Um Orkut para chamar de seu

Lucas Amorim

O paulistano George Siriani, de 35 anos de idade, jamais vai esquecer a noite de 27 de setembro de 2008. Designer e fã de música eletrônica, ele foi ao Skol Beats, maior evento do gênero no Brasil, e se emocionou ao ver um desenho seu exposto num painel decorativo a uma plateia de mais de 15 000 pessoas. Além de dar seu toque pessoal à decoração, o designer havia aprovado os DJs que tocariam naquela noite. Siriani não foi produtor da festa, mas estava entre o 1,5 milhão de pessoas que se cadastraram no site da Skol e puderam participar da criação do evento. Ele ajudou a escolher as atrações, a decoração e até a instituição social beneficiada com a reciclagem das toneladas de lixo produzidas no evento. Para Siriani, foi uma experiência inédita. Para a Skol, uma jogada de marketing. A criação da rede social do Skol Beats transformou um evento que acontecia uma vez por ano - e em seu auge reuniu 66 000 pessoas - em um site com audiência diária. A AmBev, dona da marca Skol, calcula que pelo menos 300 000 pessoas visitem o endereço mensalmente. "Hoje somos o maior portal de música eletrônica do Brasil", diz Sergio Eleutério, executivo responsável pela plataforma jovem da Skol.

Embora seja uma das mais modernas formas de interação de empresas com seus consumidores, redes sociais como a criada pela AmBev ainda são raras no mundo. Uma pesquisa realizada em 2008 pela consultoria especializada em internet Forrester revela que 60% de 189 das maiores companhias do mundo ainda preferem métodos tradicionais para se relacionar com os clientes, como sites e newsletters. Apenas 13% consideram as redes sociais importantes. Dessas, a maioria direciona ações para páginas públicas e já consolidadas, como Orkut e MySpace - em que a concorrência pela atenção do internauta é enorme. Uma parcela mínima delas se aventura a criar suas próprias redes sociais. "Muitas empresas ainda têm receio de entrar nesse universo porque ele é praticamente desconhecido", afirma Max Petrucci, presidente da Garage, agência de publicidade online que desenvolveu a rede do Skol Beats. O Brasil representa um cenário especialmente promissor para o sucesso das redes corporativas. Um levantamento da consultoria americana ComScore revela que o internauta brasileiro é o segundo mais sociável do mundo, atrás apenas do canadense. Cerca de 85% dos brasileiros maiores de 15 anos com acesso à internet visitaram ao menos uma rede social em 2008. "As redes têm tudo a ver com a cultura brasileira e isso não pode ser ignorado pelas empresas", diz Alex Banks, diretor da ComScore para a América Latina.

Para as companhias que pretendem se arriscar no novo mundo das comunidades virtuais, os especialistas têm alguns conselhos. O primeiro passo é conhecer a fundo os costumes de seus clientes - e só então definir um objetivo e decidir qual a melhor tecnologia para colocá-lo em prática. "Uma rede social pode ser ideal para uma companhia, mas outras podem ter melhores resultados com um blog ou com um simples vídeo no YouTube", afirmou em entrevista a EXAME o americano Josh Bernoff, coautor do livro Groundswell - Winning in a World Transformed by Social Tecnologies ("Groundswell - Como vencer em um mundo transformado por tecnologias sociais", numa tradução livre). Além disso, as marcas precisam apresentar um tema que interesse a seus consumidores. A Skol conseguiu isso com a música eletrônica - seria praticamente impossível alcançar tanto sucesso com a iniciativa se a AmBev tivesse se limitado ao universo da cerveja. A Nike encontrou nas corridas uma forma de implantar uma rede global de relacionamento. Batizada de Nike Plus, a comunidade de corredores entrou no ar em 2006. Para participar dela, o consumidor precisa comprar um tênis acompanhado por um marca-passos. O aparelho permite ao corredor calcular dados como distância percorrida e gasto calórico. Com a ajuda de um iPod, essas informações podem ser então transferidas para o site da Nike. Lá, o atleta recebe dicas de especialistas e pode desafiar outros corredores. "Achamos que, se estimuladas pela Nike a melhorar seu desempenho, as pessoas vão ficar mais receptivas à marca", diz Christiano Coelho, gerente de marketing para corrida da empresa. O site já teve 40 milhões de acessos em 160 países.

O que funciona na rede 

As redes sociais de sucesso têm sempre uma característica comum: prestam serviço e oferecem conteúdo a seus consumidores. "Os internautas não perdoam uma empresa que tente simplesmente impor sua estratégia de marketing", diz Lucas Mello, sócio da LiveAd, agência que criou uma das primeiras redes brasileiras, a do festival Claro Que É Rock, que durou cerca de seis meses, em 2005. Uma das redes que oferecem serviço inédito é a da companhia aérea franco-holandesa Air France KLM, lançada em novembro de 2008 e que já tem 50 000 cadastrados. A ideia é tão simples quanto inovadora. Os passageiros podem se cadastrar gratuitamente no site para trocar informações sobre destinos de viagem e até combinar questões triviais, como dividir a conta do táxi na chegada ao aeroporto.

Parte das empresas ainda reluta em investir em redes sociais porque não é fácil estabelecer uma relação direta entre seu sucesso e um aumento nas vendas. O livro Groundswell, porém, apresenta dois exemplos que podem começar a mudar esse quadro. Em 2006, a subsidiária americana da montadora BMW lançou uma rede social que conseguiu fazer frente aos lançamentos dos concorrentes de seu modelo Mini. A ideia surgiu após pesquisas revelarem que o boca-a-boca era o principal responsável pelas vendas da marca. A diretora de marketing da empresa, Trudy Hardy, decidiu, então, privilegiar quem já tinha um Mini e deixar possíveis compradores em segundo plano. Montou uma comunidade apenas para os aficionados e organizou uma série de eventos para mimar seus clientes. Durante sete meses, um grupo de pesquisadores de marketing da Northwest University observou a repercussão online em comparação com as vendas do Mini. O quadro ficou bem claro: quando os comentários eram mais positivos, as vendas subiam no mês seguinte. 

Quando a repercussão era negativa, as vendas caíam logo em seguida. A Procter & Gamble, dona da marca Always, lançou em 2002 uma rede social para meninas de 12 a 15 anos que começavam a usar absorventes. Em vez de discutir o pouco atrativo tema da proteção feminina, a P&G apostou em uma rede que ajudasse a esclarecer qualquer tipo de dúvida das adolescentes - das amorosas às existenciais - em 45 países do mundo. Os autores de Groundswell calculam que o projeto custe à empresa algo em torno de 3 milhões de dólares por ano. Segundo eles, se pelo menos 0,3% do 1,8 milhão de adolescentes que visitam o site com regularidade se tornar consumidor da marca Always pelas próximas décadas, o investimento já terá valido a pena. "Assim como essas empresas, as companhias brasileiras precisam logo encontrar uma forma de se conectar com seus consumidores", diz Bernoff. "Antes que eles decidam por conta própria trocar opiniões sobre seus produtos - e elas nem sempre serão boas."

Dez motivos para investir na comunicação com as mulheres

Rique Nitzsche

Imaginem o seguinte roteiro de novela: por motivos de herança, uma mulher era feliz e sócia de uma empresa com o seu marido. Quando o companheiro morre, descobre que ele havia deixado o negócio para um filho que teve com uma de suas amantes. Choque! Ela reage, veste roupas masculinas, coloca uma barba postiça e vai à luta. Consegue, com o apoio dos demais sócios, destituir o herdeiro, com o argumento de que o rapaz era jovem demais para conduzir a companhia. Depois de 20 anos de uma administração altamente eficiente, morre e consagra-se pelo feito.

Essa história é real. O nome dela é Hatshepsut, filha de Tutmés I e meia-irmã e mulher de Tutmés II, que governou o Egito entre 1502 e 1482 a.C. utilizando barba postiça e roupas masculinas de faraó – veja o que elas têm de fazer nesse mundo machista para mostrar a sua competência! Lá se vão 3,5 mil anos de história para justificar os terninhos que elas usam hoje no exercício de funções executivas.

No início do ano, uma pesquisa revelou que nos próximos meses, nos Estados Unidos, as mulheres serão a maioria das pessoas empregadas formalmente. No Brasil, já representam 44% do mercado de trabalho, mas entre os profissionais com mais de 11 anos de estudo predominam, beirando o índice de 60%.

Poucos anos atrás, um banco solicitou à minha empresa que estudássemos as oportunidades de comunicação no ambiente seleto que é conhecido como "banco dentro do banco". Naquela época, as mulheres eram responsáveis por menos de 20% do volume de transações comerciais entre a população de maior poder aquisitivo, que são seduzidos com um atendimento diferenciado em uma área especial nas agências bancárias.

Algum tempo depois, apresentamos um documento radical no qual recomendamos que parassem de tentar falar com os homens e focassem somente nas mulheres. Em nossa investigação, descobrimos um fato incontestável: a enorme velocidade do crescimento da importância delas na transformação da sociedade contemporânea.

Cada vez mais rápido, passavam a interferir ativamente e positivamente nas mudanças sociais. Os dados que recolhemos mostravam que, mesmo que fossem muito diferentes entre elas próprias, apresentavam uma tendência contínua de comportamento. Por que, então, concentrar o foco da comunicação nelas? Abaixo, uma lista com dez razões para isso.

1) Se os atributos do seu produto ou serviço fazem sentido, mas necessitam de alguma habilidade para serem percebidos, escolha uma comunicação inteligente e direcionada ao público feminino.

2) São mais exigentes no momento da compra inicial e compensam o investimento de tempo mantendo-se fiéis nas compras seguintes. Se a marca atender às expectativas mais elevadas das mulheres, responderá também às exigências dos homens.

3) Conquistam o poder de decisão cada vez mais rapidamente. No Brasil, sustentam sozinhas quase um terço dos lares. As que vivem sozinhas (solteiras, descasadas ou viúvas) têm renda 62% maior do que as acompanhadas.

4) São as maiores compradoras do planeta. Consomem muito mais do que os homens e ainda influenciam a decisão do que eles querem adquirir. As pesquisas apontam-nas como responsáveis por 80%, ou mais, do total das compras realizadas.

5) Porque "são detetives em exercício na maior parte das compras", diz Tom Peters. Apresente comparações com vários concorrentes importantes. Ao oferecer a informação, você direciona a perspectiva dela, acelera o seu processo de decisão e assume a transparência do negócio.

6) Porque buscam um relacionamento, uma conexão. Querem dialogar e não simplesmente negociar. São agregadoras e, ao saber que as amigas procuram um produto ou serviço, a probabilidade de recomendar marcas é três vezes maior que no caso dos homens.

7) São mais sensíveis à comunicação ambiental, mais receptivas em todos os canais sensoriais, prestam mais atenção ao contexto geral e são mais holísticas. Possuem maior visão periférica e valorizam ambientes prestativos.

8) Aceitam o apoio de um consultor. São duas vezes mais propensas que os homens a buscar suporte de um especialista. São investidoras mais cautelosas e confiam menos na sua própria habilidade.

9) Tendem a fazer mais o dever de casa do que o sexo oposto, pois são mais responsáveis. Pesquisam mais antes de investir e são mais pacientes e analíticas.

10) Ainda não são completamente compreendidas. Não querem produtos diferentes dos oferecidos aos homens, mas querem ser atendidas de modo distinto. O atendimento personalizado é mais importante do que o desempenho do produto ou serviço.

Se eu tivesse de resumir tudo, diria que as mulheres só querem respeito e, obviamente, todos os procedimentos culturais e sociais necessários para que essa atitude exista. Elas desejam não necessitar se travestir para trabalhar, partilhar o poder, consumir ou construir uma família digna. Querem que seus atributos femininos bastem para serem verdadeiramente protagonistas de um futuro melhor.

Diferenças entre executivos e empreendedores

Marcos Hashimoto

Pesquisa publicada no Strategic Management Journal dos professores Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a intenção de identificar diferenças de perfil e comportamento entre eles. Neste artigo eu relato e comento alguns destes resultados. Em primeiro lugar, a pesquisa não identificou diferença em dois aspectos: Tolerância a riscos e lócus de controle. Normalmente, o senso comum diz que os executivos estão menos predispostos a correr riscos do que empreendedores, mas isso não foi constatado na pesquisa. 

Também se diz que os empreendedores tem maior necessidade de controle sobre o ambiente, mas os resultados indicaram que tanto executivos como empreendedores não se diferenciam neste aspecto. Uma possível explicação é que os executivos, na medida em que vão ascendendo posições na pirâmide hierárquica, vão adquirindo mais poder e responsabilidade, trazendo junto uma amplitude maior na abrangência de fatores sob seu controle. Consequentemente, usam este maior grau de autonomia para tomar decisões que geram maior impacto para a organização. 

Dentre as diferenças entre executivos e empreendedores, vamos nos ater às diferenças de comportamento. A pesquisa identificou 6 padrões de comportamento entre empreendedores que não eram comuns entre executivos:

1) Propensão a fazer perguntas, sobretudo aquelas que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro (ASK WHY);

Empreendedores tendem a fazer mais perguntas que testam as circunstâncias vigentes do que executivos. Os executivos têm uma tendência maior para seguir ordens e se adequar à situação do que questioná-la. Alguns empreendedores declararam que possuem executivos em seus quadros que tem muitos anos de casa, são valiosos, mas não têm idéias novas. Na opinião deles, estes executivos entraram no modo de operação, necessário para a empresa rodar, o que fez com que parassem de pensar (penduraram o cérebro)

2) Observam o mundo à sua volta, prestam atenção ao que acontece no dia-a-dia para descobrir novas idéias;

Empreendedores procuram o que é diferente do que esperavam. Procuram estar ligados a todos os impulsos e estímulos a que são expostos. Procuram olhar as inovações ruins para saber porque não deu certo. Buscam pontos de vista diferentes. Não se contentam com apenas uma resposta certa. Prestam atenção nas reclamações dos clientes, 

3) Experimentam e exploram o mundo com a visão de teste de hipóteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando novas informações e aprendendo coisas novas;

Uma diferença fundamental entre empreendedores e executivos é que, como empreendedores não tem chefe, eles podem experimentar, errar e aprender com os próprios erros. A cultura corporativa não favorece o erro, então executivos não podem experimentar, precisam acertar logo na primeira, o que acaba por desestimular o processo criativo. Os empreendedores são aqueles que gostavam de desmontar coisas quando crianças para ver como funcionavam.

4) Buscam e testam idéias junto à sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distintos do dele. 

O network dos executivos é para a carreira, para vender o que sua empresa produz ou para estabelecer laços de amizade. O empreendedor é diferente, ele busca pontos de vistas diferentes, procura quem contradiz suas idéias, para fazer o advogado do diabo, ou seja, encontrar oportunidades de melhorar sua idéia ou negócio partindo da visão de quem está fora do contexto. O empreendedor tem plena consciência que o processo criativo é coletivo, que as pessoas contribuem de forma colaborativa para construir e estruturar uma idéia.

5) Estabelecem conexões entre experiências e conhecimentos distintos. 

Empreendedores reconhecem padrões com mais facilidade e procuram desenvolver um pensamento inter-disciplinar. Esta competência está associada com a capacidade de questionar, observar, experimentar e explorar redes de idéias. Um exemplo mencionado no estudo é dado por Steve Jobs. Jobs fez um curso de caligrafia na época do colégio, aparentemente um dos melhores cursos de caligrafia do país. Jobs não tinha nenhum interesse particular em caligrafia, mas decidiu fazer o curso por ser uma forma de escapar das aulas normais. Ele então aprendeu fontes serifs, espacejamento, combinações de letras diferentes e bons estilos de tipografia. Este conhecimento nunca teve nenhuma aplicação prática em sua vida até o momento em que ele desenhou seu primeiro computador Macintosh, dez anos depois. A variedade de fontes que a Apple criou e depois foi copiada pelo Windows se tornou padrão desde então.

6) Demonstram forte desejo de mudar o mundo ou fazer algo que ninguém fez antes, algo inovador. 

Os executivos não demonstram este desejo ou comportamento com a mesma intensidade. A principal motivação do executivo é obter o sucesso financeiro de seu empregador e, como conseqüência, o seu sucesso na carreira. Os empreendedores demonstraram a propensão maior de mudar o estado atual das coisas atuais e trazer novas soluções onde nada havia antes ou onde o que havia não funcionava bem Meg Whitman do eBay queria ‘dar um chute’ na situação atual do mundo. Niklas Zennstrom do Skype queria mudar o mundo. Jeff Bezos da Amazon queria ‘fazer história’ e Steve Jobs queria dar um cutucão no universo. 

Embora a pesquisa tenha sido feita nos EUA, partindo de depoimentos de altos executivos e empreendedores convidados para palestras nas universidades dos pesquisadores, acredito que no Brasil a percepção das diferenças não deve ser muito distinta. 

Uma pergunta natural que decorre destas constatações é: Quantos destes empreendedores já foram executivos no passado? Dentre os que foram, estas características que não eram tão comuns entre executivos foram desenvolvidas antes ou depois de se tornarem empreendedores?

Não sei a resposta desta pergunta e caberia perfeitamente como mais um tema de pesquisa. O importante é que, se você está usando a experiência como empregado para adquirir as competências necessárias para empreender no futuro é bom levar em consideração estas diferenças. Não necessariamente o que te fez um excelente executivo em 2009 necessariamente fará de você um grande empreendedor em 2010.

BBB 10 é sucesso comercial, mas tem a pior audiência

Adnews

A final do Big Brother Brasil 10 alcançou média de 40 pontos nesta terça-feira, segundo dados prévios do Ibope para a Grande São Paulo. O resultado é de dar inveja a muita gente, mas coloca a décima edição do reality show em último lugar entre as finais de todos os BBBs.

No ar das 22h17 às 00h00, o BBB atingiu pico de 43,5 em audiência e share de 60,8%. No horário, a Record ficou em segundo com 9 e o SBT em terceiro com 4 pontos.

Pedro Bial anunciou ainda que o programa bateu recorde mundial de votações: 150 milhões.

Confira as audiências de todas as edições:

BBB 1 - 59 pontos

BBB 2 - 45 pontos

BBB 3 - 55 pontos

BBB 4 - 56 pontos

BBB 5 - 57 pontos

BBB 6 - 51 pontos

BBB 7 - 48 pontos

BBB 8 - 46 pontos

BBB 9 - 41 pontos

BBB 10 - 40 pontos

Merchandising

A décima edição do BBB superou em merchandising a edição do ano passado. A Globo promoveu mais de 60 merchans, média que supera uma ação a cada dois dias. Na metade do programa, que teve 25 anunciantes, foram exibidos 50% a mais merchans do que em 2009.

Em entrevista a Folha de S. Paulo, Paulo Gregoraci, presidente da agência de publicidade W, diz que o reality show permite operações mais agressivas, por estarem integradas à competição (como provas do líder e de imunidade).

Do ponto de vista editorial, a grande sacada desta vez foi a aposta da direção do programa em redes sociais da internet. Quatro dos “brothers” já eram famosos em blogs, no Twitter e no YouTube e, a cada formação de paredão ou dia de eliminação, era no microblog que os debates mais interessantes e divertidos aconteciam.

A manifestação dos internautas foi tamanha que, no dia da eliminação da publicitária Tessália, a famosa @twittess, o nome da participante ficou por duas vezes entre os trending topics do Twitter, ranking que reúne os termos mais citados no microblog.

Em busca do cliente perdido

Pegn

Mudanças bruscas no mercado, empresas com produtos e processos antigos e a entrada de novos e inesperados concorrentes podem levar hordas de clientes corredeira abaixo e colocar muitas empresas sob o risco de fechar as portas. A dificuldade desses empreendedores para manter o ritmo dos negócios fica ainda maior na hora de traçar uma estratégia para recuperar o fôlego e muitos não sabem se devem reconquistar seus antigos consumidores ou partir para a busca de novos. 

O consultor de marketing e professor da Faculdade Cásper Líbero e da Fundação Getulio Vargas, Marcelo Miyashita, dá algumas dicas de como dar a volta por cima e recuperar o espaço perdido. 

Abordagem comercial e promocional 

Não espere que os clientes venham até você. Desenvolva propostas em algumas áreas específicas. No caso de uma gráfica, por exemplo, é possível apresentar aos clientes projetos de cartões de visita, agendas e cadernos ou até de folhetos promocionais para supermercados. Se tiver recursos disponíveis, vale divulgar a empresa em classificados, páginas amarelas ou na internet. 

Qualidade de atendimento 

Fique atento à maneira como sua empresa atende seus compradores e compare com o atendimento dado pelos seus concorrentes. Aproveite para identificar pontos a serem melhorados. 

Mercado e concorrência 

Pesquise o mercado, conheça as tendências e as novidades. Analise seus concorrentes, o que fazem bem-feito e os motivos de seu sucesso. Faça uma simulação de compra junto aos concorrentes, como se você fosse um consumidor. Também pergunte aos seus clientes mais próximos quais são os pontos fortes dos concorrentes. 

Inovação 

É fundamental inovar para alcançar resultados em prazo mais curto. "Ouça sua equipe e fique aberto a idéias e propostas", afirma o consultor. Nas mudanças, tenha sempre em mente as necessidades da clientela. 

Clientes 

Comunicar-se com novos compradores é mais difícil e caro, por isso, aproveite o reconhecimento que os clientes atuais têm do seu trabalho para apresentar novos serviços e produtos. Como você já os conhece, faça ações personalizadas: telefone, marque uma visita, ofereça uma solução adequada às necessidades de cada um deles. Para reaver clientes inativos, identifique quais deles podem gerar novos negócios e divida-os em grupos de acordo com o tipo de serviço contratado. "É a chamada personalização em massa. Faça materiais de venda direcionados para cada grupo, mas lembre-se de que é preciso ter alguma novidade para conseguir recuperar o cliente.