ou PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Consegue calcular quantos negócios novos surgirão? Os “early birds”, ou seja, os que estão sempre antenados nas novidades, saberão tirar pleno proveito disto e sairão na frente com produtos e serviços voltados a esta imensidão de pessoas com poder aquisitivo e tempo, exatamente aquilo que os jovens não têm sobrando.
Quem sabe não estamos perante um tsunami maior até do que o fenômeno da China, considerada hoje “o chão de fábrica do planeta”. E você? Irá surfar nesta onda ou será arrastado por ela?
Mariana Oliveira
Para algumas pessoas o principal objetivo do marketing é, mais que criar e promover um produto, persuadir os consumidores da necessidade que possuí-lo representa. Para outras, estas necessidades são criadas por formas cada vez mais agressivas de vender.
Se o comportamento humano é uma equação com inúmeras variáveis, ciências como a antropologia e a sociologia apontam caminhos que pressupõem fatores sociais, culturais e psicológicos no ato de compra de qualquer consumidor.
Lívia Barbosa, antropóloga especialista em comportamento do consumidor, explica que as ciências sociais vêem o marketing através de duas vertentes principais. Uma delas, de cunho conservador, acredita que as pessoas são passivas e estão sujeitas como marionetes à manipulação de interesses escusos. A segunda vertente vê o marketing sem poder de coerção, agindo de forma a seduzir o consumidor que está ciente de suas escolhas. “O que move o consumo é o desejo e não a necessidade”, constata.
Supérfluo e necessário
Aqueles que compartilham a idéia de que o poder do marketing é extenso, muitas vezes citam exemplos de produtos que são imprescindíveis para a vida das pessoas. Bernardo Sorj, professor da UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro - e especialista em sociologia do consumo, destaca a complexidade de conceitos como necessário e supérfluo.
Ele explica que estas categorias só significam algo quando vistas do ponto vista de uma esfera pública e democrática (necessidades básicas) e que é arbitrário e autoritário indicar quais são as prioridades individuais que alguém deve ter. “A renda de uma pessoa não define o que é supérfluo ou necessário”, completa.
Todos querem prestígio
Ser reconhecido é um desejo inerente a qualquer indivíduo desde que vivemos em sociedade. O mercado de luxo é um dos exemplos de quais dimensões os desejos podem alcançar ao demonstrar capacidade de consumo, atrelada à posição social.
Kátia Faggiani, especialista em marketing e consumo de luxo, aponta que o sucesso deste mercado é incutir no consumidor a possibilidade de alcançar reconhecimento. “A tomada de decisão de consumo é movida pelo desejo, pelo sonho de posicionamento social”, garante. Lívia Barbosa completa que o status é a necessidade de ser apreciado pelo interlocutor e ressalta: “Esta busca é comum a todas as pessoas em todas as sociedades”.
Os especialistas destacam que o que mudou foi a forma como somos incentivados a alcançar o tão almejado reconhecimento no mundo moderno. O marketing se tornou um instrumento para mobilizar o desejo humano por prestígio.
O papel do marketing
Desde a Segunda Guerra Mundial, o mundo ocidental teve que conviver e incorporar ao seu cotidiano a velocidade de mudanças proporcionadas pela tecnologia. O mercado reflete a velocidade dessas mudanças e, segundo Jairo Santiago, historiador e doutor em comunicação pela UFRJ, o marketing se preocupa em vender esta “cultura do descartável”. Ele cita como exemplo os celulares e completa dizendo que a necessidade de ter sempre o celular mais novo do mercado é criada pelo marketing.
Já Kátia Faggiani explica que o processo de compra de produtos e serviços pressupõe o reconhecimento de uma necessidade, a busca de informações, a avaliação de alternativas, a decisão de compra e avaliação pós-compra. “O papel do marketing não é de criar necessidades ou desejos, mas de criar e desenvolver símbolos e imagens, exaltando as funções e características do produto”, conta.
Os cientistas sociais destacam a atuação do marketing na representação de marcas, guiando os desejos do consumidor não na direção do produto, mas da etiqueta dele. Lívia Barbosa atesta: “Um mundo sem marcas é um mundo sem referências”.
Janaina Lage
O empresário brasileiro trabalha 2.600 horas a cada ano para acertar suas contas com o fisco. Segundo o relatório "Doing Business - 2010", divulgado pelo Bird (Banco Mundial), trata-se do maior patamar verificado em um conjunto de 183 países.
Na lista de economias onde o empreendedor precisa trabalhar mais tempo para pagar os impostos figuram ainda as de Camarões, com 1.400 horas, Bolívia (1.080 horas) e Vietnã (1.050 horas). No sentido oposto, o empresário precisa trabalhar apenas 12 horas para quitar as dívidas com o fisco nos Emirados Árabes e 63 horas na Suíça. Na comparação regional, o Brasil também vai mal: a média dos países da América Latina é de 563,1 horas.
De modo geral, o Brasil fica no 129º lugar no ranking elaborado pelo Banco Mundial de locais de maior facilidade para a realização de negócios. A classificação coloca o país atrás de Colômbia, Chile, Peru, El Salvador e Nicarágua, entre outros. No relatório anterior, o país estava no 127º lugar.
O indicador leva em conta exigências para abertura de um negócio, legislação trabalhista, registro de propriedade, pagamento de impostos, comércio exterior e fechamento de empresas, entre outros aspectos.
A única reforma computada no estudo a favor da iniciativa privada adotada no Brasil está relacionada à abertura de negócios, com o fim da exigência de licença e inspeção da brigada de incêndio antes da obtenção da licença de operação no âmbito municipal. O relatório cita ainda o começo da implementação de serviços on-line em algumas cidades de São Paulo.
O Banco Mundial diz que um ambiente de negócios com regulação engessada não contribui para elevar a qualidade dos produtos, tornar o trabalho mais seguro ou reduzir a poluição. Na prática, serve só para inibir a iniciativa privada, o que eleva o número de pessoas na economia informal, aumenta os preços ao consumidor e incentiva a corrupção.
Além do peso dos impostos, o empresário brasileiro lida com entraves relacionados ao número de procedimentos para a abertura de um negócio. No Brasil, a burocracia requer 16 procedimentos, um dos patamares mais elevados no mundo, mas houve melhora em relação ao ano anterior, quando eram necessários 18. A abertura de um negócio no país leva cerca de 120 dias. A média da América Latina é de 45,5 dias.
Um dos pontos favoráveis ao país é o custo para abertura de uma empresa, estimado em 6,9% da renda per capita, contra a média de 35,6% da América Latina.
Nos dados de comércio exterior, o Brasil tem resultado mais positivo do que a média latino-americana: 12 dias contra 19,9. Em compensação, o custo é mais elevado, de US$ 1.540 por contêiner. Na região, esse valor fica em US$ 1.309,80. O tempo médio de importação é de 16 dias, abaixo da média de 22,9 dias na região.
O Banco Mundial destaca que mesmo em um ambiente de crise, 70% das 183 economias analisadas no relatório fizeram algum tipo de reforma no período de junho de 2008 a maio de 2009. A Colômbia é o único país da América Latina na lista dos dez maiores reformadores. O país empreendeu mudanças como a criação de um novo operador de saúde público-privado onde empregados e empregadores podem se registrar no prazo de uma semana, entre outras alterações.
Raúl Candeloro
Problemas! Quem não os tem? A questão é: como resolvê-los de maneira rápida e correta? Todos nós resolvemos problemas a toda hora... mas, tratando-se de problemas estratégicos, que influenciam parte ou até toda a organização, é muito importante que façamos o processo correto da resolução de problemas. Afinal, tomar a decisão errada ou resolver de maneira pouco eficiente pode ter um alto risco e um final bastante desastroso para a empresa – e para os clientes!
Justamente para nos ajudar nesse processo de resolução de problemas é que Kaoru Ishikawa criou o diagrama de causa e efeito, uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas do mundo todo.
Se você ainda não ouviu falar de Kaoru Ishikawa, não conseguirá mais evitar se quiser conhecer e utilizar as ferramentas da qualidade. Ishikawa é reconhecido, até hoje, pelos avanços que proporcionou nas organizações e por seus pensamentos que deram início ao conceito de qualidade total – e as ferramentas que nos ajudam a buscá-la.
O diagrama de causa e efeito – também conhecido como espinha de peixe, foi proposto por Ishikawa na década de 60. Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produção de um produto (indústria), mas a sua utilização foi mais além, podendo ser aplicada em qualquer tipo de problemas organizacionais.
O diagrama de causa e efeito parte de um “problema” (considerado o efeito do diagrama) e de todas as influências dele (consideradas as causas do diagrama). Esse efeito e as causas identificadas são colocados no formato de uma espinha de peixe, o que facilita muito a visualização, a relação entre todas as causas e como o efeito (problema) pode ser resolvido.
Portanto, iniciamos o diagrama escrevendo o problema no lado direito – o que seria a “cabeça” do peixe. Depois, traçamos uma linha horizontal para a esquerda. Dessa linha principal, sairão outras linhas secundárias (para cima ou para baixo). Dessas linhas secundárias, sairão as terciárias e assim por diante, até chegar ao ponto final das influências.
Para um diagrama eficiente, essas causas devem ser identificadas através de um brainstorm – com toda a equipe reunida, dando opiniões e sugerindo causas. Assim, o diagrama fica muito mais verdadeiro e confiável. Ninguém melhor para identificar as influências do que as pessoas que estão diretamente ligadas ao problema.
Aqui está um passo-a-passo para o seu diagrama de causa e efeito:
1. Identifique o problema (efeito).
2. Identifique as influências do problema (causas). Primeiro as principais, seguidas das secundárias, terciárias etc. Lembre-se de fazer isso em grupo para obter opiniões diferentes que contribuam para um diagrama mais completo.
3. Coloque o efeito e suas causas no formato espinha de peixe. Escolha uma folha bastante grande para colocar o diagrama, ou então uma lousa ou quadro branco extenso – você certamente vai precisar de espaço.
4. Incentive a participação da equipe com perguntas como “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”.
5. Faça a análise do diagrama, destacando quais as causas que influenciam mais o problema analisado. Discuta isso entre os participantes para chegarem às causas que realmente são bastante influenciadoras e requerem atenção.
6. Comece a resolução das causas, uma por uma. Se possível, nomeie pessoas responsáveis por cada uma das causas. Nomeie também um supervisor geral de toda a ação para terem certeza de que tudo irá correr exatamente como planejado.
7. Analise os resultados obtidos. Reúna a equipe e mostre como o problema foi resolvido, com a ajuda de todos e principalmente com a identificação, aceitação e visualização do problema e suas causas.
Organize o seu brainstorm, identifique os problemas e suas causas, e boa resolução!
Regina Xeyla
Quem nunca ouviu falar que o brasileiro é persistente e não desiste nunca? Essa característica é confirmada pelo mais recente Global Entrepreneurship Monitor (GEM), estudo que mede as taxas do empreendedorismo mundial, cujo relatório foi divulgado, em São Paulo.
No Brasil, em 2006, 4,6% dos entrevistados adultos (18 a 64 anos) afirmaram ter descontinuado, ou seja, encerrado, interrompido ou desistido de algum negócio nos últimos doze meses. No período acumulado de 2002 a 2006, a taxa é de 6,8%.
Quando a descontinuidade é analisada apenas entre os empreendedores iniciais, o percentual dos que encerraram seus negócios e retomaram a atividade empreendedora chega a 9,3% em 2006 e a 13,3% no período acumulado de 2002 a 2006.
Apesar dos números não se mostrarem muito animadores (o percentual das micro e pequenas empresas que encerram suas atividades nos dois primeiros anos de vida é de 52%), eles sugerem também que vários indivíduos que empreendem o fazem em mais de um momento de sua história e o fato de não obter sucesso em um negócio não os impede de tentar de novo. Os empreendedores iniciais (69,40%) afirmaram que o medo de fracassar não os impediria de começar um novo negócio.
No estudo também foram levantados, com os entrevistados, os motivos que levaram à descontinuidade dos negócios. Entre os empreendedores por necessidade que já tiveram outros empreendimentos descontinuados, a razão principal da interrupção (43%) foi a obtenção de um emprego.
Oportunidade e capacidade
Pela pesquisa, os empreendedores iniciais mostram-se mais positivos e otimistas do que os empreendedores estabelecidos e os não-empreendedores.
O empreendedor brasileiro de forma geral reconhece boas oportunidades para empreender, conhece pessoas que recentemente estiveram envolvidas na criação de negócios e declara ser possuidor de conhecimentos e habilidades para empreender. Em outros termos, a sociedade brasileira tem uma imagem positiva do papel do empreendedor, reconhecendo nele alguém que possui status, competência e respeitabilidade.
O estudo revela ainda que 78,80% dos empreendedores iniciais consideram possuir o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários para começar um novo negócio, contra 77,90% dos empreendedores estabelecidos e 50,70% da população não-empreendedora. Os empreendedores iniciais (54,30%) afirmam perceber nos próximos seis meses boas oportunidades para começar um novo negócio na região onde vivem.
É preciso levar em conta, porém, que os empreendedores iniciais, que afirmaram estar preparados para iniciar um novo negócio, possuem um baixo nível de escolaridade. Entre eles, 6,0% não têm educação formal (ensino fundamental e médio), 39,0% possuem de um a quatro anos de educação, 41,0% têm de cinco a 11 anos e apenas 14,0% têm mais de 11 anos de educação formal.
"O empresário nunca se inclui como objeto de capacitação. Sempre quando tratamos de qualificação, ele pensa nos outros, em especial nos funcionários, nunca nele mesmo. Esse pensamento dificulta o trabalho de instituições como Sebrae e IEL (Instituto Euvaldo Lodi), entre outras", alerta Marcos Schlemm, consultor sênior da pesquisa GEM 2006,
Em âmbito geral, os especialistas brasileiros possuem uma visão positiva em relação às oportunidades existentes no País para a criação de novas empresas, mas ao mesmo tempo eles consideram que não é tão fácil para as pessoas buscarem tais oportunidades. Esse otimismo coloca o País como o quinto no ranking dos especialistas que consideram favoráveis as oportunidades para se empreender: em média, os especialistas dos países pesquisados têm uma visão mais desfavorável.
Metodologia
Criado em 1999, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é o maior estudo independente do mundo sobre a atividade empreendedora, abrangendo mais de 50 países consorciados, o que representa 90% do PIB e 2/3 da população mundial. O GEM é atualmente coordenado pela London Business School (Inglaterra) e Babson College (Estados Unidos).
No Brasil, desde 2000, o GEM vem se consolidando como uma importante referência para as iniciativas relacionadas ao tema empreendedorismo. O projeto é liderado no País pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), que coordena e executa o GEM, tendo como parceiros o Sebrae, a Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Sistema Fiep), a Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/PR) e o Centro Universitário Positivo (Unicenp).
Para compor a pesquisa no Brasil, em 2006, foram entrevistados dois mil indivíduos, entre 18 e 64 anos de idade de todas as regiões brasileiras, selecionados aleatoriamente. A pesquisa, que tem nível de confiança de 95% e erro amostral de 1,47%, conta ainda com opiniões de 37 especialistas brasileiros.
