quinta-feira, 29 de novembro de 2012

Mais de 99% dos consumidores são analfabetos financeiros, avalia pesquisa

Heraldo Marqueti Soares 
26-11-2012
Uma pesquisa com internautas revelou que 99,2% dos consumidores não sabem fazer cálculos de juros nas compras a prazo. Os dados, levantados pelo portal Vida Econômica, foram coordenados pelo economista Miguel de Oliveira e realizado com 658 frequentadores do site, revelando assim, ser alto o percentual de pessoas que não sabe comparar as melhores condições de pagamentos, sofrendo “consequências nefastas do analfabetismo financeiro”, conforme relatou o site.

A pesquisa também diz que os consumidores observam o valor da prestação que cabe no bolso, sem a informação clara e precisa dos anúncios sobre a diferença entre a aquisição à vista e a prazo, de acordo com as orientações determinadas pelo Código de Defesa do Consumidor. Apenas 4% relataram observar o custo financeiro da compra, ou seja, o valor das taxas de juros cobradas.

O estudo ainda conta que a utilização do crédito de forma inadequada gera um cenário com muitas distorções nas relações de consumo, que "prejudicam o desenvolvimento e o crescimento econômico", avalia .

Vontade de aprender

Dos 658 participantes das enquetes, 88% (579) reconheceram que precisam aprender a calcular os juros e que desejam portanto, adquirir tal conhecimento.
Parte dos internautas também participou de um pequeno teste avaliando seus conhecimentos sobre juros, no qual havia duas proposições, sobre os seguintes financiamentos: uma TV em 12 parcelas e um veículo parcelado em 72 vezes. Das 25 pessoas que aceitaram o desafio, apenas 5, ou seja, 20%, acertaram o valor correto dos juros embutidos.

Disponível em http://www.infomoney.com.br/minhas-financas/noticia/2620557/Mais-dos-consumidores-sao-analfabetos-financeiros-avalia-pesquisa?utm_source=Newsletter&utm_medium=Email&utm_campaign=NLMinhasFinancas. Acesso em 29m nov 2012.

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quarta-feira, 28 de novembro de 2012

Por que previsões, inclusive as das empresas, furam tanto?

Lucas Amorim
22/11/2012
Prever o que vai acontecer nos próximos dez anos ou nos próximos 10 minutos é obviamente impossível. Mas o estatístico americano Nate Silver faz o mundo do futurismo parecer bem menos complicado. Silver tem um blog sobre previsões no jornal The New York Times e virou o grande fenômeno da eleição presidencial americana ao acertar o resultado nos 50 estados do país.

Mesmo semanas antes da votação, quando a maioria dos especialistas apontava uma possível vitória do republicano Mitt Romney, Silver afirmava que o democrata Barack Obama era franco favorito. De acordo com ele, no último dia da campanha, Obama tinha 90,9% de chance de vencer.

Silver está longe de ser um sortudo. Na eleição anterior ele já havia acertado os vencedores em 49 dos 50 estados, com exceção de Indiana. Suas previsões são fruto de análises exaustivas. Silver cruza dados de dezenas de institutos de pesquisa e dá pesos diferentes de acordo com o histórico de acertos de cada um em campanhas passadas.

Parece simples. Mas então por que tantos institutos e especialistas renomados erraram feio suas previsões? Por que as empresas não sabem quanto vão vender? Por que é tão difícil acertar previsões? 

Silver dá algumas pistas em seu novo livro, The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail — But Some Don’t (numa tradução livre, algo como “O sinal e o ruído: por que tantas previsões falham — mas algumas não”). As previsões falham, segundo Silver, porque as pessoas não conseguem identificar as informações relevantes em meio ao ruído.

E isso acontece com muito mais frequência do que se imagina. Silver dá exemplos de áreas que vão do beisebol ao mercado financeiro para mostrar que, na maioria das vezes, as pessoas não têm a menor ideia para onde estão indo. Nossas previsões são tão certeiras quanto dardos atirados por macacos. Fazemos isso, basicamente, por ingenuidade e por excesso de confiança. Presumimos, por exemplo, que a realidade atual vai se repetir para sempre.

Se uma ação dobrou de valor desde a abertura de capital da empresa, é natural que ela continue a valorizar indefinidamente, certo? Pode até ser, mas também pode ser que ela esteja cara demais. Silver defende que nossas previsões precisam levar em conta as incertezas.

Em 1894, o jornal britânico The Times previu que a sujeira dos cavalos soterraria Londres em menos de quatro décadas. Fazia sentido, levando-se em conta o aumento exponencial no número de carroças que cruzavam a cidade. Mas, 14 anos depois, Henry Ford começou a fabricar seus primeiros automóveis. Londres nunca mais precisou pensar no esterco. 

Entender por que se erra tanto é fundamental para qualquer negócio. Afinal, previsões guiam estratégias. Sem saber quanto, como e onde investir, qualquer empresa vira alvo fácil para a concorrência. A má notícia é que, nos últimos anos, as companhias brasileiras têm se comportado exatamente como os oráculos do Times, de Londres.

Uma pesquisa da consultoria Hay Group revela que apenas 38% das empresas brasileiras conseguiram atingir as metas estabelecidas para 2011. Para a maioria, o ano ficou abaixo das expectativas. Como 2010 havia sido um ano bom, era natural imaginar que 2011 também seria. Só que não foi.

“A maior parte das empresas não faz previsões. Elas estabelecem um desafio de crescimento, sempre mais agressivo do que no ano anterior. E não importa muito se ele está ou não de acordo com a realidade”, diz Paulo Vicente, professor de estratégia da Fundação Dom Cabral.

Metas equivocadas são péssimas porque contaminam toda a empresa. Afinal, sem atingir as metas, os executivos não ganham bônus. Foi o que aconteceu em 2011 com a Natura. Nenhum de seus 600 executivos ganhou bônus por desempenho por causa de resultados abaixo do previsto — e a receita da empresa cresceu 8,9% em relação a 2010. Ao definir as metas de 2012, a Natura foi menos agressiva.

Para Silver, a grande ilusão contemporânea é imaginar que, tendo à mão a quantidade de dados que temos hoje, nossas projeções se tornam mais confiáveis. Na verdade, é o contrário, escreve. A tendência é que, quanto mais informação as empresas tiverem à disposição, mais dificuldade terão de distinguir as bobagens do que é de fato relevante.

Ao cruzar as informações sobre incêndios florestais e consumo de sorvete, por exemplo, chega-se à conclusão de que eles sobem e descem na mesma proporção. Mas não é preciso ser um gênio como Silver para se dar conta de que sorvetes não causam incêndios.

Os dois fenômenos são simplesmente típicos do verão. Até três meses atrás, a empresa de varejo eletrônico Netshoes mandava a seus conselheiros relatórios de 76 páginas. Agora, têm 14. “Antes, eles não faziam nenhuma pergunta porque não sabiam por onde começar.

Agora, com mais foco, veem o que é de fato relevante para nosso futuro”, diz José Rogério Luiz, vice-presidente de planejamento da Netshoes. Ele foi contratado há seis meses, vindo da fabricante de software Totvs, e coordena a recém-criada área de inteligência de mercado.

Depois de quadruplicar de tamanho em dois anos e chegar a um faturamento de 715 milhões de reais em 2011, a Netshoes estabeleceu como prioridade aumentar as margens de lucro nos próximos anos. Isso não quer dizer, claro, que as projeções da Netshoes tenham maior chance de dar certo. Mas pelo menos seus executivos saberão como as variáveis cruciais para o negócio estão evoluindo — e como a empresa tem de se adaptar a essa evolução. 

Com os mesmos números à mão, é possível fazer previsões totalmente diferentes. Por isso, para Silver, boa parte das previsões é furada por simples falta de interpretação. As análises, segundo ele, não podem ser só numéricas e precisam incluir uma boa dose de subjetividade.
E é aí que as coisas se complicam. Para um meteorologista prever que vai chover em determinada região, não basta mergulhar nos dados. Ele precisa conhecer a região. De certa forma, é o que aconteceu com a varejista Renner. Todos os anos, a empresa passa pelo mesmo ritual de planejamento.

Entre agosto e novembro, todas as unidades enviam suas previsões para o ano seguinte e, em dezembro, o conselho de administração aprova os dados. Além disso, a Renner compra estudos detalhados de consultorias. Mas uma das principais decisões recentes da empresa não veio de nenhum desses dados.

Há cerca de cinco anos, seu presidente, José Galló, decidiu começar a abrir lojas em cidades do interior. “Viajava para essas regiões e via que o mercado estava mudando. Mas os números ainda não mostravam isso. Decidi arriscar e chegamos a essas cidades dois anos antes das concorrentes”, diz Galló.

Sem solução mágica

As previsões mais acertadas costumam ser como essa da Renner. Não brotam espontaneamente na cabeça de um gênio. São baseadas em coisas concretas, que já estão acontecendo em menor escala em algum canto do mundo. E exigem suor. Isso vale até para Dave Evans, que tem o cargo de futurista da empresa de tecnologia Cisco, nos Estados Unidos. Seu trabalho é antecipar os mercados mais interessantes para a Cisco na próxima década.

Para isso, ele visita universidades e empreendedores do mundo inteiro. O desafio não é fazer previsões, mas entender para que lado os ventos sopram. Foi dessa forma que ele antecipou, há dez anos, os carros sem motorista — hoje um grande mercado para empresas de tecnologia, como a Cisco.

Caso esse mercado não vingasse, a Cisco tinha outras tantas soluções na manga. Essa, segundo Silver, é a melhor forma de prever o futuro: evitar uma solução mágica e fazer muitas previsões, já que não temos certeza de qual vai funcionar. Admitir que o futuro é incerto, e reconhecer que nosso conhecimento é limitado, é o primeiro passo para conseguir fazer previsões mais certeiras.

A própria Renner superou suas metas de expansão em 40% em 2009 e em 2010, mas em 2011 atingiu apenas 70% dos objetivos traçados. Nesse caso, não adianta fazer planos malucos para acelerar o passo no meio do ano. O que a Renner faz, todos os meses, é acompanhar os resultados e mudar os objetivos para baixo ou para cima.

Ao reconhecer que errou, a empresa consegue controlar seus estoques e aumentar ou reduzir as encomendas com os fornecedores. Não ajuda a salvar o bônus da turma (este é definido no início do ano e não muda), mas pelo menos evita prejuízos maiores e não compromete a saúde da empresa no longo prazo.

É uma estratégia que vai na linha das pesquisas de outro renomado estudioso do tema, o financista Nassim Nicholas Taleb. Há cinco anos, ele ganhou fama ao usar a expressão black swan (cisne-negro) para descrever eventos totalmente inesperados. Em um livro recém-lançado, Antifragile (“Antifrágil”), Taleb diz que as empresas mais resistentes são aquelas que, em vez de tentar prever o futuro, preparam-se para reagir rapidamente e conseguir aproveitar as mudanças. Venham elas de onde vierem.

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1029/noticias/o-geninho-as-empresas-e-o-futuro?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 27 nov 2012.

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terça-feira, 27 de novembro de 2012

Como crescer vendendo para os clientes de sempre

Carolina Dall'Olio
19/11/2012
O corretor de seguros Alex Pinter Balint, de 38 anos, é um daqueles consumidores que tentam resolver tudo pela internet — até mesmo as compras de supermercado. Há seis meses, ele encontrou na web um jeito de se livrar de mais uma tarefa tediosa: a reposição de cuecas e meias em sua gaveta. Balint, como muitos homens, só se preocupava em comprar essas peças do vestuário quando as suas estavam furadas ou imprestáveis.

"Quero usar meu tempo livre para o lazer, e não para pegar trânsito e ir a um shopping comprar cuecas", diz Balint. Agora, ele paga 58,90 reais a cada dois meses para o site Cueca em Casa lhe entregar duas cuecas e um par de meias de 60 em 60 dias.

"O preço é um pouco maior do que eu pagaria numa loja convencional, mas pelo menos eu não preciso me preocupar com isso", afirma. Para atender consumidores como Balint, que buscam conveniência e praticidade, muitas empresas têm aderido ao modelo de vendas por assinatura, no qual o cliente paga uma mensalidade para receber periodicamente os produtos em casa.

Nos Estados Unidos, uma série de negócios virtuais foi criada nos últimos anos para vender produtos exclusivamente dessa forma. Grandes companhias do varejo virtual também aderiram ao modelo. A Amazon desde 2007 tem uma área chamada Subscrive & Save para vender produtos de uso frequente, como pasta de dentes e xampu. 

No Brasil, a Cueca em Casa é uma das 60 empresas que fazem parte do site AssinaMe. Criado há seis meses pelo paulistano Fernando Nigri Wolff, de 23 anos, o portal é uma espécie de shopping virtual de lojas que vendem tudo por assinatura — desde bebidas até bijuterias e pães.

Essas empresas repassam ao AssinaMe o equivalente ao valor da primeira mensalidade paga pelo consumidor. A previsão de Wolff é faturar 1 milhão de reais em 2013. "O sistema de vendas por assinatura é antigo, mas encontrou na internet condições favoráveis para crescer", afirma Wolff. 

O modelo de assinaturas é especialmente atrativo para o consumidor típico do comércio eletrônico — geralmente alguém muito ocupado, que trabalha e tem pouco tempo para ir às lojas fazer compras. "Esse tipo de cliente tende a aprovar o sistema de assinatura, principalmente para produtos de uso frequente, como roupas, bebidas e alimentos", diz Luis Stockler, consultor especializado em varejo.

"Com as assinaturas, os consumidores não precisam se preocupar em fazer compras todo mês, e assim economizam tempo", diz Stockler. Para as lojas virtuais, a principal vantagem é, com a carteira de assinantes, garantir as receitas dos meses seguintes, em vez de ter de disputar o mesmo consumidor com os concorrentes a cada nova compra que ele pretende fazer.

Em julho deste ano, a engenheira Mariana Akutsu Takada, de 26 anos, fez uma assinatura de sapatos no site Shoes4you. Todo mês, por 99,99 reais, ela recebe um novo par de calçados em casa. Antes de conhecer o Shoes4you, Mariana comprava esse tipo de produto por impulso, sem se importar muito com o preço.

"Sempre que eu via um modelo na vitrine da loja e gostava, comprava", diz. Com a assinatura, ela encontrou uma forma de controlar seus gastos mensais com sapatos. "Caso eu perceba que já tenho muita coisa no armário, posso cancelar a assinatura ou suspendê-la”, diz Mariana. “Por enquanto, está valendo a pena."

O Shoes4you foi fundado em 2011 pelo francês Olivier Grinda, de 27 anos. Foi dele a ideia de criar um sistema no qual o consumidor não precisa se comprometer em manter a assinatura por um período de tempo determinado nem aderir a planos de fidelidade, como os da telefonia celular, por exemplo.

"Cerca de 25% das clientes da Shoes4you são da classe C", diz Grinda. "Dificilmente esses consumidores aceitariam nossa proposta se não pudessem cancelar a assinatura caso faltasse dinheiro para os sapatos naquele mês."

Para criar a empresa, Grinda se inspirou na loja virtual americana ShoeDazzle, que conquistou 3 milhões de clientes em três anos. O Shoes4you hoje tem 5.000 assinantes — a previsão de faturamento para 2012 chega a 5 milhões de reais. Desde sua criação, o site recebeu recursos de quatro fundos de investimento.

Um dos atrativos do Shoes4you é oferecer modelos exclusivos assinados por estilistas como Fause Haten e Reinaldo Lourenço por preços mais baixos que os de sapatos de qualidade equivalente vendidos nas lojas tradicionais. 

Grinda explica que os varejistas sempre tiveram de colocar uma margem de lucro mais elevada nos calçados porque, em média, somente 20% do estoque é vendido pelo preço cheio.

"Os lojistas precisam oferecer uma variedade muito grande de itens, em cores e tamanhos, para conseguir vender um único par, porque os consumidores querem ter várias opções", afirma Grinda. "Por isso, boa parte dos sapatos encalha nas prateleiras e precisa ser vendida com desconto." Com as assinaturas, Grinda sabe quantos pares de sapatos venderá a cada mês e, por não ter custo com o estoque, consegue cobrar menos. 

Hoje, o Shoes4you fabrica os sapatos que vende. A possibilidade de prever com precisão qual será sua demanda nos meses seguintes ajuda a empresa a controlar sua produção de maneira mais eficiente. Quem apenas revende itens produzidos por outros fabricantes pode aproveitar o modelo de assinaturas para aumentar o poder de barganha com os fornecedores.

"O fato de ter uma clientela fixa ajuda nas negociações, principalmente no caso de empresas que revendem produtos de uso recorrente, como ração para cachorro, ou produtos selecionados por especialistas, como vinhos ou acessórios de moda", diz o consultor Luis Stockler. 

Fundado em 2010 pelo gaúcho Pedro Meneghetti, de 31 anos, e outros dois amigos, o site Have a Nice Beer conseguiu transformar 4 600 apreciadores de cerveja em assinantes. A empresa seleciona cervejas entre marcas do mundo todo e manda quatro garrafas por mês para os clientes, que também recebem uma revista com informações sobre a bebida.

O pacote sai por 68,90 reais. Quem gostar da cerveja do mês pode fazer novas encomendas. "Na verdade, nós não vendemos um produto", diz Meneghetti. "Nosso cliente compra o serviço de seleção de cervejas e a comodidade de receber a bebida em casa."

O Have a Nice Beer deve faturar 4 milhões de reais em 2012. A empresa faz compras em grande volume e assim pode trazer para o Brasil cervejas difíceis de encontrar aqui. "Recentemente, consegui trazer uma marca de cerveja da Turquia porque encomendei um contêiner cheio, com 25.000 garrafas", diz Meneghetti. "Poucos importadores de bebidas têm escala para fechar uma negociação como eu fiz." Os rótulos exclusivos ajudam o Have a Nice Beer a garantir que 85% dos clientes assinem as cervejas por mais de seis meses. 

Como acontece com quase todas as lojas virtuais, quem adota o sistema de assinatura depara com dois obstáculos capazes de comprometer a qualidade do serviço: o custo do frete — alguns consumidores têm de pagar até 15 reais para receber o produto em sua cidade — e o risco que se corre ao deixar uma etapa importante do negócio nas mãos das empresas de logística, responsáveis por entregar os produtos aos clientes.

"Os assinantes se acostumam a receber o produto sempre no mesmo dia e ficam irritados quando acontece algum atraso", afirma Wolff, do AssinaMe. "Por isso, quem vende por assinatura precisa de um plano B para atendê-los quando as entregas não chegam no dia programado."

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0054/noticias/como-crescer-vendendo-para-os-clientes-de-sempre?page=1&utm_campaign=news-pme.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 26 nov 2012.

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segunda-feira, 26 de novembro de 2012

Baixa proficiência de inglês no Brasil expõe deficiências no sistema de ensino

Lourival Sant’Anna
17 de novembro de 2012

“Do you speak English?” Disfarçado de turista estrangeiro, o repórter do Estado fez essa pergunta a 110 pessoas que passavam pela esquina da Avenida Paulista com a Rua Haddock Lobo. Dessas, 22 responderam que sim, e conseguiram explicar em inglês, com diversos graus de fluência, como chegar ao Museu de Arte de São Paulo (Masp), a 500 metros dali. Uma em cada cinco.

Isso, num dos pontos do País por onde transita mais riqueza e, com ela, a maior proporção de profissionais liberais e empregados de grandes empresas.

Todos os 88 que responderam “não” aparentavam ter concluído ao menos o ensino médio e, portanto, ter passado no mínimo oito anos tendo duas aulas de inglês por semana. “No, sorry”, desculparam-se alguns, antes de emudecer.

Dois policiais militares - cuja corporação exige o ensino médio - ficaram olhando, até que um deles balbuciou: “no stand”, querendo talvez dizer “we don’t understand” (não entendemos). Os que falavam fizeram cursos particulares de inglês e até mesmo intercâmbio nos Estados Unidos e na Inglaterra, e em geral usam o idioma no dia a dia.

A Paulista é um oásis cosmopolita em um deserto monoglota. A Education First (EF), rede mundial de intercâmbio, aplicou, entre 2009 e 2011, exames em 1,67 milhão de adultos interessados em aperfeiçoar seu inglês, em 54 países onde o idioma não é nativo. O Brasil ficou em 46.º lugar, atrás de países como Argentina, Uruguai, Irã, Peru, China, Venezuela e Síria. A nota média obtida pelos brasileiros, 46,86, colocou o País no pior nível, o de “proficiência muito baixa”.

De acordo com o relatório da pesquisa, quanto melhor a posição do país no ranking, maior a renda e o valor de suas exportações per capita, maiores os gastos com pesquisa e desenvolvimento, mais usuários de internet por 100 habitantes, mais alto o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), maiores o gasto público com educação e o nível de escolaridade da população. O estudo indica que o conhecimento de inglês está para a economia assim como a infraestrutura.

Luciano Timm, diretor de Marketing da EF no Brasil, observa que grande parte dos trabalhos que resultam no Prêmio Nobel é feita em colaboração. “O cientista só pode colaborar se falar inglês.” Esse é também o idioma dos negócios e das relações internacionais, adotado, por exemplo, na União Europeia, apesar de o francês ser a língua nativa do maior número de países membros, a começar pela sua sede, a Bélgica. Timm cita o filósofo austríaco naturalizado britânico Ludwig Wittgenstein: “Os limites da linguagem significam os limites do meu mundo.”

O repórter esteve em 35 dos 54 países. Neles, escolas de idiomas não são tão comuns como no Brasil. Quem fala inglês em geral aprendeu no ensino regular.

Ensino. Para o sociólogo Simon Schwartzman, do Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade (Iets), a baixa colocação do Brasil no ranking é compatível com outras comparações internacionais, como o Programa Internacional de Avaliação de Alunos (Pisa), que testa a compreensão de leitura, matemática e ciências. No último exame, divulgado em 2009, o Brasil ficou em 57.º, de um total de 74 países. Há um problema geral de qualidade de ensino.

Dos cerca de 2 milhões de professores do nível fundamental e médio do Brasil, 182 mil ensinam inglês (134 mil na rede pública e 48 mil na particular), segundo o Ministério da Educação. Com duas aulas por semana ao longo de oito anos, “daria para ensinar muita coisa”, atesta Vinícius Nobre, presidente do Braz-Tesol, que reúne 2 mil professores da língua. Inglês parece ser uma disciplina de segunda classe. “O inglês entrou no currículo como algo obrigatório, cuja necessidade não era comprovada”, analisa Nobre. “É sempre a aula de inglês que é cancelada quando tem reunião de pais ou festa junina.”

Kelvin Oliveira, de 17 anos, conta que só começou a estudar inglês na 7.ª série, embora o ensino da língua seja obrigatório a partir da 5.ª. “Na 6.ª série, a professora entrou de licença e não tive nenhuma aula”, diz o jovem, que na época estudava em uma escola municipal no Jardim Rodolfo Pirani, no extremo leste de São Paulo. “Na 5.ª, não lembro de ter tido inglês.”

Hoje aluno do 3.º ano em uma escola estadual, Kelvin é aficionado pela língua: “Eu sempre quis ver a neve.” No ano passado, prestou a seleção para o programa Jovens Embaixadores, do governo americano, que envia estudantes para os Estados Unidos, mas não passou. Em dezembro, graças a sua intimidade com computadores, conseguiu estágio na rede Acessa São Paulo e, com o salário de R$ 390, passou a pagar escola de inglês. Além disso, ingressou no Curso de Inglês Online da Secretaria Estadual de Educação. Resultado: passou em nova seleção dos Jovens Embaixadores e vai ficar três semanas nos EUA em janeiro, começando por Washington. Onde verá muita neve.

Disponível em http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,baixa-proficiencia-de-ingles-no-brasil-expoe-deficiencias-no-sistema-de-ensino,961579,0.htm. Acesso em 26 nov 2012.

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