Tatiana Alcalde
Atualmente, o cartão de crédito pode ser encontrado nas mãos de 22% dos brasileiros de baixa renda, com rendimentos mensais entre 151 e 499 reais, ou seja, 34,1 milhões de pessoas ou 32% da população economicamente ativa. Esse segmento da baixa renda possui 15% dos 79 milhões de cartões em circulação atualmente no país e em 2006 foram responsáveis por 5,6% de todo o volume movimentado por cartões de crédito, atingindo o patamar de 8,7 bilhões de reais.
De acordo com estudo de mercado "O cartão com instrumento de crédito na baixa renda", realizado pelo Banco Itaú, nos últimos dois anos, o volume de transações de cartões de crédito da baixa renda cresceu em ritmo mais acelerado que o mercado total, com avanço de 31,8% em 2005 e 23,6% em 2006.
A pesquisa, que é parte do estudo "Indicadores do mercado de meios eletrônicos de pagamento", realizada mensalmente pela organização financeira, reafirma que a familiaridade do brasileiro com o cartão de crédito ganha espaço.
"Os principais motivos são a substituição de outros meios de pagamento, aumento da rede de aceitação e principalmente as facilidades de prazo e parcelamento que o cartão oferece", explica Fernando Chacon, diretor de marketing de cartões do Itaú.
O cartão de crédito para essa população de baixa renda é o segundo meio de pagamento mais usado e o principal meio de financiamento da baixa renda. Nesse caso, o dinheiro de plástico é responsável por 54% das compras, enquanto o crediário representa 23% e o parcelamento da fatura do cartão, 11%. A baixa renda analisada parcela, em média, R$88,70.
"Poucos no segmento analisado tem mais de um cartão e geralmente o usam para si, para a família e amigos. É o mesmo uso que se fazia do cheque, a grande diferença é que no cartão, ele pode reordenar o pagamento da fatura, parcelando", comentou Chacon.
Sonhos de consumo
Segundo estudo da Latin Panel sobre "O Consumidor na Era Lula (2002–2006)", para a classe D/E, a reforma da casa é o primeiro sonho de consumo (29%), seguido por compras (23%), pagamento de dívidas (15%), poupança (11%) e construção (10%).
Entre os que iriam às compras, se tivessem maior renda, 64% comprariam móveis e 33% eletroeletrônicos. Uma surpresa: 29% comprariam mais comida.
HSM Online
O International Business Report, pesquisa realizada pela Grant Thornton International, representada no Brasil pela Terco Grant Thornton, mostra que a inovação dos produtos é vista como a iniciativa mais bem-sucedida para o aumento da rentabilidade e impulso dos negócios entre as empresas privadas de capital fechado.
O estudo ouviu representantes de 7.200 empresas de 36 países, que deveriam identificar a iniciativa mais rentável. A inovação foi citada por 20% dos participantes, seguida da redução de custos (18%) e estratégia de formação de preço de venda (13%). Entre os empresários brasileiros ouvidos na pesquisa (100 de São Paulo, 25 do Rio de Janeiro e 25 de Salvador) o item mais citado foi a redução de custos (23%), seguido da estratégia de investimentos (17%), novo modelo de gestão (16%) e inovação dos produtos (13%).
A inovação dos produtos foi mais citada na Itália (39%), onde atingiu quase o dobro da média global, que foi de 20%, seguida pela China e Países Baixos, ambos com 32%. Na Suécia e na Tailândia esta opção foi a menos citada (9% das respostas).
A redução de custos foi considerada como a melhor iniciativa em Taiwan (28%), Espanha (26%) e Finlândia (24%). Pelo menos 15% das empresas ouvidas citaram a revisão da produtividade e a terceirização de serviços (outsourcing) como suas iniciativas mais importantes - ambas estreitamente relacionadas à redução de custos.
Para Frank Ponsioen, sócio da GTI nos Países Baixos, "durante revisões orçamentárias a inovação é frequentemente atingida por cortes, mas, diante destes resultados, as empresas mostram que buscam cortes menos radicais, em especial na inovação, para se proteger da concorrência no futuro". De acordo com ele, no momento atual a inovação privilegia os procedimentos de fabricação mais eficientes. "Muitas companhias estão tentando trabalhar de uma forma mais inteligente enquanto fazem projetos para o futuro."
Para as empresas que planejam inovar, a Terco Grant Thornton dá os seguintes conselhos:
• Busque oportunidades criadas pelos efeitos da crise econômica
Crie recursos para inovação
• Ofereça produtos e serviços de acordo com as condições econômicas atuais
Esteja aberto a idéias
• Controle cuidadosamente os riscos
• Colabore para que clientes e fornecedores desenvolvam novas idéias
• Examine processos e modelos comerciais inovadores, assim como produtos, para melhorar a sua eficiência.
Considerando que a prioridade de ação dos empresários brasileiros foi a redução de custos, algumas medidas são fundamentais para que isto seja feito com sucesso, conforme explica Roberto Strohschoen de Lacerda, sócio da Terco Grant Thornton que atua na área de consultoria. Assim, ele dá os seguintes conselhos:
• Entenda com profundidade como os custos são gerados;
• Busque economias nas compras e negociação com fornecedores;
• Evite investimentos em estoques, tanto de matérias-primas como de produtos acabados;
• Busque sinergias com empresas parceiras ou complementares;
• Controle com sabedoria o seu caixa;
• Busque terceirizar atividades ou processos que não são chaves para o negócio.
Fernando Adas
Semanas atrás pudemos acompanhar inúmeras entrevistas dos atores Luiz Fernando Guimarães e Fernanda Torres promovendo o filme "Os Normais 2 – A noite mais maluca de todas", de José Alvarenga. Em um dos depoimentos, Guimarães disse que são atores de comédia física. “Não somos humoristas de contar piada, ganhamos a vida aparecendo no cinema de calcinha, sutiã e cueca", explicou ele.
Fiquei pensando o que seria uma comédia física, bem como por que dois atores tão talentosos e de reconhecida fama internacional ganham a vida em trajes sumários? Será que a atratividade do talento está cada vez mais promocional e as iscas de captura do público cada vez mais físicas e materiais?
Na mesma semana do filme estreamos uma ação de RSVP para um de nossos clientes. No briefing, a exigência era bem clara: “Queremos duzentos participantes no evento”. Fato que me levou a resgatar “Os Normais” e a imaginar: “Serão necessários recursos físicos e sumários para atrairmos os convidados?”
Eventos sempre foram uma das grandes ferramentas de apresentação da marca e de conquista de clientes. Mesmo o evento mais promocional e varejista gera mídia, atrai atenções e causa efeitos residuais capazes de criar ou elevar o “share of mind” da empresa patrocinadora. Temos percebido eventos cada vez mais segmentados, focados em determinado público. O fato não impede que os esforços de convite sejam superestimados. Para confirmar a presença de cinquenta executivos em um café da manhã, chegamos a partir de um esforço inicial junto a mil nomes.
Muitas vezes, o tema do evento não é atrativo. Fazer uma palestra, um meeting, um happening para comunicar o lançamento de um produto, de um projeto ou de um serviço interessa cada vez menos. Sempre que nos consultam sobre a atratividade da oferta, alertamos o cliente para que se evite a “Síndrome do Batismo”. Batizado é festa de família; evento íntimo focado na criança, cheio de cerimoniais que todos praticam, mas poucos entendem. O motivo do batismo é a criança. Não as pessoas.
Alguns eventos assemelham-se ao batizado. Um produto novo nasce e o departamento de marketing já elege as mil maiores empresas do Brasil para serem convidadas ao ritual da benção. Para elevar a atratividade, entram em cena os tais sutiãs e cuecas que iniciaram esse texto. Sorteios, um ator conhecido ou um almoço bacana procuram compensar a eventual ausência de um apelo de presença mais ligado aos convidados. O segredo de um evento bem-sucedido está no tripé: MAILING OFERTA SCRIPT. Simples e complexo assim.
Sobre o mailing muito se fala e pouco se pratica. Além da questão quantitativa de buscar e estimular grandes números de registros, torna-se importante uma abordagem mais qualitativa, capaz de garantir a atualização dos dados e a segmentação do perfil.
Sobre a oferta, o exercício da pertinência e da relevância é necessário e fundamental ao sucesso do projeto. Por que alguém deveria ir ao seu evento? Estaria interessado na lingerie ou nas ideias da sua empresa? Que benefício do evento será capaz de atrair (sem trair) interessados?
E por último, temos o script. Como abordar o convidado? Aqui, o cardápio de ações é cada vez maior. Entretanto, nada substitui a abordagem “sanduíche”, composta por:
Atualização cadastral anterior ao convite
Envio do convite
RSVP posterior ao convite
Alguns cases de presença pública em eventos acontecem mediante a composição acima e adotam o telefone como ferramenta nas etapas 1 e 3, além do e-mail como ação convite.
Tudo isto tem o objetivo de resgatar ao evento, suas reais possibilidades de conquista e retenção de clientes, elevando o seu status dentro do budget de marketing nas empresas. Afinal de contas, o grande destaque das ações de marketing deve ser a sua marca, capaz de divertir e satisfazer o mercado, sem a necessidade de apelos sumários ou bênçãos com água e sal.
Bruno Mello
Ao bater na porta da Diretoria de Marketing falando sobre Database, o profissional corre o risco de ouvir que este é um assunto para o departamento de tecnologia. Ainda nos dias de hoje, poucos têm a exata noção de que o uso correto do Database Marketing possibilita a diminuição dos custos, aumenta a rentabilidade e permite conhecer a fundo o cliente com o objetivo de oferecer produtos e serviços sob medida.
Mais utilizando entre bancos, montadoras de automóveis e empresas de assinaturas, o Database ainda é pouco usado pela maioria das empresas no Brasil. Com um faturamento que chegou a R$ 1 bilhão em 2007, segundo dados da Simonsen Associados em estudo da Associação Brasileira de Marketing Direto, o Database passa a ser uma ferramenta cada vez mais importante para operadoras de telefonia e até para administrações públicas.
Mas, segundo especialistas ouvidos pelo Mundo do Marketing, o grande problema ainda está na visão das empresas e do próprio profissional de Marketing. Falta a eles saberem o principal: o Database Marketing está diretamente ligado ao negócio. “Os dados só dão resultado se estiverem orientados para o negócio”, afirma Luiz Pizani, sócio-Diretor da PHD Brasil. “O Database tem que nascer na estratégia do negócio”, completa Alessandro Regente, Diretor da Group1 no Brasil.
A visão correta
De acordo com Vicente Criscio, Presidente da Direkt, “O Database é uma importante ferramenta para gestão do negócio e para a estratégia de Marketing. Se a empresa tiver uma base bem construída, formatada e atualizada, ela tem uma história rica sobre o consumidor e isso é importante para ter uma relação duradoura com o cliente”. Aurélio Lopes, co-presidente da Giovanni+Draftfcb, emenda: “O Database é uma oportunidade que se bem usada pode trazer retorno até no curto prazo porque lhe dá foco, segmentação e inteligência”.
Um dos principais problemas para o sucesso desta ferramenta está na aplicação. A começar pela qualidade dos dados, pela unificação de sistemas e das milhares de informações geradas pelas empresas. “A falta de padronização aumenta os custos e pode duplicar clientes”, argumenta Alessandro Regente, da Group1, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Para Luiz Pizani, da PHD Brasil, a cultura de qualidade de dados precede a qualificação das pessoas e o Database tem que virar uma cultura da empresa. “As empresas precisam ter a capacidade de cruzar os dados que elas têm sobre o cliente. Algumas estão se preocupando de maneira errada: estão limpando e enriquecendo a sua base, mas não estão evitando a entrada de dados errados”.
Os dados não são frios
Por se tratar de dados à primeira vista, alguns desavisados podem concluir que se trata de uma ferramenta basicamente tecnológica. “O pessoal de Marketing tem que perder o medo em se envolver com Ti. Não tem segredo. Não é tecnologia: é geração de negocio”, ressalta Leonardo Barci, sócio-diretor da YouDb, empresa criada neste ano pela agência Fábrica Comunicação Dirigida com um investimento de R$ 600 mil para atuar neste segmento.
Sobre o preconceito que liga o Database ao departamento de tecnologia das empresas, Vicente Criscio, da Direkt, informa: “O dado é frio quando é visto de maneira isolada, mas se a empresa trabalha com a informação, há um conhecimento maior do cliente e a possibilidade de ter um relacionamento duradouro”. O conhecimento do cliente é um dos maiores ganhos desta ferramenta.
Se o Marketing tem o cliente como foco, é importante ter os dados do cliente no centro do negócio também. Neste sentido, o comportamento do consumidor pode ser avaliado e medido constantemente. “Tem como observar variações de comportamento do consumidor estatisticamente”, aponta Luiz Pizani, da PHD Brasil, em entrevista ao site. “Uma operadora de telefonia celular tem que saber quantas vezes um cliente reclamou. Com isso, ela pode identificar a perda de assinantes”, exemplifica Vicente Criscio, da Direkt.
Segmentação e rentabilidade
Sem esta ferramenta, as empresas acabam tratando todos os clientes de forma igual. O processo de Database Marketing possibilita conhecer com lupa cada cliente e segmentá-lo. Mesmo assim, não é recomendável tratar um a um, pois seria economicamente inviável, salienta Vicente Criscio. “Trabalhamos com a Net, que tem pelo menos três milhões de assinantes, e é muito difícil fazer um relacionamento 1to1, mas é preciso saber quais clientes são bons e quais são melhores que os outros. Estatisticamente, o cliente que traz mais valor é uma minoria. Logo, saber quem é o cliente não só é uma questão de melhorar o relacionamento, mas de racionalizar a operação”.
Mesmo assim, ainda existe a possibilidade de erros. Há estudos que mostram distorções porque usam orientações e dados errados. “Às vezes o profissional usa dados estatísticos até corretos, mas toma decisões erradas”, avalia Luiz Pizani, da PHD Brasil, que tem clientes como Serasa, Tim, Itaú, Unibanco, Banco do Brasil, Vivo e Governos. “Veja no ponto que chagamos: os estados estão usando a qualificação de dados para aumentar a arrecadação”, informa.
Enquanto isso, ainda há empresas que tomam decisões baseadas no mercado, em movimentos externos e esquecem de olhar para o seu cliente. “Tem que saber o que o cliente comprou, sem contar as informações sobre os produtos e até sobre os fornecedores”, garante Pizani. “Embora a informação seja importante, o principal é saber usá-la. As empresas pensaram em comprar tecnologia, mas não estão preocupadas no serviço e às vezes quando vai ver estas informações estão com o pessoal de Ti”, emenda Leonardo Barci, da YouDb.
Além do profissional de Marketing ficar atento a esta ferramenta, é preciso ter capacidade de levantar informações relevantes e monitorá-las constantemente. “Tudo que é feito em Database Marketing é preciso ter recorrência. A empresa tem que fazer uma atualização constante se não tem que fazer tudo de novo”, garante Vicente Criscio.
Para as agências de Marketing de Relacionamento e Direto, o Database torna-se cada vez mais importante. “O Marketing Direto tem que ter um entendimento do consumidor mais profundo”, salienta Leonardo Barci. Na Giovanni+Draftfcb, que é a junção de agências de publicidade e de relacionamento, esta realidade resultou em um contrato que trará R$ 1 milhão de receita. “Não sugiro o Database para todos os meus clientes, eu recomendo. Temos um compromisso grande com resultados”, garante Aurélio Lopes.
Renata Betti
As universidades brasileiras estão despejando no mercado de trabalho um grupo de jovens cujas angústias e ambições já não são as mesmas do típico recém-formado: no lugar de um emprego fixo numa grande empresa, eles preferem aventurar-se num negócio próprio, ainda que essa opção traga mais riscos e incertezas. Em apenas cinco anos, esse grupo ficou 30% maior, de acordo com um novo estudo do instituto internacional Global Entrepreneurship Monitor. Já são 3 milhões os brasileiros entre 18 e 24 anos que, com o diploma na mão ou prestes a obtê-lo, estão à frente da própria companhia. Eles vislumbram a possibilidade de alcançar sucesso mais rapidamente – mas também desejam usufruir a liberdade de quem não está sob as asas de um chefe. Outro aspecto captado pela pesquisa diz respeito à visão otimista que têm da economia brasileira. "Eles enxergam espaço para a inovação – e isso é um estímulo decisivo para que tentem a vida por conta própria", diz Simara Greco, coordenadora do estudo. Está-se falando de gente como Pedro Valiati, 27 anos, que ainda cursava engenharia ambiental na USP quando, junto com dois colegas, teve a ideia de abrir uma empresa numa área até então inexplorada: a de softwares para racionalizar o uso da água. Emprego? "Era o sonho dos meus pais, nunca foi o meu."
Mais da metade desses novos negócios se concentra no setor de tecnologia, muitos deles na área de TI, um mercado em expansão e passível de ser explorado sem grandes investimentos iniciais – vantagem determinante para profissionais que, em início de carreira, não contam com capital e começam sua empresa até dentro de casa. "Trabalho no meu quarto, em frente a um único computador", diz o cientista da computação Thiago Ventura, de 23 anos. Em 2007, ele e dois amigos de faculdade selaram sociedade num negócio voltado para o desenvolvimento de games educativos, em Cuiabá. Já com uma dezena de clientes fixos no país inteiro, cogitam agora recrutar mais gente e, enfim, abrir um escritório. Esse modelo de negócio só foi possível porque, nos últimos dois anos, os rapazes estiveram sob a guarida dos pais, que os sustentavam em casa enquanto eles acumulavam dinheiro. A mesma fórmula tem ajudado outros jovens no país a dar o pontapé inicial em sua empresa, e é reflexo de uma mudança de comportamento. Os brasileiros estão postergando a decisão de morar longe dos pais: 62% dos jovens só começam a pensar nisso quando já passaram dos 30 anos, segundo mostra o IBGE. Até lá, vão se capitalizando. Conclui o economista Marcelo Neri, da Fundação Getulio Vargas: "Esse padrão é determinante para explicar o aumento do empreendedorismo entre os jovens com ensino superior no Brasil".
Ao tomarem a decisão de montar uma empresa, os jovens pesam também o fato de que, desse modo, terão mais liberdade para ditar os rumos do negócio e tomar conta do próprio tempo. É verdade que isso sempre impulsionou, em algum grau, a opção pelo empreendedorismo – mas foi mais recentemente que se tornou um fator decisivo. Fruto de uma educação mais liberal, dada por pais que viram de perto a ascensão dos movimentos estudantis e da contracultura, os jovens de hoje são menos afeitos à noção de hierarquia. "Criados com liberdade, eles resistem mais à ideia de responder a chefes e dar satisfação sobre o que fazem", diz a educadora Tania Zagury. É natural que vejam o empreendedorismo como uma alternativa. Ao segui-la, também buscam chegar ao sucesso mais rápido – o que, evidentemente, nem todos conseguem. A ideia de que se pode obter o sucesso, contudo, é reforçada pela ascensão-relâmpago de figuras como Larry Page e Sergey Brin, os fundadores do Google, ou de Mark Zuckerberg, o criador do site de relacionamentos Facebook. O jovem trio, que antes dos 30 amealhou fortunas na casa dos bilhões de dólares, chega a ser venerado pela nova geração de empreendedores brasileiros.
Outro impulso para o empreendedorismo vem do próprio mercado de trabalho, que está mudando em ritmo veloz no Brasil. Enquanto os empregos formais entre os que ganham menos aumentam, no topo da pirâmide eles se estão reduzindo. Segundo um levantamento da consultoria LCA, desde 2003 surgiram no país 700 000 postos formais de trabalho para quem ganha acima de 3 500 reais – o que é bom, porém insuficiente para absorver os 2,5 milhões de novos profissionais com diploma que, no mesmo período, saíram à procura de emprego. Nesse meio tempo, as grandes empresas no Brasil passaram por uma transformação espelhada numa tendência mundial: terceirizaram vários dos setores que não tinham relação direta com suas atividades-fim, como o de recursos humanos, o jurídico e a área de TI. Isso abriu um novo campo para quem trabalha por conta própria, como bem ilustra o caso das publicitárias Patrícia Moreno, 27 anos, e Ana Carolina Patrício, 28. Tão logo saíram da faculdade, em 2005, elas decidiram abrir uma consultoria. Hoje, trabalham para quinze empresas. "Somos o setor de marketing delas", explicam as moças.
O aumento do número de jovens empreendedores é desejável para qualquer país. "Recém-saídos da universidade, eles estão atualizados sobre sua área – e têm grande capacidade de inovar", diz o especialista Marcos Hashimoto, do Insper. Inovação é hoje, afinal, o que mais enriquece um país. Num cenário em que 83% dos donos de negócio brasileiros nem sequer pisaram numa universidade, esses jovens com diploma têm, também, infinitamente mais chances de prosperar. Para se ter uma ideia, apenas 7% das empresas abertas por brasileiros com ensino superior fecham antes de completar um ano de vida, um quarto da média nacional. O Brasil sempre registrou altos índices de empreendedorismo. Entre os jovens, 15% dos brasileiros já estão à frente de um negócio próprio, mais do que americanos (14%) ou indianos (12%) – ambos tradicionalmente empreendedores. A boa novidade, no entanto, é que nunca se viu tanta gente qualificada. Em 2007, aos 20 anos e com um empurrão financeiro dos pais, o administrador de empresas Rafael Soares decidiu se tornar dono de uma loja de material de construção, em São Paulo. Só fez isso depois de estar convicto de que o momento era bom e de inventar para o negócio um diferencial: junto com o material, ele vende serviços de empreiteiro. "Trabalho obcecadamente dia e noite", resume. A tão sonhada liberdade, ele não tem. Mas, a exemplo de tantos outros de sua geração, tem tudo para fazer seu negócio vingar.
Época Negócios
De uma década para cá, uma palavra ganhou nova acepção entre os norte-americanos. É "evangelizador". O sentido religioso original, diga-se, só subsiste no ardor que move os evangelizadores atuais, pois a palavra migrou para o marketing - a defesa apaixonada de empresas, produtos e marcas. Um caso clássico da nova evangelização é o da legião de fãs da Apple: consumidores fiéis de produtos como MacBook, iPhone ou iPod. Sempre dispostos a falar bem deles. E a falar mal de quem os critica. O evangelizador nato era visto como um consumidor. Isso é uma meia verdade.
Recentemente, a especialista britânica Lynda Gratton e a executiva Shelly Lazarus, chairman da agência de publicidade Ogilvy & Mather (O&M) em Nova York, constataram que outro público pode igualmente ser uma arma poderosa de evangelização. Só que do outro lado do balcão. Sim, ele mesmo: o funcionário. "O segmento mais negligenciado na construção de marcas é o da audiência interna - todos os empregados de uma empresa", diz Shelly Lazarus, publicitária apaixonada por marcas que entrou para a O&M em 1971. "É incrível, mas são poucos os que, no alto escalão das empresas, se dão conta de que o funcionário está à solta no mundo, se relacionando com outras pessoas, envolvido em sites como o Second Life e o Facebook, interagindo com dezenas, centenas ou milhares de pessoas todos os dias. Será que não existe aí um gigantesco potencial de construção de marca desperdiçado?", indagou Shelly numa entrevista à revista BizEd, voltada à educação executiva.
A paixão, numa empresa, surge do ambiente criativo, que nasce do desejo de quem dirige
Um dos problemas que chamam atenção nas empresas, de acordo com Shelly, é a falta de educação corporativa. Boa parte dos funcionários de virtualmente qualquer empresa nos Estados Unidos não tem informação suficiente sobre a empresa em que trabalha. "Pegue-se o Wal-Mart", exemplifica. "Não seria inteligente que a empresa se certificasse de que seus funcionários entenderam qual a atitude do supermercado em relação às mercadorias e em relação ao serviço ao consumidor? Todo funcionário do Wal-Mart deveria saber quais são os princípios que regem a empresa." Para Shelly, esse tipo de preocupação, antes restrita ao campo da gestão interna, vai ter de migrar para a seara do marketing. Em tempos de "marketing 360º" - expressão usada para designar as companhias que não deixam de pensar um único segundo no impacto que suas marcas podem estar causando em sua interação com o público, do anúncio impresso à pintura do logotipo no caminhão -, o funcionário é, também, um profissional de marketing. E um potencial evangelizador.
É claro que o tão propalado trabalho de evangelização de marca será infrutífero se o funcionário não tiver um grande apreço por aquilo que faz, e pelo lugar onde trabalha. Shelly reconhece isso. Na própria definição original de evangelização, que consta nos dicionários, isso está implícito: o trabalho de disseminar o ensinamento dos evangelhos é fruto de um grande entusiasmo - para dizer pouco. Como gerar na equipe o mesmo grau de empolgação pela firma que o registrado entre donos de iPods?
Para responder à questão, Lynda Gratton, professora de práticas gerenciais na London Business School, escreveu um livro intitulado Hot Spots - Why Some Teams, Workplaces and Organizations Buzz with Energy, and Others Don't ("Lugares quentes - por que algumas empresas transpiram energia, e outras não"). De acordo com Lynda, o entusiasmo nasce do ambiente de criatividade. Porém, o ambiente que "transborda energia", para usar palavras da autora, não é criação espontânea, mas sim fruto de um trabalho iniciado nos escalões de cima da empresa. "É vital que haja um grupo de executivos seniores que trabalhem num ambiente de cooperação. Isso é inspirador. Aliás, é a própria fonte de inspiração", diz ela. O contrário também é verdadeiro. Empresas cujos diretores trabalham num ambiente de intrigas vêem o seu potencial de inspiração corroído. "Nós nos sentimos inspirados por uns 15% do nosso tempo. Não seria maravilhoso aumentar o índice para 40%?".
Exame
Para conquistar mercado, as empresas precisarão regionalizar suas ações de marketing. A conclusão é de um estudo realizado pelo Ibope, em parceria com o Grupo KRM, responsável pelo Target Group Index Global.
Baseado na tese "Sonhando com os BRICs: O caminho para 2050", apresentada pelo banco de investimentos Goldman Sachs e que lançou a teoria dos BRICs – quatro países (Brasil, Rússia, Índia e China) que serão as maiores economias mundiais em 2050 -, o levantamento tem como objetivo mapear a população desses países cultural e economicamente para que empresas multinacionais possam conhecer melhor os consumidores locais e definir estratégias para entrar ou crescer nesses mercados.
Ele evidencia características comuns e discordantes dos BRICs com quatro países da Europa - Reino Unido, França, Alemanha e Espanha - e aponta a necessidade de combinar posicionamento mundial das marcas com particularidades culturais locais para que seja possível atingir os consumidores. "Alguns exemplos de uso das mídias evidenciam o desafio de desenvolver estratégias de comunicação muito específicas, pois o consumo das diferentes mídias varia muito de acordo com o país em questão", afirma Roberto Lobl, diretor de Negócios do Ibope.
Os jornais, por exemplo, são pouco lidos no Brasil, mas têm alto consumo na Rússia, na Índia e, principalmente, na China. Já no caso da televisão, brasileiros e russos mostram-se mais predispostos a receber mensagens estrangeiras que indianos e chineses, cuja preferência é por produções nacionais.
Segundo Lobl, esses quatro países, juntos, somam 44% da população mundial e 31% da área habitável do mundo, o que representa grandes oportunidades para empresas que precisam posicionar suas marcas globalmente. O Produto Interno Bruto (PIB) deles tem crescido em ritmo acelerado nos últimos anos, sendo que as populações locais apresentam um enorme potencial de consumo.
Veja as principais conclusões do estudo
• As marcas relacionadas a valores conservadores têm boa recepção nos BRICs.
• Sucesso e ascensão social podem ser bem vistos nos países BRICs.
• As marcas devem evitar temas controversos durante as campanhas, pois podem fazer sucesso em alguns países, mas não em outros.
• Há a necessidade de combinar posicionamento mundial das marcas com particularidades culturais locais para atingir os consumidores.
• China e Índia estão mais distantes dos valores ocidentais, enquanto Brasil está mais próximo, e Rússia ocupa posição intermediária.
• A China atinge os índices europeus quanto à posse de microcomputadores. Brasil e Rússia chegam à metade deste índice, e a Índia atinge apenas 10%.
• A categoria carros tem 44% de penetração no Brasil, 33% na Rússia, 12% na Índia e 7% na China.
• Nos países europeus esses índices são muito maiores que nos BRICs.
Adnews
Neste momento, com a recente aprovação, em Brasília, da nova Lei de Incentivos Fiscais ao esporte, vale a reflexão: será que a atual política nacional de Leis de Incentivos Fiscais vai realmente contribuir para o desenvolvimento do marketing de patrocínio no Brasil?
Segundo informações publicadas na imprensa brasileira, o plano inicial do governo é tornar disponível cerca de R$ 300 milhões para projetos esportivos - que seriam beneficiados com a isenção -, um valor alto, que corresponde à cerca de 17% do mercado brasileiro de patrocínio esportivo, considerando o investimento direto em eventos, atletas e entidades e compra de planos de mídia e anúncios nas transmissões esportivas.
O patrocínio, quando utilizado como disciplina estratégica de marketing, já provou ser um dos mecanismos mais eficientes em todo o mundo para fortalecer as marcas das empresas patrocinadoras, sendo em muitos casos, em função do caráter experiencial e intangível das propriedades adquiridas, mais eficiente que a utilização da mídia tradicional. O efeito positivo que os patrocínios agregam às marcas e sua correta utilização como estratégia de marketing fizeram com que o investimento em propaganda, por meio de diferentes mídias, se tornasse umas das variáveis de comunicação e não a única responsável por posicionar marcas e comunicar os benefícios, principalmente intangíveis, dos anunciantes. O investimento corporativo em patrocínio, em todo o mundo, segundo a empresa de pesquisas Sports Marketing Surveys movimentou, em 2005, US$ 30 bilhões, correspondendo à cerca de 7% do bolo publicitário global.
Em mercados mais desenvolvidos como EUA e Europa, as empresas patrocinadoras perceberam que os patrocínios deveriam ter seus objetivos bem definidos e não mais serem utilizados como uma ferramenta tática, sem nenhuma lógica. Os anunciantes/patrocinadores perceberam que assim como as outras ferramentas de comunicação, o patrocínio deveria estar alinhado com a estratégia global das empresas.
A alta direção começou a exigir de seus gerentes e agências a mesma criatividade e rigor estratégico utilizado na mídia convencional, no investimento em marketing de patrocínio. Essa mudança criou um ambiente propício para o desenvolvimento do patrocínio como estratégia mercadológica e deve ser usado como modelo para que o mesmo ocorra no Brasil e que a política de incentivos fiscais não seja o balizador das estratégias das empresas.
Essa política de incentivos fiscais para empresas que invistam um pequeno percentual de sua verba de marketing/comunicação em patrocínio, na prática, limita o crescimento do investimento no longo prazo e dificulta a criação dessa nova exigência corporativa do investimento nessa disciplina de marketing. Com o passar dos anos, o consumidor começará a cobrar das empresas uma série de exigências, e em cada mercado, as companhias dependerão, cada vez mais, das estratégias de patrocínio escolhidas e instituirão novos indicadores para gerenciar a eficiência de seu investimento em patrocínio.
Atualmente, os maiores contratos de patrocínio esportivo entre empresas privadas e entidades esportivas profissionais em vigência foram assinados com a NFL (Liga Profissional de Futebol Americano), Comitê Olímpico Internacional (COI) e equipes de F1, com cotas de patrocínio de mais de US$ 100 milhões/ano. Entre os grandes patrocinadores globais, nenhuma companhia é estatal como no Brasil, e a cada ano novos contratos são assinados com valores que ultrapassam US$ 500 milhões no período dos contratos.
No Brasil, ainda estarmos em um estágio abaixo dos principais mercados mundiais em virtude dos players do negócio, patrocinadores e entidades desportivas, não entenderem a abrangência e a profundidade do patrocínio esportivo. Boa parte das empresas patrocinadoras no mercado brasileiro, ainda não importou a tendência européia e americana, em que o anunciante/ patrocinador trabalha com suas agências de propaganda e promoção e fornecedor especializado em patrocínio lado a lado.
Portanto, a mudança do governo, empresas patrocinadoras, entidades desportivas e consultorias e agências de patrocínio deve partir por uma percepção do patrocínio como uma estratégia ampla e eficiente para todos. No Brasil ele permanece como ferramenta subaproveitada por ainda ser utilizada como política de isenção de débitos fiscais e como uma ferramenta tática de comunicação, muito mais focada na visibilidade de marca do que em ações integradas de marketing e vendas.
As empresas que souberem utilizar o patrocínio de forma estratégica e, principalmente, que o investimento realizado contribua para a sociedade, terão um fator crítico de sucesso frente a seus concorrentes, em um mercado global liderado por empresas com responsabilidade e envolvimento com o coletivo. Já no Brasil essa ferramenta continua sendo subaproveitada por ser utilizada, muitas vezes, somente para a isenção fiscal.
Época Negócios
Qualquer especialista experiente de marketing sabe que o nome de uma empresa ou de um produto tem de ser simples e, de preferência, fácil de memorizar. O que pouca gente conhece é que a facilidade ou dificuldade de pronunciar esse nome influencia, e muito, a percepção de risco do consumidor.
A descoberta foi feita por dois professores da Universidade de Michigan, Hyunjin Song e Norbert Schwarz. Eles investigaram a relação entre a pronúncia e a sensação de familiaridade com um produto ou serviço. Na hora que faz uma escolha, o consumidor também faz, mesmo sem saber, uma avaliação de riscos. E, ao procurar por algo familiar, está optando por segurança. Nesse contexto, aliás, familiaridade é sinônimo de confiança, como já demonstraram – três décadas atrás – os autores Leo Bogart e Charles Lehman, num artigo que virou clássico do marketing – Por Que uma Marca se Torna Familiar?, publicado em 1973.
Tradicionalmente, a avaliação de risco era considerada um processo unicamente racional. As pesquisas mais recentes da área da cognição demonstram, porém, que a irracionalidade nunca desaparece. E os professores da Universidade de Michigan vão mais longe. “O processo de julgamento de risco é antes intuitivo do que analítico”, dizem.
Em seu estudo, a dupla dá exemplos do efeito psicológico de nomes esdrúxulos na aceitação de um produto. Num teste feito com voluntários, eles descobriram que aditivos alimentares são julgados danosos à saúde quando ostentam nomes científicos complicados. Porém, são considerados inofensivos – ou até benéficos – quando os mesmos aditivos são apresentados sob títulos amigáveis. Ninguém de sã consciência passaria “oleomargarina hidrogenada” no pão.
Mas foi esse o nome dado à popular margarina por seu inventor, o químico francês Hipollyte Mège-Mouriés, em 1869. O nome dado pelo cientista, obviamente, não sobreviveu. Já o processamento de um nome de pronúncia fácil pelo cérebro causa, entre outras coisas, a ativação do músculo responsável pelo sorriso. Também faz “baixar a guarda” do cérebro na análise do risco inerente ao produto.
A conclusão, segundo os autores, é simples. Se uma empresa quer que seus produtos sejam visto como familiares e, portanto, seguros, a aposta são nomes simples e de fácil pronúncia. Mas, e quando a intenção é motivar o lado mais ousado do cliente? Como devem ser os nomes, por exemplo, das atrações de parques temáticos ou de casas noturnas, que jogam com a aventura, o exotismo e a sedução para atrair seus consumidores? A pesquisa também avaliou esses casos.
“Parques temáticos oferecem o senso da aventura, mas também a possibilidade indesejável de alguém se machucar ou passar mal”, dizem os professores. Nesses casos, a pouca facilidade do nome ajuda mais do que prejudica: a complicação de pronúncia estimula a percepção de risco, exatamente o que os frequentadores estão buscando. O gostinho está justamente em contemplar o perigo. Como se vê, a ciência está diminuindo os riscos da antiga arte de criar nomes.
Raúl Candeloro
Todos temos prioridades, tanto pessoas quanto empresas. Sim, empresas também têm suas prioridades – e é justamente por não formalizarem as prioridades é que acontecem tantos desencontros, mal-entendidos e problemas. Na verdade, o que importa mesmo é a ordem das prioridades (ou, se quiser, a prioridade das prioridades).
Para facilitar, usemos um exemplo prático. Vamos imaginar que duas pessoas têm as mesmas prioridades: família, dinheiro, saúde, trabalho e estudo. A ordem em que elas colocarem essas prioridades fará toda a diferença no mundo em termos de comportamento.
Digamos que a primeira ordena assim as suas prioridades:
1) Dinheiro
2) Trabalho
3) Estudo
4) Família
5) Saúde
Com certeza absoluta agirá de forma completamente diferente de quem colocar suas prioridades assim:
1) Família
2) Saúde
3) Estudo
4) Trabalho
5) Dinheiro
Veja que, de todas as coisas que existem no mundo, esses dois escolheram as mesmas 5 prioridades. Mas como a prioridade das prioridades muda, muda também a pessoa.
Com as empresas acontece a mesma coisa. Digamos que duas empresas escolham como prioridades: qualidade, preços baixos, lucro, inovação e participação de mercado.
Você já deve estar imaginando onde quero chegar. Como já vimos o que acontece com a ordem das prioridades, é óbvio e evidente que, ao contrário da matemática, aqui sim a ordem dos fatores altera o produto.
Dependendo da ordem das prioridades, teremos duas empresas completamente diferentes. Uma empresa que coloca a qualidade em primeiro e o lucro por último é completamente diferente da que coloca o lucro primeiro e a qualidade por último.
No fundo é uma questão evidente de liderança e gestão estratégica. Se uma empresa quer que seus funcionários saibam o que fazer, então as prioridades e, principalmente, a prioridade das prioridades, tem que ser claras para todos. Assim evitam-se lançamentos malucos, contratações (e/ou demissões) desnecessárias, mudanças repentinas, táticas de curto prazo, etc.
Mais do que isso, todos sabem o que fazer quando surgir uma encruzilhada. Se as prioridades estão claras, não tem briguinha de ego, disputas entre departamentos, impasses organizacionais. Mesmo que os líderes não estejam presentes, todo mundo sabe o que fazer. Porque todos sabem quais são as prioridades.
Sem prioridades claras não existe alinhamento estratégico nos esforços dos membros da sua equipe. Resultados positivos podem até acontecer, mas serão transitórios e muito menos consistentes do que seriam se todos remassem na mesma direção, sem dúvidas nem desperdício de energia.
Quer realmente melhores resultados? Priorize.
