quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Concorrência: invadiram a minha praia

Fabrício Marques
Os sócios Rafael Soares, de 27 anos, e Tiago Campos, de 24, não viam motivos para se preocupar demais com a concorrência quando abriram a Yoguland, uma loja de sorvetes de iogurte, em Curitiba, no começo de 2009.

Na época, as principais redes especializadas nesse tipo de produto no Brasil — como as cariocas Yoggi e Yogoberry — concentravam sua atuação no Rio de Janeiro e em São Paulo. Havia um bocado de espaço para crescer no sul do país, região onde Soares e Campos pretendiam expandir os negócios.

Poucos meses depois de fundar a empresa, os sócios abriram a primeira franquia em Balneário Camboriú, no litoral catarinense. "Um mês depois da inauguração, nosso franqueado já havia faturado 250.000 reais, o equivalente ao investimento inicial na loja", diz Campos. "Foi um resultado muito acima do esperado."
   
No verão seguinte, os dois se viram às voltas com um cenário bem mais complica¬do. Em menos de um ano, haviam surgido 14 redes que vendiam sorvetes de iogurte, e era cada vez mais difícil encontrar uma cidade ou um shopping onde as lojas da Yoguland não precisassem disputar a clientela com algum dos novos concorrentes.

Em Balneário Camboriú, cidade que haviam escolhido para dar início à expansão por meio de  franquias, a situação havia se tornado particularmente difícil. “Em menos de um ano, foram abertas 13 lojas de outras marcas na cidade", afirma Soares. "Com isso, de um verão para o outro as vendas do nosso primeiro franqueado caíram 20%." 

Não há nada de incomum na proliferação de competidores num mercado em crescimento. Às vezes, no entanto, as novas marcas surgem numa velocidade que a expansão do consumo não acompanha. Trata-se de um fenômeno mais frequente em negócios que se expandem por meio de franquias, um modelo capaz de se multiplicar com facilidade, como é o caso das sorveterias de iogurte.

"Tem sido comum ver uma explosão de concorrentes em setores que até recentemente eram pouco explorados", diz a consultora Ana Vecchi, da Vecchi & Ancona, de São Paulo. "Para os empreendedores, o risco nesses casos é chegar tarde a um mercado que pode ficar rapidamente saturado."

Nos últimos anos, esse tipo de febre se alastrou com força em negócios como o de escolas de idioma, cursos de informática e lojas de chocolate. Uma situação parecida começa a emergir para as redes de doces, como brigadeiros, brownies e cupcakes. Em setores assim, o desafio dos empreendedores é sobreviver à multiplicação de concorrentes e à consolidação que, na maioria das vezes, vem logo a seguir.

"Não há como fugir do risco de enfrentar uma onda de concorrentes", afirma Claudia Bittencourt, diretora do Grupo Bittencourt, consultoria especializada em franquias de São Paulo. "Tudo o que o empreendedor pode fazer é fortalecer seu negócio para resistir à concorrência."

Desde o ano passado, essa tem sido a preo¬cupação de Campos e Soares. Nos últimos meses, eles têm se reunido com os franqueados em busca de alternativas para tornar a Yoguland mais competitiva, como forma de fazer frente à concorrência acirrada. Uma das principais medidas dos sócios tem sido negociar com os fornecedores para reduzir os custos.

"Já diminuímos o preço da matéria-prima em 13%", diz Soares. Até o fim deste ano, ele acredita ser possível cortar as despesas em mais 10%, tornando seus produtos mais competitivos no mercado. 

Recentemente, Soares e Campos criaram um modelo de loja compacta para a Yoguland, que pode ocupar um espaço de apenas 6 metros quadrados. Um dos objetivos foi dar aos candidatos a franqueados uma alternativa mais acessível — o investimento inicial nas unidades desse formato é de 120 000 reais, menos da metade dos 250.000 reais de uma loja tradicional. 

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quarta-feira, 23 de novembro de 2011

Plano de negócios não resolve tudo

Lucas Bertolotti

Existe uma boa razão para que A Beleza da Ação Indireta — Por Que a Linha Reta nem Sempre É a Melhor Estratégia, do economista inglês John Kay, mereça a atenção dos pequenos e médios empresários se o livro não diz o que fazer para achar a estrada para o crescimento? Sim, e a razão é exatamente essa: a ausência de receitas fáceis que leva à reflexão cada vez que se vira a página.

Kay, um ex-professor da London Business School e da Universidade de Oxford que hoje escreve semanalmente uma coluna no jornal Financial Times, destrói uma ilusão comum entre empreendedores — a de que, para uma empresa dar certo, basta fazer um bom plano de negócios e executá-lo direito. Não é que ele seja contra o planejamento.

O problema é que, ao não dar o devido valor às incertezas, gerações de empreendedores e executivos têm subestimado a importância de manter a flexibilidade para rever os planos diante do inesperado.

Em seu livro, Kay diz que sobram evidências de que não existe planejamento, por mais detalhado que seja, capaz de dimensionar corretamente o peso de fatores sobre os quais não se pode ter controle. Aliás, muitas vezes não dá nem para ter certeza se acaso algum aspecto muito importante acabou ficando de fora.
   
Kay está convencido de que os casos em que atiramos no que vemos e acertamos o que não vemos são a regra, e não a exceção. Por isso, diz ele, seria mais sensato que as decisões de negócios fossem tomadas mais por métodos que ele chama de "oblíquos" (que incorporam as incertezas conforme elas se tornam menos incertas) do que por métodos "diretos" (aqueles em que determinada meta, vinculada a uma estratégia lógica e cuidadosa, é perseguida com obstinação).

"Em geral, abordagens oblíquas aproveitam melhor o aprendizado imprevisível, e rico, que provém da busca pelos objetivos", escreve Kay. "É preciso olhar para trás e enxergar as descobertas, antes invisíveis, para então seguir adiante."
  
Frequentemente, na abordagem oblíqua, para chegar a determinado lugar deve-se seguir por algum caminho que, em certos trechos, vai numa direção diferente da que levaria ao destino.
É uma ideia paradoxal, mas com o aval da realidade — batalhas decisivas na história das guerras, por exemplo, incluíram táticas diversionistas para enganar o inimigo e logística complexa para superar obstáculos geográficos. Assim, diz Kay, também é no mundo dos negócios. 

No livro, o autor fornece exemplos de contraste entre a abordagem oblíqua e a direta. Ele conta que no começo da década de 90 costumava afirmar em suas aulas na London Business School que o domínio da Boeing no setor de aviação a tornava umas das empresas mais potentes do mundo.
Como a Boeing chegara àquela posição? Quando lhe perguntavam qual objetivo a empresa perseguia, Bill Allen, que presidiu a Boeing entre 1945 e 1968, dava uma resposta muito diferente de "aumentar o valor da empresa para os acionistas" — uma das metas mais prometidas, cobradas e pouco compreendidas nas últimas décadas.

Ele dizia: "Eu e meus executivos somos guiados pelo espírito de comer, respirar e dormir o mundo da aeronáutica". Em sua gestão foram desenvolvidos o Boeing 737 e o Jumbo 747, dois dos modelos mais bem-sucedidos da história da aviação e que ajudaram a levar a Boeing à liderança do mercado da aviação comercial. 

No final dos anos 90, depois da aquisição da rival McDonnell Douglas, a cultura decisória havia mudado — ou, pelo menos, o discurso havia mudado. O presidente, Phil Condit, declarou que, a partir dali, a estratégia  seria concentrar-se em baixos custos para aumentar os retornos sobre os investimentos e, assim, o valor para os acionistas.


Investimentos de alto risco foram redirecionados para projetos do Exército americano que envolviam riscos mais baixos. Ficou decidido então que os altos executivos seriam transferidos de Seattle para Chicago por ser mais perto de Washington, de onde proviam os fundos do governo.

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terça-feira, 22 de novembro de 2011

Planejamento e reserva financeira contribuem para sucesso de empresa

Maria Aparecida Silva
Apaixonada por cosméticos e nascida na cidade mineira de Três Pontas, a empresária Vanessa Vilela, 33, decidiu criar uma empresa de cosméticos feitos exclusivamente à base de café. Planejou por quatro anos desenvolvimento do projeto, análise do mercado e condições financeiras.


Em 2007, Vilela lançou a Kapeh Cosméticos, que já ganhou prêmio de inovação, tem pontos de revenda em diversos Estados e inaugurou a primeira loja física em novembro deste ano.


Para a empresária, que faz parte de um número crescente de brasileiros que querem abrir um negócio, a base de sustentação de uma nova empresa no mercado "é a escolha de um nicho inovador e o planejamento de cada etapa do projeto".


Segundo Ana Lúcia Fontes, diretora da plataforma de serviços Rede Mulher Empreendedora, o mapeamento de mercado é fundamental. "É importante definir a ideia, o mercado que pretende atingir e o consumidor e pesquisar na internet se já existe iniciativa parecida e possíveis concorrentes."


Ela também recomenda persistência, para não desanimar nas primeiras barreiras, e contatar pessoas que tenham acumulado experiência na área.


Colocar todas as informações no papel, em um plano de negócio, é essencial para o desenvolvimento do projeto, afirmam consultores.


"É preciso reservar dinheiro que garanta a sobrevivência pessoal e profissional durante esse período", afirma Julio Duarte, consultor do Sebrae-SP (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas). O prazo médio de retorno do investimento é de dois anos, justifica ele.


O empreendedor, completa Duarte, deve investir em algo que realmente goste e tenha algum conhecimento.


Leia, a seguir, os principais erros na abertura de um negócio, segundo especialistas

  • Fazer sociedade por amizade e não por competência
  • Misturar finanças da empresa com pessoais
  • Abdicar de capacitação
  • Abrir o negócio pensando no lucro sem gostar do assunto
  • Contratar parentes para ajudar sem verificar sem o perfil para a função

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domingo, 20 de novembro de 2011

Anote aí 64: Filhos; Mulher; Classe; Twitter; Golpes

MURAD, Fernando. O poder é dos filhos Levantamento da Viacom realizado em 11 países, incluindo o Brasil, aponta que 51% dos pais tomam decisão de compra ouvindo a opinião dos filhos e 49% decidem juntos. Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1485, 14 de novembro de 2011, p. 39.

SOUZA, Marcelle. Mulher solteira procura Num país com 77 milhões de internautas e 52 milhões de solteiros, é natural que muita gente recorra à rede de computadores para encontrar sua cara-metade. Conheça o perfil das brasileiras que integram esse time. O Estado de S. Paulo, 16 de outubro de 2011, Caderno Feminino, pp. 6-8.   

NERI, Marcelo. Símbolos de classe 59,8 mi de brasileiros (uma França) chegaram à nova classe média. Quem são, o que fazem e o que pensam? Folha de S. Paulo, 02 de outubro de 2011, Caderno Mercado, p. B8.

YURI, Debora. A cartilha do marketing nos tempos do Twitter Quais são as regras para gerenciamento de marcas? Como obter o melhor relacionamento? Branded content, promoções ou perfis patrocinados? O que está por vir? Confira o bê-á-bá para dar certo na rede social que hoje pauta os meios de massa. Próxxima, nº 32, setembro de 2011, pp. 28-37.

TAUHATA, Sergio. Perigo: alguém pode estar tramando uma armadilha para sua empresa Golpes provocam perdas de dezenas de milhões de reais aos negócios e ficam cada vez mais sofisticados. Saiba quais são as principais ameaças e descubra como blindar seu empreendimento contra estelionatários. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 272, setembro de 2011, pp. 76-84.

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