As quatro chaves do pensamento estratégico

Marcos Morita

17 de março de 2014

Você sabe o que significa estratégia? Sua origem provêm do grego stratègos, onde stratos = exército e ago = comando. Uma utilização peculiar pode ser vista no filme Tropa de Elite, no qual Wagner Moura repete o conceito em várias línguas para um grupo de recrutas sonolentos. O termo migrou para o mundo corporativo por meio de livros como a “Arte da Guerra” e hoje em dia em concorridas palestras de ex-policiais do BOPE. É presença constante em reuniões corporativas, onde concorrente é chamado de inimigo, ponto de venda é conhecido como campo de batalha e conquista de território é sinônimo de participação de mercado.

Engana-se porém, quem imagina que estratégia está restrita ao mundo bélico ou corporativo. Você, eu, assim como qualquer outra pessoa pode se beneficiar do pensamento estratégico em qualquer papel que esteja inserido: colaborador, executivo, empreendedor, voluntário, esposa, marido, pai, companheiro. Para ajudá-lo a pensar de maneira estratégica criei um guia com quatro chaves, cada qual com um nome sugestivo, em geral uma alegoria aos conceitos apresentados. Você poderá utilizá-las em qualquer sequência, assim como três, duas ou apenas uma, porém seu poder e eficiência serão tanto maiores quanto mais chaves utilizar. Vejamos.

Alice no País das Maravilhas: a primeira chave versa sobre a definição de objetivos de curto, médio e longo prazo, alinhados ao acrônimo SMART. Para defini-lo utilizarei de alguns tipos que cruzam nossa vida. Qual a semelhança entre o fumante e o obeso no primeiro dia do ano, o amigo sonhador que a cada hora aparece com uma nova ideia e o político em véspera de eleição? Todos têm sonhos e promessas, as quais na maioria das vezes não se concretizam por não serem específicas, mensuráveis, atingíveis, realizáveis e com um tempo definido, ou seja, não são SMART, traduzindo as palavras para o inglês: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound, e utilizando suas primeiras letras.

Agora, por que Alice? Para quem não se recorda do filme, há uma cena na qual a garota perdida na floresta entabula uma conversa com o gato. Alice em frente a uma bifurcação pergunta para aonde levam estas estradas. O gato em cima de uma árvore responde: depende, para aonde você quer ir? Alice diz que não sabe que caminho seguir. E então o gato, genialmente, responde que para quem não sabe aonde ir, qualquer caminho serve. Enfim, saber definir objetivos, monitorá-los e cumpri-los é uma arte que poucos dominam, por exemplo os projetos em sua empresa, a reforma da sua casa, os puxadinhos nos aeroportos, as obras públicas do PAC e os quilinhos extras que insistem em persegui-lo.

Avestruz: neste mundo globalizado, interconectado e instantâneo, empresas lançam produtos e serviços com velocidade cada vez mais espantosa, reduzindo os ciclos de vida de seus produtos, muitas vezes canibalizando-os antes que a concorrência o faça. Creio que se lembre da casa de sua avó com o fogão antigo e o pinguim em cima da geladeira, relíquias de um casamento remoto. Não obstante reclamamos que tudo hoje é descartável, mas não aguentaríamos tanto tempo utilizando os mesmos eletrodomésticos. Vamos testar? Pare e olhe o seu smartphone, televisor de LED, tablet ou ultrabook. Aposto que o anterior ainda estava em perfeitas condições de uso.

Apesar destas óbvias constatações, muitas vezes nos comportamos como avestruzes, enfiando a cabeça na terra ao invés de olharmos o mundo exterior, as ameaças e oportunidades que nos cercam. Quem já foi despedido alguma vez sabe o quão difícil é retomar os contatos perdidos, esquecidos enquanto estávamos compenetrados no dia a dia da empresa. Empresários também se enquadram toda vez que são surpreendidos pelos lançamentos e promoções da concorrência. Faltou ao empregado a disciplina em cultivar seu networking e ao empreendedor manter-se atualizado com as novidades do seu mercado. Para ambos, uma lição a ser aprendida: olhe sempre para fora da caixa.

Bombeiro: atire a primeira pedra quem nunca se sentiu como um bombeiro, apagando incêndios. Prazos apertados, cumprimento de metas, reclamações de clientes, entrega de relatórios, pedidos do chefe, reuniões intermináveis. Tudo isso faz parte do dia a dia das organizações, as quais em busca de maiores lucros acabam por reduzir seus quadros, sobrecarregando os que ali permaneceram. O problema é quando isto se torna rotina, refletindo-se em longas jornadas, cansaço, estresse e retrabalho, interferindo em sua vida pessoal.

O consultor e escritor Stephen Covey em seu livro “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, já mencionava a importância em separar o importante do não importante e o urgente do não urgente, ensinando as pessoas a trabalharem no quadrante mágico do planejamento, invariavelmente esquecido e atropelado pelas urgências. Planejar, delegar, treinar, fixar grandes objetivos, controlar, monitorar e antever eventuais problemas antes que se tornem urgentes, são atitudes que podem ajudá-lo a retomar o controle do relógio. Tente reservar uma hora por dia para trabalhar nas atividades listadas. Você verá que os resultados são impressionantes.

Grandes Ovos: conheço diversos executivos e empresários solitários e arrependidos, cujos filhos e esposas preferiram seguir seu próprio caminho enquanto seus pais e mães ausentes viajavam ou trabalhavam horas a fio. Infelizmente para nós que já temos cabelos brancos, muitas vezes é necessário um acontecimento ou evento inesperado: doença, separação ou morte para que a ficha caia. Mergulhados em nossas atividades, esquecemo-nos de perguntar o que é realmente importante em nossas vidas. Tal qual o poema do escritor colombiano Gabriel Garcia Márquez, Carta de Despedida, repensamos o que poderíamos ter feito, caso pudéssemos voltar as horas.

Pare enquanto ainda há tempo e liste suas verdadeiras prioridades: esposa, marido, filhos, pais, amigos, tempo livre, estudos, desenvolvimento espiritual, trabalhos comunitários, cultivar um hobby, escrever um livro, construir uma casa, viajar, velejar. Uma vez definidos, estabeleça objetivos SMART para atingi-los, aproveitando o tempo livre que sobrará após livrar-se da síndrome do bombeiro. Viu só, sem querer você já está usufruindo dos benefícios de pensar estrategicamente.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/as-quatro-chaves-do-pensamento-estrategico/76180/. Acesso em 23 mar 2014.

Falta de consenso na precificação agrava relação varejo-indústria

Alessandra Morita

Supermercados e fornecedores têm visões muito diferentes quando o assunto é precificação. Tanto que o tema é um dos pontos mais nervosos do relacionamento entre esses dois elos da cadeia de distribuição. O fato é comprovado por duas pesquisas – uma com varejistas e outra com fabricantes – feitas por SM para entender os pontos mais críticos dessa relação. 

No estudo realizado com 325 supermercadistas de todo o País, 77,4% reclamam que os fornecedores interferem na precificação e na margem. Já o levantamento feito com 200 representantes da indústria constatou que 85,6% consideram grave ou muito grave o fato de o varejista precificar erroneamente, sem considerar a elasticidade de preço. 

Os dois lados têm seus motivos para reclamar. “O fabricante procura zelar pela reputação da sua marca. Ele quer estabelecer o preço para não sair da faixa que o seu o público-alvo está disposto a pagar”, afirma Adriano Arthur Dienstmann, especialista em gestão organizacional da AD Consultores. “O supermercadista é muito habituado a negociar preço e prazo. Por isso, tem dificuldade de entender outras variáveis na composição do preço final, como o posicionamento da marca”, acredita. 

Mas não é apenas isso. O supermercadista tem explicações a esse respeito. “Cada varejista tem seu custo operacional e deve precificar de acordo com o modelo de negócios adotado. Além disso, um produto pode ter papel de destino num supermercado e de conveniência em outro, o que muda o preço e a margem aplicada”, explica Thúlio Fernandes Martins, executivo de vendas, operações e serviços da rede mineira ABC, 21 lojas. 

Parte dos fornecedores já sabe disso. É o caso da Sara Lee. Hugues Godefroy, diretor comercial, concorda que o fabricante pode apenas recomendar um preço final. “De fato, muitas vezes os custos operacionais do varejista deixam de ser considerados. São eles que devem nortear o nível de margem e, consequentemente, o preço de venda”, avalia o executivo. 

O mais importante, no entanto, é encontrar maneiras de precificar o produto pensando sobretudo nas necessidades do consumidor. Para Ari Kertesz, sócio da consultoria Mckinsey, uma sugestão seria o supermercado trabalhar com uma arquitetura de preço em todas as categorias. Essa medida também beneficiaria a indústria, pois zelaria pelo posicionamento de cada item. 

A arquitetura de preços consiste em estabelecer faixas a partir da marca líder. Se ela custa R$ 10, a vice terá o preço da faixa abaixo, por exemplo, R$ 8. Assim, as marcas são inseridas em cada faixa, de acordo com o seu posicionamento. Essa forma de trabalhar tem ainda outra vantagem: a rede consegue oferecer produtos para as diversas necessidades de preço e benefícios que o consumidor busca. 

Adotar um software avançado de precificação – DemandTec – foi a alternativa encontrada pelo Grupo Pão de Açúcar para ter preços mais alinhados com o comportamento do consumidor e, assim, melhorar a percepção do cliente em relação a esse atributo. A ideia por trás do sistema é justamente calcular com maior precisão a elasticidade e, sobretudo, interpretá-la. Segundo a empresa, a ferramenta leva em conta o perfil do público e da loja, o formato, além da estratégia definida para a categoria. 

Buscar em conjunto alternativas mais eficientes de precificação só trará bons resultados. Seja para o varejo, a indústria ou o consumidor.

A diferença entre chefiar e liderar

Marcos Morita

Termina mais um ciclo de Palocci no governo - o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados - postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil - distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.