Época Negócios
De uma década para cá, uma palavra ganhou nova acepção entre os norte-americanos. É "evangelizador". O sentido religioso original, diga-se, só subsiste no ardor que move os evangelizadores atuais, pois a palavra migrou para o marketing - a defesa apaixonada de empresas, produtos e marcas. Um caso clássico da nova evangelização é o da legião de fãs da Apple: consumidores fiéis de produtos como MacBook, iPhone ou iPod. Sempre dispostos a falar bem deles. E a falar mal de quem os critica. O evangelizador nato era visto como um consumidor. Isso é uma meia verdade.
Recentemente, a especialista britânica Lynda Gratton e a executiva Shelly Lazarus, chairman da agência de publicidade Ogilvy & Mather (O&M) em Nova York, constataram que outro público pode igualmente ser uma arma poderosa de evangelização. Só que do outro lado do balcão. Sim, ele mesmo: o funcionário. "O segmento mais negligenciado na construção de marcas é o da audiência interna - todos os empregados de uma empresa", diz Shelly Lazarus, publicitária apaixonada por marcas que entrou para a O&M em 1971. "É incrível, mas são poucos os que, no alto escalão das empresas, se dão conta de que o funcionário está à solta no mundo, se relacionando com outras pessoas, envolvido em sites como o Second Life e o Facebook, interagindo com dezenas, centenas ou milhares de pessoas todos os dias. Será que não existe aí um gigantesco potencial de construção de marca desperdiçado?", indagou Shelly numa entrevista à revista BizEd, voltada à educação executiva.
A paixão, numa empresa, surge do ambiente criativo, que nasce do desejo de quem dirige
Um dos problemas que chamam atenção nas empresas, de acordo com Shelly, é a falta de educação corporativa. Boa parte dos funcionários de virtualmente qualquer empresa nos Estados Unidos não tem informação suficiente sobre a empresa em que trabalha. "Pegue-se o Wal-Mart", exemplifica. "Não seria inteligente que a empresa se certificasse de que seus funcionários entenderam qual a atitude do supermercado em relação às mercadorias e em relação ao serviço ao consumidor? Todo funcionário do Wal-Mart deveria saber quais são os princípios que regem a empresa." Para Shelly, esse tipo de preocupação, antes restrita ao campo da gestão interna, vai ter de migrar para a seara do marketing. Em tempos de "marketing 360º" - expressão usada para designar as companhias que não deixam de pensar um único segundo no impacto que suas marcas podem estar causando em sua interação com o público, do anúncio impresso à pintura do logotipo no caminhão -, o funcionário é, também, um profissional de marketing. E um potencial evangelizador.
É claro que o tão propalado trabalho de evangelização de marca será infrutífero se o funcionário não tiver um grande apreço por aquilo que faz, e pelo lugar onde trabalha. Shelly reconhece isso. Na própria definição original de evangelização, que consta nos dicionários, isso está implícito: o trabalho de disseminar o ensinamento dos evangelhos é fruto de um grande entusiasmo - para dizer pouco. Como gerar na equipe o mesmo grau de empolgação pela firma que o registrado entre donos de iPods?
Para responder à questão, Lynda Gratton, professora de práticas gerenciais na London Business School, escreveu um livro intitulado Hot Spots - Why Some Teams, Workplaces and Organizations Buzz with Energy, and Others Don't ("Lugares quentes - por que algumas empresas transpiram energia, e outras não"). De acordo com Lynda, o entusiasmo nasce do ambiente de criatividade. Porém, o ambiente que "transborda energia", para usar palavras da autora, não é criação espontânea, mas sim fruto de um trabalho iniciado nos escalões de cima da empresa. "É vital que haja um grupo de executivos seniores que trabalhem num ambiente de cooperação. Isso é inspirador. Aliás, é a própria fonte de inspiração", diz ela. O contrário também é verdadeiro. Empresas cujos diretores trabalham num ambiente de intrigas vêem o seu potencial de inspiração corroído. "Nós nos sentimos inspirados por uns 15% do nosso tempo. Não seria maravilhoso aumentar o índice para 40%?".
Exame
Para conquistar mercado, as empresas precisarão regionalizar suas ações de marketing. A conclusão é de um estudo realizado pelo Ibope, em parceria com o Grupo KRM, responsável pelo Target Group Index Global.
Baseado na tese "Sonhando com os BRICs: O caminho para 2050", apresentada pelo banco de investimentos Goldman Sachs e que lançou a teoria dos BRICs – quatro países (Brasil, Rússia, Índia e China) que serão as maiores economias mundiais em 2050 -, o levantamento tem como objetivo mapear a população desses países cultural e economicamente para que empresas multinacionais possam conhecer melhor os consumidores locais e definir estratégias para entrar ou crescer nesses mercados.
Ele evidencia características comuns e discordantes dos BRICs com quatro países da Europa - Reino Unido, França, Alemanha e Espanha - e aponta a necessidade de combinar posicionamento mundial das marcas com particularidades culturais locais para que seja possível atingir os consumidores. "Alguns exemplos de uso das mídias evidenciam o desafio de desenvolver estratégias de comunicação muito específicas, pois o consumo das diferentes mídias varia muito de acordo com o país em questão", afirma Roberto Lobl, diretor de Negócios do Ibope.
Os jornais, por exemplo, são pouco lidos no Brasil, mas têm alto consumo na Rússia, na Índia e, principalmente, na China. Já no caso da televisão, brasileiros e russos mostram-se mais predispostos a receber mensagens estrangeiras que indianos e chineses, cuja preferência é por produções nacionais.
Segundo Lobl, esses quatro países, juntos, somam 44% da população mundial e 31% da área habitável do mundo, o que representa grandes oportunidades para empresas que precisam posicionar suas marcas globalmente. O Produto Interno Bruto (PIB) deles tem crescido em ritmo acelerado nos últimos anos, sendo que as populações locais apresentam um enorme potencial de consumo.
Veja as principais conclusões do estudo
• As marcas relacionadas a valores conservadores têm boa recepção nos BRICs.
• Sucesso e ascensão social podem ser bem vistos nos países BRICs.
• As marcas devem evitar temas controversos durante as campanhas, pois podem fazer sucesso em alguns países, mas não em outros.
• Há a necessidade de combinar posicionamento mundial das marcas com particularidades culturais locais para atingir os consumidores.
• China e Índia estão mais distantes dos valores ocidentais, enquanto Brasil está mais próximo, e Rússia ocupa posição intermediária.
• A China atinge os índices europeus quanto à posse de microcomputadores. Brasil e Rússia chegam à metade deste índice, e a Índia atinge apenas 10%.
• A categoria carros tem 44% de penetração no Brasil, 33% na Rússia, 12% na Índia e 7% na China.
• Nos países europeus esses índices são muito maiores que nos BRICs.
Adnews
Neste momento, com a recente aprovação, em Brasília, da nova Lei de Incentivos Fiscais ao esporte, vale a reflexão: será que a atual política nacional de Leis de Incentivos Fiscais vai realmente contribuir para o desenvolvimento do marketing de patrocínio no Brasil?
Segundo informações publicadas na imprensa brasileira, o plano inicial do governo é tornar disponível cerca de R$ 300 milhões para projetos esportivos - que seriam beneficiados com a isenção -, um valor alto, que corresponde à cerca de 17% do mercado brasileiro de patrocínio esportivo, considerando o investimento direto em eventos, atletas e entidades e compra de planos de mídia e anúncios nas transmissões esportivas.
O patrocínio, quando utilizado como disciplina estratégica de marketing, já provou ser um dos mecanismos mais eficientes em todo o mundo para fortalecer as marcas das empresas patrocinadoras, sendo em muitos casos, em função do caráter experiencial e intangível das propriedades adquiridas, mais eficiente que a utilização da mídia tradicional. O efeito positivo que os patrocínios agregam às marcas e sua correta utilização como estratégia de marketing fizeram com que o investimento em propaganda, por meio de diferentes mídias, se tornasse umas das variáveis de comunicação e não a única responsável por posicionar marcas e comunicar os benefícios, principalmente intangíveis, dos anunciantes. O investimento corporativo em patrocínio, em todo o mundo, segundo a empresa de pesquisas Sports Marketing Surveys movimentou, em 2005, US$ 30 bilhões, correspondendo à cerca de 7% do bolo publicitário global.
Em mercados mais desenvolvidos como EUA e Europa, as empresas patrocinadoras perceberam que os patrocínios deveriam ter seus objetivos bem definidos e não mais serem utilizados como uma ferramenta tática, sem nenhuma lógica. Os anunciantes/patrocinadores perceberam que assim como as outras ferramentas de comunicação, o patrocínio deveria estar alinhado com a estratégia global das empresas.
A alta direção começou a exigir de seus gerentes e agências a mesma criatividade e rigor estratégico utilizado na mídia convencional, no investimento em marketing de patrocínio. Essa mudança criou um ambiente propício para o desenvolvimento do patrocínio como estratégia mercadológica e deve ser usado como modelo para que o mesmo ocorra no Brasil e que a política de incentivos fiscais não seja o balizador das estratégias das empresas.
Essa política de incentivos fiscais para empresas que invistam um pequeno percentual de sua verba de marketing/comunicação em patrocínio, na prática, limita o crescimento do investimento no longo prazo e dificulta a criação dessa nova exigência corporativa do investimento nessa disciplina de marketing. Com o passar dos anos, o consumidor começará a cobrar das empresas uma série de exigências, e em cada mercado, as companhias dependerão, cada vez mais, das estratégias de patrocínio escolhidas e instituirão novos indicadores para gerenciar a eficiência de seu investimento em patrocínio.
Atualmente, os maiores contratos de patrocínio esportivo entre empresas privadas e entidades esportivas profissionais em vigência foram assinados com a NFL (Liga Profissional de Futebol Americano), Comitê Olímpico Internacional (COI) e equipes de F1, com cotas de patrocínio de mais de US$ 100 milhões/ano. Entre os grandes patrocinadores globais, nenhuma companhia é estatal como no Brasil, e a cada ano novos contratos são assinados com valores que ultrapassam US$ 500 milhões no período dos contratos.
No Brasil, ainda estarmos em um estágio abaixo dos principais mercados mundiais em virtude dos players do negócio, patrocinadores e entidades desportivas, não entenderem a abrangência e a profundidade do patrocínio esportivo. Boa parte das empresas patrocinadoras no mercado brasileiro, ainda não importou a tendência européia e americana, em que o anunciante/ patrocinador trabalha com suas agências de propaganda e promoção e fornecedor especializado em patrocínio lado a lado.
Portanto, a mudança do governo, empresas patrocinadoras, entidades desportivas e consultorias e agências de patrocínio deve partir por uma percepção do patrocínio como uma estratégia ampla e eficiente para todos. No Brasil ele permanece como ferramenta subaproveitada por ainda ser utilizada como política de isenção de débitos fiscais e como uma ferramenta tática de comunicação, muito mais focada na visibilidade de marca do que em ações integradas de marketing e vendas.
As empresas que souberem utilizar o patrocínio de forma estratégica e, principalmente, que o investimento realizado contribua para a sociedade, terão um fator crítico de sucesso frente a seus concorrentes, em um mercado global liderado por empresas com responsabilidade e envolvimento com o coletivo. Já no Brasil essa ferramenta continua sendo subaproveitada por ser utilizada, muitas vezes, somente para a isenção fiscal.
Época Negócios
Qualquer especialista experiente de marketing sabe que o nome de uma empresa ou de um produto tem de ser simples e, de preferência, fácil de memorizar. O que pouca gente conhece é que a facilidade ou dificuldade de pronunciar esse nome influencia, e muito, a percepção de risco do consumidor.
A descoberta foi feita por dois professores da Universidade de Michigan, Hyunjin Song e Norbert Schwarz. Eles investigaram a relação entre a pronúncia e a sensação de familiaridade com um produto ou serviço. Na hora que faz uma escolha, o consumidor também faz, mesmo sem saber, uma avaliação de riscos. E, ao procurar por algo familiar, está optando por segurança. Nesse contexto, aliás, familiaridade é sinônimo de confiança, como já demonstraram – três décadas atrás – os autores Leo Bogart e Charles Lehman, num artigo que virou clássico do marketing – Por Que uma Marca se Torna Familiar?, publicado em 1973.
Tradicionalmente, a avaliação de risco era considerada um processo unicamente racional. As pesquisas mais recentes da área da cognição demonstram, porém, que a irracionalidade nunca desaparece. E os professores da Universidade de Michigan vão mais longe. “O processo de julgamento de risco é antes intuitivo do que analítico”, dizem.
Em seu estudo, a dupla dá exemplos do efeito psicológico de nomes esdrúxulos na aceitação de um produto. Num teste feito com voluntários, eles descobriram que aditivos alimentares são julgados danosos à saúde quando ostentam nomes científicos complicados. Porém, são considerados inofensivos – ou até benéficos – quando os mesmos aditivos são apresentados sob títulos amigáveis. Ninguém de sã consciência passaria “oleomargarina hidrogenada” no pão.
Mas foi esse o nome dado à popular margarina por seu inventor, o químico francês Hipollyte Mège-Mouriés, em 1869. O nome dado pelo cientista, obviamente, não sobreviveu. Já o processamento de um nome de pronúncia fácil pelo cérebro causa, entre outras coisas, a ativação do músculo responsável pelo sorriso. Também faz “baixar a guarda” do cérebro na análise do risco inerente ao produto.
A conclusão, segundo os autores, é simples. Se uma empresa quer que seus produtos sejam visto como familiares e, portanto, seguros, a aposta são nomes simples e de fácil pronúncia. Mas, e quando a intenção é motivar o lado mais ousado do cliente? Como devem ser os nomes, por exemplo, das atrações de parques temáticos ou de casas noturnas, que jogam com a aventura, o exotismo e a sedução para atrair seus consumidores? A pesquisa também avaliou esses casos.
“Parques temáticos oferecem o senso da aventura, mas também a possibilidade indesejável de alguém se machucar ou passar mal”, dizem os professores. Nesses casos, a pouca facilidade do nome ajuda mais do que prejudica: a complicação de pronúncia estimula a percepção de risco, exatamente o que os frequentadores estão buscando. O gostinho está justamente em contemplar o perigo. Como se vê, a ciência está diminuindo os riscos da antiga arte de criar nomes.
Raúl Candeloro
Todos temos prioridades, tanto pessoas quanto empresas. Sim, empresas também têm suas prioridades – e é justamente por não formalizarem as prioridades é que acontecem tantos desencontros, mal-entendidos e problemas. Na verdade, o que importa mesmo é a ordem das prioridades (ou, se quiser, a prioridade das prioridades).
Para facilitar, usemos um exemplo prático. Vamos imaginar que duas pessoas têm as mesmas prioridades: família, dinheiro, saúde, trabalho e estudo. A ordem em que elas colocarem essas prioridades fará toda a diferença no mundo em termos de comportamento.
Digamos que a primeira ordena assim as suas prioridades:
1) Dinheiro
2) Trabalho
3) Estudo
4) Família
5) Saúde
Com certeza absoluta agirá de forma completamente diferente de quem colocar suas prioridades assim:
1) Família
2) Saúde
3) Estudo
4) Trabalho
5) Dinheiro
Veja que, de todas as coisas que existem no mundo, esses dois escolheram as mesmas 5 prioridades. Mas como a prioridade das prioridades muda, muda também a pessoa.
Com as empresas acontece a mesma coisa. Digamos que duas empresas escolham como prioridades: qualidade, preços baixos, lucro, inovação e participação de mercado.
Você já deve estar imaginando onde quero chegar. Como já vimos o que acontece com a ordem das prioridades, é óbvio e evidente que, ao contrário da matemática, aqui sim a ordem dos fatores altera o produto.
Dependendo da ordem das prioridades, teremos duas empresas completamente diferentes. Uma empresa que coloca a qualidade em primeiro e o lucro por último é completamente diferente da que coloca o lucro primeiro e a qualidade por último.
No fundo é uma questão evidente de liderança e gestão estratégica. Se uma empresa quer que seus funcionários saibam o que fazer, então as prioridades e, principalmente, a prioridade das prioridades, tem que ser claras para todos. Assim evitam-se lançamentos malucos, contratações (e/ou demissões) desnecessárias, mudanças repentinas, táticas de curto prazo, etc.
Mais do que isso, todos sabem o que fazer quando surgir uma encruzilhada. Se as prioridades estão claras, não tem briguinha de ego, disputas entre departamentos, impasses organizacionais. Mesmo que os líderes não estejam presentes, todo mundo sabe o que fazer. Porque todos sabem quais são as prioridades.
Sem prioridades claras não existe alinhamento estratégico nos esforços dos membros da sua equipe. Resultados positivos podem até acontecer, mas serão transitórios e muito menos consistentes do que seriam se todos remassem na mesma direção, sem dúvidas nem desperdício de energia.
Quer realmente melhores resultados? Priorize.
