É melhor vender à vista ou a prazo?

Priscila Zuini

Dar um desconto ou conceder um prazo maior para quitação de uma compra pode, em alguns casos, ser o ponto decisivo entre fechar uma venda ou perdê-la. No entanto, sempre que se mexe no preço ou no prazo a área financeira da empresa é impactada.

Conceder desconto em uma compra à vista pode ser uma opção interessante para aumentar o caixa da empresa. No caso de uma loja, por exemplo, que compra produtos de seus fornecedores e paga após um determinado prazo, vender à vista possibilitará utilizar o dinheiro da venda de um produto para pagar seu próprio custo.

Ou seja, não haverá necessidade de utilizar seu capital para o pagamento de mercadorias. É como se o fornecedor estivesse financiando as vendas do lojista. No entanto, vale analisar o percentual de desconto que está sendo oferecido, pois isso gerará menor margem de ganho ao empresário.

Conceder prazos maiores para pagamento, por outro lado, pode ser uma ótima opção para atrair clientes para as compras. Atualmente é muito comum os consumidores se atentarem mais ao preço da parcela que irão pagar do que ao número de parcelas, ou mesmo ao valor total do financiamento. Mas aqui também devemos avaliar sob a ótica do empresário. Ele precisa ter capital de giro para suportar prazos maiores de recebimento pelas vendas.

A resposta a este dilema do empresário depende de alguns fatores. Um deles é a necessidade da empresa no momento. Se a necessidade for aumentar o número de vendas ou clientes, talvez a melhor opção seja mexer no prazo, desde que haja reservas financeiras para suportar as novas condições comerciais. Se a necessidade for de dinheiro no caixa, melhor trabalhar a venda à vista.

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Sete maneiras fáceis de irritar seu cliente

Camila Lam

Para o empreendedor ou para o dono de uma pequena empresa, as vendas são importantes indicadores do sucesso do negócio. Portanto, o papel do vendedor acaba sendo decisivo para que o seu consumidor saia satisfeito e tenha uma boa impressão de sua empresa. “O vendedor é o ponto de encontro entre o cliente e a empresa”, afirma Carlos Cruz, diretor do IBVendas.

Para Diego Maia, presidente do Grupo CDPV (Centro do Desenvolvimento do Profissional de Vendas), muitos empreendedores acabam se preocupando mais com o produto do que com a maneira que a venda será efetuada. “É preciso orientações básicas para o atendimento para minimizar as perdas com vendas”, afirma.

Com a ajuda de Cruz, Maia e Marcos Hashimoto, professor de empreendedorismo da ESPM, Exame.com listou sete atitudes de vendedores que fazem com que o consumidor pense duas vezes antes de fechar uma compra e devem ser evitadas na sua empresa.

1. Começar a falar antes de o cliente perguntar

Quem fala demais acaba perdendo negócios. “O cliente está em busca de uma solução para o seu problema e os vendedores acabam tentando convencê-lo a comprar aquilo que eles querem vender”, afirma Cruz.

Para os especialistas, é preciso entender que uma venda perdida resulta em uma perda de vários potenciais clientes. Quando o consumidor não se sente bem atendido, ele acaba associando aquela experiência com a empresa e pode preferir a concorrência. 

2. Demonstrar pressa em fechar a compra

Correr para fazer o cliente pagar a conta e vê-lo como um cifrão pode trazer desvantagens a longo prazo. “Quando o vendedor começa a agir pensando na comissão que ele ganhará com aquela venda e vê o cliente apenas como cifrão, ele não se concentra na satisfação do consumidor”, afirma Maia.

Cruz explica que o cliente tem o momento para fechar a compra e a ansiedade do vendedor acaba atrapalhando na decisão. “Isso irrita. Às vezes, o comprador não tem autonomia da compra e precisa de um tempo para pensar”, afirma. 

3. Não saber responder perguntas

Hashimoto afirma que um dos principais erros de um empreendedor ou de um vendedor é o de não conhecer o seu mercado. Para ele, quando o consumidor tem dúvidas a falta de informações, seja de um produto ou serviço, acaba irritando facilmente. “Se ele não conhece os detalhes do produto, ele é apenas um ‘fechador’de compras”, afirma Maia. Segundo ele, o bom vendedor é capaz de vender tudo, mas é preciso pesquisar sobre o que ele está oferecendo ao cliente.

4. Tentar empurrar outros produtos

Para Maia, não é fácil aumentar o lucro com vendas adicionais, pois é preciso que o cliente saia de sua empresa com a sensação de que adquiriu um produto e fez realmente uma boa compra. Quando a venda não interessa e o vendedor insiste em oferecer, ele acaba ficando com uma impressão ruim.

5. Prometer mais do que pode cumprir

“Ou receber algo que não pediu”, acrescenta Hashimoto. As duas situações não são bem vistas pelos clientes, pois fica evidente que o vendedor não entendeu o que você pediu e insistiu em fechar a compra.

“O certo é o vendedor dedicar mais tempo para investigar o que o cliente realmente quer”, opina Cruz. 

6. Ser muito insistente

Alguns vendedores têm o péssimo hábito de insistir o tempo todo e não percebem quando é hora de parar. “A insistência é uma coisa negativa para qualquer negócio”, afirma Hashimoto. Maia explica que o vendedor insistente revela uma falha do empreendedor, pois representa um problema no treinamento dos funcionários. 

“Ser persistente é diferente de ser insistente. Você precisa antes entender a empresa e o seu cliente”, ensina Cruz.

7. Ser indiferente na pós-venda

Se o cliente não estiver satisfeito após adquirir o produto ou serviço e o vendedor demonstrar indiferença no atendimento, as chances de voltar a comprar no seu negócio podem diminuir. “O momento da pós-venda é na verdade um sinônimo de pré-venda da próxima venda”, explica Cruz.

Para Hashimoto, mesmo em pequenas empresas é importante ter um bom suporte para uma falha na venda, para que o cliente possa buscar auxílio e, mesmo assim, sair satisfeito.

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Use os números a seu favor e aprimore a gestão financeira

Cecília Abbati

Donos de negócios em crescimento nem sempre dão a devida atenção às informações dos balanços. Os números, no entanto, podem ajudá-los a encontrar a solução para complicações financeiras.

Foi o que aconteceu com a empreendedora Akemi Akimoto, de 52 anos. Até pouco tempo atrás, ela se preocupava com a saúde de sua empresa, a rede de farmácias de manipulação Ao Pharmacêutico, de Santos, no litoral de São Paulo.

"Mesmo com as vendas crescendo, de vez em quando eu tinha de pedir empréstimos para pagar as contas", diz. Akemi só diagnosticou a causa do problema ao se debruçar sobre as demonstrações financeiras.

Ao comprar mais matéria-prima do que precisava, ela tirava recursos do capital de giro, que ficavam empatados no estoque. Veja alguns dos principais indicadores que podem ser extraídos dos balanços e como interpretá-los. 

Giro do estoque

Para que serve: Para descobrir quanto tempo a mercadoria que está estocada demora para ser vendida.

Como calcular: Dividindo o valor do estoque pelo faturamento. Exemplo: se a empresa tem 100.000 reais estocados e vende 50.000 reais mensais, a mercadoria demorará cerca de dois meses para ser vendida.

O que o resultado mostra: Negócios em que o estoque gira lentamente podem enfrentar dificuldades financeiras. Isso acontece quando o empreendedor investe em produtos que vendem pouco, mantém preços menos competitivos que os dos concorrentes ou simplesmente compra mais do que precisa.

"Nessas situações, as receitas da empresa não entram no caixa a tempo de pagar os fornecedores", diz o consultor Artur Lopes, especializado em finanças para pequenas e médias empresas. "O empreendedor se vê obrigado a tirar recursos do capital de giro ou a pedir empréstimos para quitar as dívidas."

Quando fazer a conta: Mensalmente — mas é preciso tomar cuidado com distorções que podem acontecer em empresas que sofrem com a sazonalidade dos negócios. 

Índice de liquidez

Para que serve: O índice de liquidez permite ao empreendedor saber se a empresa terá como pagar as contas no vencimento.

Como calcular: Dividindo o valor do ativo circulante — formado pelo dinheiro que a empresa tem em caixa mais os recursos que prevê receber no curto prazo — pelo passivo circulante, que é a soma das dívidas a pagar no mesmo período. 

O que o resultado mostra: Quando a conta dá um resultado igual ou maior que 1, significa que a empresa terá recursos para honrar seus compromissos financeiros. Se o resultado for inferior a 1, provavelmente será preciso buscar dinheiro para quitar as dívidas — seja por meio de empréstimo, seja com a injeção de capital dos sócios.

Donos de negócios com baixo índice de liquidez precisam fazer uma avaliação para saber a causa do problema. Talvez a empresa esteja com despesas muito altas ou tenha se endividado além de suas possibilidades. "Nessas situações, pode ser preciso diminuir a folha de pagamentos ou renegociar as dívidas", afirma Márcio Iavelberg, sócio da consultoria Blue Numbers.

Quando fazer a conta: Mensalmente, para acompanhar a evolução do índice.  

Índice de rentabilidade

Para que serve: Para o empreendedor ser capaz de comparar o desempenho de sua empresa com o dos negócios concorrentes.

Como calcular: Basta calcular quanto do lucro líquido da empresa corresponde, percentualmente, ao faturamento líquido. Exemplo: se a empresa faturou 1 milhão de reais e lucrou 100 000 reais, seu índice de rentabilidade será de 10%.

O que o resultado mostra: Índices de rentabilidade baixos em relação ao mercado são um sinal de que algo não vai bem. “A empresa pode estar cobrando preços abaixo da média do mercado ou concentrando seus negócios em linhas de produtos pouco rentáveis”, afirma Lopes.

Quando fazer a conta: É recomendável analisar a lucratividade da empresa mês a mês. "Mesmo que as vendas estejam subindo, a rentabilidade pode cair", diz Artur Lopes. "Por isso, muitos empreendedores demoram para perceber o problema."

Ativo imobilizado

Para que serve: Para saber quanto dos recursos da empresa está aplicado em bens permanentes, que não podem ser transformados em dinheiro de uma hora para outra.

Como calcular: Deve-se calcular o valor dos bens imobilizados — como máquinas, imóveis, veículos e mobília — em relação aos demais ativos, incluindo estoques, dinheiro em caixa e contas a receber dos clientes. Exemplo: se a empresa tem 1 milhão de reais em ativos, dos quais 300.000 reais são permanentes, 30% do patrimônio está imobilizado.

O que o resultado mostra: Num negócio em expansão, o aumento na proporção do ativo imobilizado é um sinal de alerta. "A empresa pode estar comprometendo recursos que seriam essenciais para o crescimento", afirma Iavelberg. 

Quando fazer a conta: Uma vez por ano, pelo menos.

Vantagens de uma empresa individual

Reginaldo Gonçalves

A EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Limitada) foi aprovada através da Lei 12.441/11,e passou a vigorar em todo o território nacional em janeiro deste ano. Antes desta Lei, a anterior, abrangida pelo Código Civil através da Lei 10.406/02, englobava apenas as empresas individuais de responsabilidade ilimitada, já que não havia previsão legal de limitação de responsabilidade a não ser para sociedades.

Infelizmente, não serão todas as empresas individuais que poderão optar por essa alternativa, que limita a invasão aos bens particulares da organização, já que pertence a um único proprietário, sendo ainda questionável a questão da Justiça do Trabalho que, mesmo na Responsabilidade Limitada, muitas vezes busca bem particulares, fato a ser discutido. Uma das barreiras é que o capital mínimo tem que ser de 100 salários mínimos, ou seja, atualmente a constituição ou na migração o capital mínimo será de R$ 62,2 mil.

Os micros e pequenos empresários, que representam uma fatia significativa do País, continuarão a obedecer à antiga legislação, ou seja, correm o risco de ser responsabilizado por quebras ou problemas trabalhistas e ter disponibilizado seu patrimônio particular para liquidação de suas dívidas.

Os maiores beneficiários serão os empresários que puderem disponibilizar esse capital que a empresa, embora correndo os riscos inerentes ao comércio, terá sua responsabilidade limitada ao capital social e na gestão normal do negócio. O empresário terá mais tranquilidade para constituir seus negócios e correr seus riscos e, na iminência de perda, somente os bens da empresa constituída sobre EIRELI, que arcará com as indenizações até o limite dos recursos disponíveis.

Acredita-se que apenas um grupo de empresários se beneficiarão, inclusive aqueles que hoje possuem sociedades e que são optantes pelo SIMPLES Nacional, que poderão dissolver a sociedade e cada um dos sócios constituir seu negócio de forma desmembrada. Somente para benefício fiscal. Se uma sociedade limitada tem três sócios e estiver para estourar o limite de R$ 3,6 milhões de faturamento, pode-se constituir empresas individuais como forma de planejamento tributário e aumentar o limite para até R$ 10,8 milhões. Com isso, poderão manter os benefícios fiscais e continuar com o mesma garantia da responsabilidade na Sociedade Limitada.

A opção pela tributação no SIMPLES Nacional precisa ser bem analisada para não haver todo o trabalho de um ajuste societário e, eventualmente, não gerar ganho – o que ainda poderia prejudicar os resultados. Mesmo com outras formas de tributação, como Lucro Real ou Presumido, se não forem feitas análises comparativas só vai gerar dor de cabeça e aumento dos custos administrativos.

A comoditização do talento

Rodolfo Araújo

Desde que me tornei autônomo vivo um dilema toda vez que tenho que enviar uma proposta comercial para um cliente: quanto cobrar?

Alguns serviços têm substitutos semelhantes no mercado e, ao menos, é possível ter algum padrão de comparação, por mais distante que um esteja do outro. Outras atividades, no entanto, são altamente personalizadas e, portanto, difíceis de serem comparadas. Precificar tais ofertas torna-se, assim, um maravilhoso exercício de criatividade.

Muita gente gosta de cobrar bem caro para depois ir reduzindo o preço até finalmente chegar naquilo que realmente deseja - infame prática conhecida como "queimar gordurinhas". Se você estiver vendendo um curso de Negociação ou de Persuasão (como é o meu caso) e vender por $3 um troço que cobrou $10 inicialmente, fica claro que você não entende nada do assunto que pretende ensinar.

Uma das soluções (sempre sugeridas) é cobrar por hora. Desde o início do meu vôo solo tenho a impressão de que esta é a melhor maneira de destruir valor, de subavaliar aquilo que você faz e prender-se a um padrão de custo do qual dificilmente você conseguirá se livrar depois.

Enquanto dividia minhas atrozes dúvidas com meus colegas de Facebook recebi, através do Daniel Grillo, a preciosa indicação do texto Declaration of Independence, do Verasage Insitute. Então, fez-se a luz! E o que era uma impressão tornou-se uma convicção.

O texto citado é um verdadeiro manifesto contra cobrar serviços por hora - especialmente em se tratando de trabalho essencialmente intelectual. Vejamos alguns dos argumentos dos seus autores:

.: A ideia da cobrança por hora baseia-se nas teorias de Karl Marx, que pregam que o valor de um produto (bem ou serviço) é função direta da quantidade de horas empregadas na sua elaboração. Basta lembrar que, em tarefas intelectuais, quantidade guarda pouca ou nenhuma relação com qualidade;

.: A prática concentra a atenção no Tempo e não na Criação de Valor, que deveria ser o compromisso primário de um Fornecedor com seu Cliente, empurrando o prestador para a mediocridade, relegando a busca pela excelência a um segundo plano. O que importa é ficar lá no Cliente e não fazer algo realmente significativo;

.: Cobrar por hora penaliza os Avanços Tecnológicos, já que quanto mais você melhorar sua Produtividade, menos receberá do seu Cliente;

.: Ao cobrar por horas trabalhadas, o Fornecedor passa todo o risco da relação para o Cliente (que coisa mais óbvia!), numa afronta direta aos interesses deste último;

.: Cobrar por hora faz com que o Cliente pague pela Curva de Aprendizado do Fornecedor, tornando o custo dos serviços posteriores arbitrários e injustos;

.: Cobrar por hora é um estímulo à desonestidade, uma vez que os controles são improváveis em qualquer esfera.

A da esquerda recebe por hora...

Imagine que um Cliente me pague R$ 1.000,00 por hora para eu resolver um megaproblema e que eu, por sorte ou por genialidade mesmo, encontre a solução em seis minutos. Mas em vez de falar na hora eu enrolo por dez horas. Resolvo o problema, ganho R$ 10.000,00 e o cliente fica muito satisfeito da vida.

Na sua visão eu seria desonesto, porque deveria ter ganho apenas R$ 100,00 por 10% de uma hora efetivamente trabalhados. Na minha visão eu seria um idiota completo.

Agora pense nos seguintes profissionais cobrando por hora: Dentista (quanto mais demorar para arrancar/obturar seu dente, mais dinheiro ele ganha), Jogador de Xadrez (não importa ganhar, mas ficar lá sentado), Datilógrafo (catador de milho profissional), Escritor, Lutador de Boxe, Arquiteto, Salva-vidas. Desastroso, não?

.: Cobrar por hora não diferencia uma empresa da outra, mas compara uma com a outra. O hábito coloca tudo no mesmo saco, transformando o Capital Intelectual - exatamente o que diferencia uma empresa da outra - em commodity. "Tonhão, me vê aí meia hora de inovação!"

.: O pagamento por horas impõe um teto ao seu rendimento, limitado à finitude* do seu tempo. Para ganhar mais, ou você cobra mais ou trabalha mais. Não adianta ser mais criativo e inovador nem mais produtivo.

Não à toa Daniel Pink, um dos mais inovadores escritores da atualidade, identifica a hora bilhetável (billable hour) como um dos maiores vilões da Motivação. Segundo ele, a prática tira do trabalhador boa parte da sua Autonomia - um componente essencial à Motivação, juntamente com a possibilidade de Aprimoramento e o Propósito daquilo que se faz.

Revendo estes conceitos, a impressão que tenho é que adotar o pagamento por hora implica em renunciar aos valores que adotei quinze meses atrás. Significa voltar a uma realidade onde o empregador parece não valorizar aquilo que você realmente tem a oferecer - além da sua pontualidade.

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* Este termo não tem no dicionário, mas eu tenho certeza que você entendeu...

Contratação por CLT ou PJ. Qual é a melhor?

Thiago Melo

Hoje no nosso mercado existem dois tipos de contratações: por CLT (Consolidação das Leis de Trabalho) ou por PJ (Pessoa Jurídica). A maioria das empresas de grande porte prefere contratar seus empregados pela CLT, mas é muito grande o número de empresas de TI que preferiram abolir a arcaica CLT e adotar a contratação por PJ.

Qual das duas opções é melhor para o contratado?

É uma pergunta difícil de responder pois ambas possuem vantagens e desvantagens. Eu já trabalhei com as duas formas de contratação e explicarei para vocês como é que funciona cada uma delas. A partir das explicações vocês poderão tirar suas próprias conclusões.

CLT (Consolidação das Leis do Trabalho)

Benefícios: a contratação por CLT garante uma série de benefícios para o empregado, como vale-transporte, vale-refeição, férias remuneradas de 30 dias, 13º salário, aviso prévio, FGTS, seguro desemprego, licença saúde (opcional), licença maternidade, licença paternidade, 15 dias de salário em caso de acidentes, entre outros benefícios.

Custo para as empresas: o custo de contratação é excessivamente alto, podendo chegar a até 230% a mais do que o valor do seu salário, isso sem contar os custos com a burocracia;

Contribuições do empregado: o empregado é obrigado a pagar 6% do seu salário para receber o vale-transporte e também deve pagar alguns impostos como INSS e Imposto de Renda;

Salário: o salário do empregado contratado por CLT é sempre mais baixo do que o PJ, pois a empresa gasta bastante dinheiro com impostos e benefícios;

Jornada de trabalho: o empregado deve trabalhar 8h48min por dia (5 dias por semana), ou 8hs durante a semana e 4hs no sábado.

PJ (Pessoa Jurídica)

Benefícios: a contratação por PJ não garante benefícios ao empregado já que não há um vínculo com a empregadora. Algumas empresas pagam 13º salário e férias remuneradas, mas gastos com transporte e alimentação ficam por conta do empregado;

Custo para as empresas: a empresa geralmente fica somente com o custo da nota fiscal.

Contribuições do empregado: os custos dos impostos sobre a nota ficam para o empregado. O valor a ser pago de imposto é de 13,33% por nota fiscal emitida: IRRF (4,80%), COFINS (3%), PIS (0,65%), CSLL (2,88%), ISS (depende da cidade – na cidade de São Paulo o valor é de 2%) mais o custo do contador (entre R$ 100,00 e R$ 415,00 por mês);

Salário: o salário do empregado contratado por PJ é em torno de 20% a 100% maior do que o da CLT, já que as empresas repassam o que economizaram com encargos para o funcionário;

Jornada de trabalho: como o empregado contratado por PJ ganha por hora, o horário de trabalho é bastante flexível. Se você trabalhar muito, ganhará muito. Se trabalhar pouco, ganhará pouco.

Como você pode ver, existem vantagens e desvantagens em ambos os tipos de contratação. O importante é analisar direitinho qual é a opção mais adequada para você antes de aceitar uma proposta de emprego. Faça as contas e veja o que vale mais a pena.

É muito importante que o profissional contratado por PJ faça um plano de previdência privada e pague um plano médico particular, pois como ele não contribui com o INSS não terá o direito de se aposentar.

É importante ressaltar também que sou apenas um profissional especializado em internet. Para maiores informações procure um contador.

As habilidades que todo empreendedor deve ter

Camila Lam

Ter uma boa ideia e paixão pelo negócio não bastam para que você seja um empreendedor de sucesso. Para Fernando Campos, investidor-anjo e gestor da Devise, dominar técnicas de gestão de negócios é a habilidade que ele mais sente falta nos empreendedores brasileiros. “Você pode ter capacidade técnica, domínio de conhecimento e ótimas ideias, mas também é preciso ter visão de negócios, saber gerir e liderar pessoas”, afirma.

Edison Kalaf, professor de inovação e empreendedorismo da Business School São Paulo (BSP), conta que o essencial é acreditar no negócio e se dedicar. “É o trabalho que importa, não basta só investir”, diz.

Com a ajuda de Campos, Kalaf e Rose Mary Lopes, coordenadora do Centro de Empreendedorismo da ESPM, Exame.com listou algumas habilidades indispensáveis para ser um empreendedor de sucesso.

Ser determinado

Por mais que uma pessoa tenha cursos e certificados, dificilmente acertará seu negócio de primeira. “Tem que ser persistente usando a razão, pois alguns empreendedores se apaixonam pela ideia e não conseguem enxergar além disso”, explica Kalaf.

Para Campos, o empreendedor não pode desistir por qualquer barreira. “É preciso ter essa energia para, por exemplo, ligar para amigos e pedir indicações e também para bater na porta de clientes”, afirma. “Um empreendedor tem que matar vários leões por dia, mas tem que ter claro quais são os seus objetivos para poder casar com as oportunidades que surgirem”, explica Rose.

Dominar técnicas de gestão

Contabilidade, recursos humanos e áreas de suporte ao negócio exigem conhecimento formal. Mesmo em uma empresa muito pequena é preciso identificar em quais áreas ele precisa de ajuda e gerir. “Uma boa forma de aprender é frequentar competições de startups, quem ganha fala de seus negócios e conta como se prepara”, explica Campos.

Kalaf conta que o empreendedor precisa assumir que não é genial para tudo. “Improvisação em geral dá certo, mas não dá para improvisar sempre”, afirma. Para Rose, não é um aprendizado fácil: um empreendedor tem que aprender a demitir pessoas, por exemplo.

Manter-se informado

Para os especialistas, além da importância de se atualizar sobre o mercado em que atua, é preciso estar atento também com o que está acontecendo dentro de sua empresa. “Verifique se há insatisfações. Cocê pode não estar canalizando talentos adequadamente”, explica Rose.

“De nada adianta entrar em um negócio em que pouco se entende. Naturalmente que o empreendedor não precisa ter anos de experiência em um determinado segmento para poder empreender, mas ele deverá no mínimo fazer um belo dever de casa estudando tudo o que puder sobre o tema antes de se aventurar”, explica Campos.

Além disso, é bom o empreendedor circular em eventos de outros setores e trocar informações com pessoas de seu segmento.

Saber ouvir

“Muita gente acha que tem essa capacidade, mas alguns empreendedores têm uma postura muito confiante e não estão dispostos a ouvir opiniões que podem lhe ajudar e ajudar seus negócios”, afirma Campos. Ele explica que um empreendedor precisa, sim, ser confiante, mas precisa aceitar que algumas vezes ele pode estar errado. “Alguns fingem que sabem ouvir, mas depois acabam ignorando ou abandonando tudo que você falou “, diz.

Saber se comunicar

Kalaf diz que todo empreendedor precisa saber vender suas ideias e produtos bem. “Ele tem que ser capaz de comunicar a sua visão de negócios e valores para outros e conseguir inspirar as pessoas com quem trabalha”, explica. Essa habilidade o tornará líder para conseguir apoio para suas ideias e incentivará inovação.

Ter autocrítica

O empreendedor precisa se conhecer bem para identificar quais são os seus pontos fortes e fracos. “Caso contrário, ele pode extrapolar no otimismo, na sua vontade de achar que pode dar tudo certo e que pode fazer tudo sozinho”, afirma.

Ela explica que muitos empreendedores não conseguem perceber alguns sinais de alerta, como de que precisam de um parceiro que seja experiente em uma área que ele não domina.

Empresa gasta mais para provar que paga tributo corretamente

Gustavo Patu; Claudia Rolli

O emaranhado de regras do PIS e da Cofins tem levado empresas a brigar mais com o fisco na esfera administrativa e na Justiça para provar que calculam e recolhem tributos corretamente.

Os gastos aumentaram não só com advogados e pareceres jurídicos usados nas disputas mas com profissionais da área fiscal capazes de acompanhar e traduzir leis.

Um nó do embate está no que pode ser considerado insumo e dá direito a crédito dedutível do imposto a pagar.

Desde 2003, as empresas podem descontar despesas com matéria-prima e alguns serviços. Com a lei que permitiu a dedução vieram aumentos das alíquotas de PIS e Cofins de 3,65% para 9,25%. A legislação listou, genericamente, o que considera insumo, e começou a confusão.

Uma transportadora de máquinas e veículos foi autuada neste ano em São Paulo em R$ 200 milhões. Deduziu do PIS e da Cofins custos de rastreamento, seguro da carga e escolta por considerá-los insumos, serviços inerentes à atividade que executa. Para o fisco, são serviços complementares. Foi multada.

"Quem transporta mercadorias de alto valor sem seguro ou escolta? Para o fisco, só poderiam ser debitados insumos como custo com combustível", diz Jorge Henrique Zaninetti, tributarista do Siqueira Castro Advogados.

"Ao mudar o sistema, o governo subiu as alíquotas, mas limitou créditos dedutíveis." Hoje, 80% das 200 consultas mensais no departamento jurídico da Abimaq, que reúne indústrias de máquinas, são dúvidas sobre o que dá ou não direito a créditos no acerto de contas com o fisco.

"Uma indústria tem centenas de componentes e matérias-primas, cada qual com uma regra. A empresa tem de pagar consultorias, contadores e advogados para fazer esse malabarismo tributário", diz Hiroyuki Sato, da Abimaq.

Um empresário do setor siderúrgico relatou ao governo que, na filial do Canadá, só um profissional cuida do pagamento de impostos. No Brasil, são cem.

Serviços que agregam e agradam os clientes

Lia Nara Bau   

Uma embalagem para presente, um cafezinho, estacionamento e, ao finalizar a compra, o convite para assistir a um desfile de tendências. Todos esses são exemplos de serviços que podem ser agregados ao ponto de venda para proporcionar uma experiência de compra agradável e inesquecível ao consumidor.

Nos supermercados, por exemplo, é possível, além de comprar os itens da cesta básica, pagar uma conta, ir ao cabeleireiro, fazer um saque no caixa eletrônico e ainda levar um petisco para o bichinho de estimação. Nesses casos, conveniência é a palavra-chave! O consumidor quer ter a sua vida facilitada e isso significa, além de entregar o que ele quer, surpreendê-lo.

O especialista em estratégias de vendas e sócio- diretor da Tekoare Vending e Entretenimento Corporativo (Curitiba/PR), Claudio Diogo, salienta que, antes de mais nada, as lojas precisam ter um planejamento melhor do aproveitamento do tempo. “Devem utilizar o que é chamado de calendário das faces do varejo, que tem como base as datas comemorativas, que podem guiar o comerciante e sua ações ao longo do ano”, frisa.

Um dos fatores benéficos do planejamento é que ele consegue dinamizar as ações e os serviços que poderão ser oferecidos. “Quando o varejo aproveita as datas, pode fazer campanhas mais direcionadas”, explica. Ele exemplifica: se você preparou um kit para o Dia das Mães com um sapato e um cinto, mas não vendeu, pode modificar a embalagem ou apenas o laço que o enfeita e oferecê-lo no Dia dos Namorados.

CONSULTIVO - O serviço mais importante que uma loja pode oferecer, segundo Diogo, é a consultoria que os atendentes proporcionam aos consumidores. “As pessoas estão acostumadas a serem incomodadas pelo varejo. Em geral, não gostam de vendedor que as perseguem dentro da loja ou que, ela mal põe o pé dentro da loja e o vendedor já diz ‘posso ajudar?’”, salienta. Quando alguém procura um ponto de venda, tem uma necessidade a ser satisfeita. 

Mas o que acontece, geralmente? “Se você precisa de uma panela, por exemplo, vai até uma loja para comprá-la. O vendedor irá lhe levar até o local onde estão todas as panelas, vai dizer ‘as nossas panelas estão aqui’ e vai ficar te olhando”, exemplifica. Os atendentes, segundo ele, não prestam um serviço. Para isso, é necessário investir em capacitação. Quando um vendedor está capacitado para ser um consultor, ele irá fazer uma série de perguntas para entender o contexto do cliente e ajudá-lo. Diogo enfatiza que o varejo precisa usar o único diferencial que ele tem, que é o atendimento consultivo. Quais são os diferenciais que a loja têm em relação ao comércio eletrônico? Segundo ele, são três: poder manusear os produtos, tê-los na hora e oferecer consultoria. Porém, manusear os produtos e tê-los na hora, qualquer loja disponibiliza. Assim, o atendimento consultivo é o que pode diferenciar um ponto de venda perante os demais. “São as pessoas e os serviços os grandes diferenciais”, frisa.

SERVIÇOS - Quando se fala em serviços no ponto de venda, refere-se a qualquer facilidade oferecida, além do produto que é vendido. Diogo cita as embalagens, os acessórios para manutenção dos produtos - como pastas para cuidados com calçados em couro - e produtos adicionais. “Uma loja de bolsas nos Estados Unidos tem à venda pequenos armários desmontáveis para guardar bolsas. Isso não tem ainda aqui no Brasil”, exemplifica.

Além disso, outra opção são os cartões fidelidade. “Eles dão muitos resultados, e, por incrível que pareça, mais resultados com mulheres do que com homens”, aponta, lembrando que, em geral, o público feminino costuma ser infiel a marcas e lojas. “Isso acontece quando se oferecem vantagens, como, por exemplo, 5% de desconto na próxima compra”, diz.

Para adequar os serviços ao seu tipo de loja e perfil de público, Diogo ressalta que é preciso uma análise profunda dos clientes e do mercado em que se atua. “Deve-se perguntar qual a causa sua marca defende? O que sua empresa pretende causar no mercado e no mundo?”, ensina. Com o próprio cartão fidelidade, ele diz que é possível conhecer as pessoas que compram na loja. “Quando eu entendo o meu cliente e como ele pensa, posso planejar ações específicas”, declara.

Diogo aponta que as pessoas deixam de comprar por três motivos: porque não gostam ou não precisam do produto, porque não têm dinheiro ou porque ainda não entenderam que o produto pode ser interessante para elas. “O terceiro grupo é importante, porque essas pessoas você pode reverter e trazer para você”, afirma. Segundo ele, as pessoas gostam de ter um bom relacionamento com as lojas, embora as lojas não gostem de ter um bom relacionamento com os clientes “O atendimento será a maior arma do varejo nos próximos anos”, sentencia.

Reuniões chatas? Livre-se delas em sete passos (e poupe dinheiro)

Tatiana Vaz

No horário marcado, todos se dirigem para a sala de reunião da empresa com suas pastas debaixo do braço e laptops a tira colo. Tomam seus lugares, fazem um breve silêncio, mas antes de começarem a reunião de fato, alguém puxa um assunto sobre algo que tenha visto no caminho. Um assunto sem importância, que acaba levando a outro sobre o final de semana e gostos musicais até que, de repente todos têm palpites a dar sobre melhores seriados e filmes, dicas de culinária, tarô ou qualquer outro assunto que nada tem a ver com o motivo de estarem ali.

E por que é que eles estavam ali mesmo?

Pois é, mesmo que o objetivo das reuniões corporativas muitas vezes não seja claro e tampouco resolvido, a estimativa é que as empresas gastam aproximados 500 mil reais para cada 100 funcionários que desperdiçam tempo em encontros improdutivos. Nos Estados Unidos, onde 11 milhões de reuniões de negócios por dia, uma pesquisa recente da Forbes mostrou que 80% dos executivos estão insatisfeitos com as reuniões que nada resolvem.

“Os líderes de hoje fazem mais reuniões que os de antigamente, porque é uma maneira deles dividirem a responsabilidade das decisões com sua equipe e até de parecerem mais abertos a ideias, mesmo que no fundo sempre a sua palavra final é a que prevaleça”, diz Christian Barbosa, um dos principais especialistas em gestão do tempo no país.

Na opinião de Barbosa, seja lá por qual motivo, uma reunião eficiente de verdade, daquelas que ninguém sai achando que perdeu o mínimo de tempo, teria de ser orquestrada pelo líder com base nos seguintes passos:

Objetivos claros

Só marque reuniões se tiver claro em mente o que deve ser discutido e o que você pretende levar daquele encontro. Também deixe os objetivos bem claros aos demais participantes, se possível por meio de uma pauta enviada previamente.

As pautas estabelecidas serão usadas como um fio condutor durante a reunião, para que ninguém se perca nos assuntos e para que fique claro o que todos devem resolver ali.

Pessoas essenciais

Convocar todas as pessoas envolvidas em um determinado processo, além de seus pares diretos e outros executivos que talvez possam contribuir... quem sabe... sei lá... de repente... é errado. “Quanto menos gente melhor, pois é menor a chance de distração e mais decisões diretas serão tomadas”, diz, Christian.

De acordo com o consultor, três perguntas básicas devem ser feitas pelo líder antes de escolher quem estará na sala de reunião: esse profissional vai decidir alguma ação? Ele vai executar alguma ação que será decidida? Ele me serve como consultor dentro do projeto? Se não, não há motivo para convocá-lo.

Tempo estabelecido

Boas decisões, quando todos estão inteirados e focados no assunto a ser discutido, levam em torno de 30 minutos. “Se assuntos paralelos, comentários e outras dispersões ficarem de fora da sala, o tempo estimado para a condução é esse”, diz Barbosa. Claro que não dá para seguir essa regra à risca, se houver diversos assuntos a serem tratados ou até se cada um deles for muito delicado. “Ainda assim, duas horas é o tempo máximo necessário para se decidir alguma coisa”, afirma o consultor.

Deixe um relógio grande no centro da mesa, bem visível. Assim, você e todos estarão mais conscientes do controle do tempo. Se possível, estabeleça uma meta e compartilhe com os demais.

Fique de pé

A maneira que o líder irá conduzir os encontros é essencial para que ele seja mais (ou menos) eficiente. Christian defende a ideia de que fazer essa condução de pé é melhor para visualizar os participantes de maneira mais direta, direcionar as ideias a serem discutidas com mais facilidade, além de ajudar a controlar melhor o tempo.

Anote tudo

Peça para que alguém faça uma ata, com horário e data, com tudo que foi discutido e resolvido ou não durante a conversa com o intuito de controlar a evolução dos assuntos a cada encontro. As tarefas e metas estabelecidas aos participantes também não podem ser esquecidas. Na próxima reunião, com a ata em mãos, ninguém mais precisará ser lembrado do que já foi discutido ou do status dos desafios já partilhados por todos.

O tempo gasto nos processos de decisão também podem ser controlados com ajuda do documento.

Avalie o processo

Após a reunião, pergunte individualmente aos participantes o que eles acharam do encontro e se há sugestões para tornar o modelo mais ágil. A opinião deles é importante para que você entenda o quanto as pausas para discussões tomam o tempo efetivo deles no trabalho e podem interferir em seus desempenhos.

Escolha o formato

Antigamente, as pessoas preferiam se reunir pessoalmente por acharem que essa era uma maneira de manterem contato visual, facilitar certas negociações e tomadas de decisão. Hoje em dia, em meio a agendas caóticas e rapidez na troca de informações, aliado ao trânsito caótico das grandes capitais, esse hábito não pode ser mais um capricho.

“Depois de cuidar desses itens todos, o líder tem de se perguntar se realmente precisa da presença física da equipe ou não. Se um encontro virtual resolver as questões, o tempo de todos agradece”, diz Christian. 

Em busca dos bons vendedores

Carina Locks

Ter bons profissionais na equipe de vendas faz toda a diferença para o empreendedor. Além de contribuírem para o crescimento do negócio, eles facilitam a vida do dono da loja. Mas conseguir bons colaboradores não é tarefa fácil, principalmente em um mercado competitivo, no qual há grande disputa entre os melhores profissionais. 

Embora seja comum, no comércio varejista, um vendedor destacar-se na equipe, especialistas alertam para o perigo de investir em apenas um talento. O ideal é identificar este funcionário modelo e trabalhar para tentar nivelar os demais. Assim, evita-se grande dor de cabeça caso o único vendedor que obtém resultados satisfatórios se afaste da empresa.

Mesmo frente à incerteza de fidelidade do funcionário, é fundamental investir em treinamento e deixar claro para o profissional que se destaca, sua importância para a loja. “O empreendedor tem que ser louco o suficiente para treiná-lo para que, no futuro, o funcionário seja, talvez até, o seu concorrente”, provoca o consultor e palestrante em gestão empresarial e empreendedorismo, Sergio Dal Sasso (São Paulo/SP).

A ideia também é defendida pelo gestor de equipes de vendas e MBA em Gestão Comercial pela Fundação Getúlio Vargas, Valmir Feil (Jundiaí/ SP). “Perder um que outro diamante é inevitável, pior é viver o tempo todo só com pedras de areia, sem valor e que ninguém quer”, avalia. Ele considera este um bom desafio. “É preciso dar condições para esse tipo de profissional estar motivado, mas também é necessário mostrar o quanto ele também tem recursos, estrutura e reconhecimento nessa empresa, justificando sua permanência nela e trazendo resultados a longo prazo para ambos”, justifica Feil.

Dal Sasso e Feil estão entre os 16 autores do livro “A arte de se tornar um profissional cobiçado”, lançado em março pela Editora Interagir. Em artigos, o livro fala sobre vários assuntos, desde atendimento até liderança.

VALOR - Mesmo que o funcionário modelo ignore o seu próprio valor no mercado, mais cedo ou mais tarde ele tomará conhecimento da sua importância. Caso se sinta desvalorizado e perceba que suas chances de crescimento são pequenas, provavelmente irá procurar um emprego no qual possa ser reconhecido.

Por isso, o mais indicado é valorizá-lo, seja dando-lhe oportunidade de opinar sobre as decisões ou melhorando a remuneração. Segundo Feil, o profissional valoriza reconhecimento, ambiente de trabalho e possibilidade de crescimento antes do salário. “Portanto, o empreendedor precisa dedicar-se ao exercício da liderança, criando um clima de cooperação nas equipes, sem perder a competição saudável”, ensina.

Mão de obra vira principal dor de cabeça dos executivos

Valor Econômico

A preocupação com a mão de obra chegou ao topo da lista de temores dos executivos que comandam grandes empresas brasileiras, presentes à cerimônia de entrega da 12 ª edição do prêmio Executivo de Valor. Em uma lista de seis itens de "preocupações imediatas" - demanda fraca, mão de obra, inflação, câmbio, custo do crédito e inadimplência dos clientes - a disponibilidade, o custo de pessoal e sua qualificação receberam as notas máximas (de oito a dez), seja na indústria, no varejo ou em serviços. A nota para essa preocupação ficou acima da inflação, revertendo inquietações de 2011. No ano passado, no mesmo evento, executivos relataram que "velhas" preocupações com aumento de custos de insumos haviam retornado para sua agenda.

Além da mão de obra, demanda fraca e câmbio apareceram como fortes preocupações de curto prazo. Para esses itens, os temores foram mais fortes entre as companhias muito ligadas ao comércio exterior, mas também apareceram entre diferentes produtores de bens de consumo, como automóveis, vestuário e bebidas.

O presidente da CPFL, Wilson Ferreira Júnior, explica que não há "uma preocupação somente com qualificação, mas também com disponibilidade de mão de obra. A disputa por funcionários acaba inflacionando os salários e, em alguns casos, as opções de contratação são muito poucas", diz o executivo. Renato Alves Vale, presidente da CCR, acrescenta à disponibilidade outra preocupação: a formação. "Nossa preocupação é ter pessoal preparado para garantir sucesso em um ambiente de crescimento, com aumento de demanda." Essa preparação, salienta, também envolve a capacidade de gerar lideranças para guiar a empresa.

"A formação de mão de obra no médio prazo é o principal motivo de preocupação para a Totvs, afirma Laércio Cosentino, executivo-chefe da maior companhia de software de capital nacional. "O setor de tecnologia da informação demanda mão de obra em larga escala e a velocidade da formação de técnicos nos próximos anos será inferior à necessidade das empresas", diz Cosentino. Para ele, demanda fraca, crédito, inflação, inadimplência dos clientes e câmbio mereceram notas muito baixas - de dois a três.

A mão de obra também está entre as maiores preocupações da farmacêutica francesa Sanofi-Aventis, controladora do laboratório Medley, maior de genéricos do Brasil, presidida no país por Heraldo Marchezini. Esse item recebeu nota oito. Na petroquímica Braskem, o projeto de crescimento e internacionalização fez a mão de obra subir ao topo dos temores. Carlos Fadigas, presidente da companhia, diz que esse fator já seria crítico em qualquer circunstância. "Como vivemos uma época de pleno emprego, a disputa natural entre as empresas pelos melhores talentos do mercado torna-se mais acirrada e pressiona os salários para cima, o que torna a questão dos recursos humanos ainda mais relevante", diz ele. Por isso, o executivo sugere que o governo siga desonerando o custo da mão de obra.

Fabio Schvartsman, diretor-geral da Klabin, acrescenta demanda fraca e inadimplência à preocupação com mão de obra. Schvartsman diz que o conjunto de medidas tomadas pelo governo para fortalecimento da economia, seja de incentivo às indústrias, sejam as ações da política monetária de redução de juros, ainda não se traduziram em recuperação importante na economia. Outro setor, bem diferente, tem preocupação semelhante. A demanda fraca e o custo do crédito são as maiores preocupações para Jayme Garfynkel, presidente da Porto Seguro. Quanto ao custo do crédito, seu maior temor recai sobre o financiamento de veículos, que, segundo ele, já afeta o mercado de seguros.

Já para o presidente do grupo São Martinho, Fábio Venturelli, o câmbio está no topo das preocupações. A estabilidade do moeda, diz ele, é essencial para as atividades da companhia por conta de seu "expressivo volume de exportações". Em um segmento com características semelhantes, o presidente da BRF - Brasil Foods, José Antonio do Prado Fay, também relacionou a mão de obra como principal preocupação. "Trabalhamos em um setor em que a mão de obra é muito intensiva e temos dificuldade para contratar", disse ele, citando os cerca de 2 mil postos de trabalho abertos que a BRF não conseguiu preencher.

Ainda no agronegócio, o presidente da JBS, Wesley Batista, também elencou mão de obra como sua principal inquietação. "Para fazer frente ao crescimento do Brasil, precisamos de mão de obra qualificada", sendo necessário maior "investimento em educação".

Em outro setor, e procurando outro perfil de profissional, o presidente da operadora de telefonia Telefônica/Vivo, Antônio Carlos Valente, fez coro aos empresários do agronegócio. "Trata-se de um tema que, devido ao desempenho econômico dos anos recentes, pode trazer algumas dificuldades para companhias dos mais variados segmentos, em especial para aquelas com alto nível de especialização como o nosso", diz Valente. Ainda no setor de serviços, a retenção dos empregados é uma preocupação. O presidente do Cinemark, Marcelo Bertini, diz que a empresa trabalha muito com primeiro emprego e salário mínimo, onde o mercado é muito competitivo, dificultando a manutenção dos funcionários na empresa.

Câmbio, mão de obra, demanda fraca e inadimplência ocupam, cada um, a mesma nota de preocupação do presidente da Fiat, Cledorvino Belini. Marcando oito para cada um desses itens, ele aposta que a redução dos juros trará uma reversão do quadro de retração que marcou o primeiro trimestre.

A demanda também está entre as preocupações de outro setor ligado ao consumo. Apesar dos bons resultados da companhia nos últimos trimestres, o presidente da Hering, Fabio Hering, nota desaceleração da demanda. "Não sei se esse movimento está relacionado com o endividamento grande, principalmente da classe média. Porque a gente não vê nada em termos de emprego e renda", observa o executivo.

A dificuldade em entender o que está acontecendo com a demanda é partilhada pelo presidente da Ambev, João Castro Neves. Ele disse que a demanda é uma preocupação "importante" da companhia. Ele diz que o segmento em que a companhia atua passou por forte crescimento em 2009 e 2010, e desde 2011 está vivendo um processo de desaceleração. No primeiro trimestre do ano, o volume de vendas da companhia cresceu, mas por conta de ganho de participação de mercado, e não por conta da expansão do segmento. "A preocupação com essa retração ou desaceleração, como se queira chamar, não está restrita ao nosso setor nem à nossa companhia, mas ao mercado como um todo".

Mostrando que as preocupações de curto prazo são as mesmas que marcam uma visão de longo prazo, a questão tributária, um tema que vem atormentando a companhia nos últimos meses, é a principal preocupação do presidente da Vale, Murilo Ferreira. "Isso gera uma incerteza na precificação das ações da empresa e causa receio para os investidores e para a companhia", afirmou. A essa questão ele atribuiu nota oito. Em seguida, ele elenca a mão de obra (sete) e o câmbio.

Ferreira não ficou sozinho. O que mais preocupa Alessandro Carlucci, presidente da empresa de venda direta de cosméticos Natura, neste momento, é o "arcabouço tributário do Brasil", que, segundo ele, dificulta o planejamento das empresas. Entre os itens levantados pelo Valor, a dificuldade de mão de obra está entre os assuntos que mais afligem o executivo, que atribui um grau de preocupação entre cinco e seis ao tema. "A busca por talentos vai ficar cada vez mais desafiadora, porque a capacidade do Brasil de desenvolver pessoas não é na mesma velocidade com a qual a economia cresce", diz.

A moda nas empresas é mandar menos

Lucas Amorim

O paulistano Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, cresceu numa época marcada pelo autoritarismo. Durante sua juventude, nos anos 60 e 70, as decisões não se discutiam. Cumpriam-se. Era assim em casa. Era assim na política. E era assim no trabalho.

Quando ele começou a carreira no banco presidido por seu pai, Olavo Setubal, o Itaú era uma das instituições mais formais e hierarquizadas do Brasil. Cada executivo tinha sua sala, sua secretária e sua vaga de garagem. Os crachás tinham cores diferentes para cada cargo.

A evolução na carreira acontecia em doses homeopáticas e dependia do bom relacionamento com o chefe. Foi com essa cultura que o Itaú se transformou numa das maiores e mais respeitadas empresas brasileiras. Mas, nos últimos anos, Setubal está empenhado em criar um ambiente mais democrático.

Ele mesmo está tomando menos decisões. Deixou, por exemplo, de escolher as novas agências. Também não participa mais da definição dos preços. Não tem autonomia sequer para escolher os diretores que responderão a ele mesmo. “Os tempos mudaram. Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários”, diz Setubal.

Aumentar a democracia no ambiente de trabalho é um desafio comum a muitas empresas brasileiras. Uma pesquisa exclusiva da consultora Betania Tanure mostra que as companhias brasileiras estão entre as mais centralizadoras do mundo. Em 2011, Betania entrevistou 4 500 executivos em 13 países das Américas, da Europa e da Ásia para chegar a um índice batizado de “distância do poder”.

Quanto mais elevado, numa escala de zero a 100, mais distantes as pessoas estariam de definir os rumos da companhia. Aos entrevistados, a consultora fez perguntas como: “Com que frequência os funcionários têm medo de dizer que discordam de seus superiores?” ou “Quem detém o poder tem direito a privilégios especiais?” O resultado do estudo: no ranking dos mais centralizados, deu Brasil na cabeça. 

É importante separar hierarquia de autoritarismo. Empresas são hierárquicas por natureza. Precisam de pessoas que mandem, e de outras que executem. E, sobretudo, precisam de líderes que inspirem e indiquem os caminhos. É assim tanto no Brasil quanto na Dinamarca — o país mais democrático do ranking.

Mas as empresas brasileiras, aponta o estudo, dão importância excessiva ao cargo. Numa típica empresa centralizada, os chefes mandam e desmandam sem dar satisfações. Eles têm autonomia, por exemplo, para decidir quem será contratado ou demitido. Com alguma frequência, dão preferência aos amigos em detrimento daqueles que alcançam os melhores resultados.

Também não passa pela cabeça de uma empresa autoritária consultar os funcionários antes de tomar decisões. Metas, bônus, orçamento — tudo é decidido a portas fechadas. Quem está abaixo sabe muito pouco sobre os rumos da companhia. 

Riscos 

Concentrar as decisões tem lá suas vantagens. As empresas mais centralizadas conseguem decidir mais rapidamente e dar guinadas estratégicas da noite para o dia. Em momentos de crise, como no fim de 2008, essa agilidade é fundamental. “Quando o navio está afundando, é o comandante quem dá as ordens.

Nessas horas, não é possível ouvir a todos”, diz Betania. Mas, no que tem de pior, o centralismo atravanca a inovação e dificulta a atração de pessoas mais talentosas. Setubal, do Itaú, se deu conta disso. Apesar de seu poder, a empresa passou a encontrar dificuldade em atrair e reter os executivos mais promissores.

Eles se interessavam cada vez mais por bancos de investimento ou por pequenas empresas onde tivessem autonomia para tomar suas decisões e onde fossem premiados pelos resultados. Para responder a isso, o Itaú criou, em 2010, um inédito programa de sócios, que deu ações do banco a um grupo de 100 funcionários de alto desempenho. Hierarquia ou tempo de casa não contaram.

Em 2011, o Itaú deu mais um passo na direção da democracia. Desde então, nenhum executivo do banco tem autonomia para escolher seu sucessor. As promoções são definidas em comitês que reúnem cinco pessoas e que decidem com base nos resultados.

“A gente podia até continuar mandando como antes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “O problema é que havia o grande risco de os mais jovens simplesmente pararem de obedecer.” 

Democracia também costuma trazer mais eficiência. Se apenas um grupo de  pessoas tem acesso às informações e toma todas as decisões, os funcionários não entendem qual é seu papel dentro da estratégia. E não se levantam da cadeira para ajudar. Mas, se sabem que a empresa precisa economizar energia, apagarão a luz ao sair da sala.

É o que está acontecendo na empresa de controle de frota Sascar, comprada pelo fundo de investimento GP em 2011. Todos os meses, os 700 funcionários recebem por e-mail dados sobre vendas e geração de caixa. E podem sugerir ações para melhorar o resultado no mês seguinte.

Os 100 executivos recebem também informações sobre suas metas individuais. E definem o que deve ser feito para melhorar no mês seguinte. “Essas ações ajudaram a aumentar nossa receita em 30% no ano passado. Foi o melhor resultado dos últimos cinco anos”, diz Marcio Trigueiro, presidente da Sascar.

Na varejista Riachuelo, as vendas crescem, em média, 20% ao ano desde 2007, quando o presidente, Flávio Rocha, deu a seus executivos a liberdade de escolher um modelo de remuneração. Em vez de dividir igualmente os lucros, eles preferiram criar um ranking. Os melhores podem ganhar até seis salários extras por ano. Os piores não levam nada. 

São vários os motivos que explicam a liderança do Brasil no ranking de centralização. Segundo Betania Tanure, é uma questão cultural. Os povos de origem latina, diz, questionam menos a autoridade de seus líderes na família, na política e, consequentemente, também nas empresas.

Além disso, empresas estatais e grupos familiares, que são mais centralizadores por natureza, têm enorme peso na economia brasilei¬ra. Não se rompe com essa cultura da noite para o dia. A maioria das empresas ainda dá seus primeiros passos. A Alpargatas, por exemplo, até cinco anos atrás tinha inacreditáveis 16 níveis hierárquicos.

Existiam, por exemplo, o gerente de setor, o gerente de área e o gerente de departamento. Os níveis foram reduzidos aos poucos e hoje são apenas seis. Pode levar décadas até que companhias como a Alpargatas cheguem ao nível de abertura da Promon — isso se elas quiserem, é claro.

Faz 42 anos que a empresa criou seu primeiro programa de sócios. Hoje, 1 300 de seus 1 600 funcionários têm ações que permitem votar nas eleições para diretores e conselheiros. A dose ideal de descentralização, cada companhia vai encontrar com o tempo. “Se as empresas querem atrair gente boa, terão de ouvi-las”, diz Roberto Setubal. “É um caminho sem volta.”