Leandro Yukiu
Avast Kaushik em seu livro ‘Web Analytics an hour a day‘ realça de maneira muito ilustrativa as diferenças entre um supermercado e um web site do ponto de vista de métricas.
Se você vai a um supermercado e não compra nada, o gerente do supermercado não vai nem saber que você esteve por lá. E se você fizer uma compra, o gerente só vai saber que algo foi vendido, nada mais. No melhor caso o supermercado pode saber um pouco mais sobre você se a compra for feita com um cartão de relacionamento.
Visitar um web site é totalmente diferente. Durante a visita cada visitante deixa para trás uma grande quantidade de informação, mesmo que a compra não seja feita. Explorando um pouco mais a analogia, seria como saber cada corredor do supermercado por onde você andou, tudo o que tocou, quanto tempo gastou lendo cada rótulo, tudo que colocou e retirou do carrinho, e muito mais.
Muitas empresas presentes na internet ainda não acompanham as métricas de seus sites, seja por falta de conhecimento, disciplina ou por achar que isso é um custo caro e desnecessário. O que poucos sabem é que um projeto de web metrics pode ser dividido em fases e os primeiros benefícios podem ser obtidos em alguns dias sem muito esforço.
Mas o que medir?
Podemos começar com 3 tipos de métricas:
1. Comportamento: O que eles estão fazendo?
2. Atitude: O que eles estão falando do seu site? Estão Satisfeitos? Frustrados?
3. Conversão: O objetivo do site está sendo alcançado?
1. Comportamentais
Uma métrica comportamental conta algo sobre o ‘que o visitante do site faz’. Algumas métricas comportamentais são: page views, visitas, sites de referência, palavras usadas na busca, tempo de visita, tempo entre visitas, hora da visita.
Além da audiência, as métricas comportamentais ajudam a entender detalhes de funcionamento do seu site. Será que as pessoas estão se comportando da maneira que você imaginou quando 0 construiu? É possível identificar se um visitante está se perdendo e demorando demais em alguma página que não está clara o suficiente, ou descobrir que o fluxo de cliques está dificultando a conclusão de uma tarefa.
2. Atitude
Resume-se a ouvir o que o seu cliente está falando. O Joca já comentou sobre o NPS (Net Promoter Score) em outro post. Se você pudesse fazer uma, e somente uma, pergunta para saber se os visistantes estão satisfeitos com seu site, a pergunta seria: “Você indicaria esse site a um amigo?”. A compilação do resultado nos dá o NPS do site.
Existem outras métricas de atitude que ajudam a avaliar se o seu site está atendendo as expectativas dos visitantes. Entre elas: enquetes, teste A/B, ou até mesmo ouvir a opinião de um especialista.
3. Conversão
Em uma loja virtual,uma conversão é equivalente a uma venda, mas dependendo do tipo de aplicação online, uma conversão pode ser um cadastro concluído, uma pesquisa respondida, um comentário em um blog ou qualquer outra coisa que gere valor par o seu negócio. Em outras palavras a conversão é a meta do seu site. A métrica de conversões por dia te diz se um dia foi bom ou ruim, mas o que ajuda a identificar onde estão as oportunidades de melhoria são as métricas comportamentais.
Pronto! Com as métricas comportamentais, de atitude e de conversão, iniciamos o ciclo de melhoria contínua:
medir -> analisar -> ação de melhoria -> medir novamente ->analisar -> melhorar mais ainda ->…
Eduardo Duarte Zanelato
Talent, de um lado, e HSBC, de outro, realizam pesquisas para entender idosos e traçar um panorama da sua situação financeira, respectivamente.
Além da classe C, outro nicho de mercado vem sendo estudado com cuidado por agências e anunciantes para se chegar a uma comunicação mais eficaz. Alvo de algumas pesquisas, idosos são tratados como importante fonte de lucros.
Conforme divulgado na edição impressa do M&M, a Talent desenvolveu um estudo chamado "A Idade do Poder", editado em livreto e desenvolvido pelo Departamento de Mídia da agência. A análise foi feita a partir de diversos dados reunidos no estudo referentes ao público das classes A/B com mais de 50 anos.
Pelo estudo, a agência concluiu que se trata de um consumidor com alto poder de compra, com vontade de consumir e que 'acredita na vida'. Além disso, por ser composto por número considerável de idosos, é um público barato para ser comunicado: como aposentados têm mais tempo livre, os anunciantes podem se aproveitar de espaços e horários mais baratos para veicular campanhas para esse nicho.
De forma complementar a essa pesquisa, o Departamento de Planejamento conduziu uma pesquisa conceitual que auxiliou criativos da agência a criar a comunicação da edição de 2008 do concurso Talentos da Maturidade, projeto do Banco Real voltado a criações de pessoas acima dos 60 anos.
A pesquisa apontou uma mudança no perfil do aposentado que, entre outras mudanças, deixou de ser um consumidor passivo e dependente da família e passou a ver a aposentadoria como uma nova fase da vida, durante a qual poderá realizar projetos que não puderam sair do papel anteriormente. Para Mariana Gogswell, diretora geral de Planejamento da Talent, nessa fase "as pessoas concedem mais espaço a si mesmas".
De olho nos planos de previdência
No mesmo sentido da Talent, há quatro anos o HSBC realiza uma pesquisa de âmbito mundial intitulada "O Futuro da Aposentadoria", que auxilia o banco em suas estratégias de venda de planos de previdência. Realizada em 21 países, entre os quais o Brasil, participaram da pesquisa 21 mil pessoas entre aposentados e trabalhadores que vivem majoritariamente em áreas urbanas.Em 2007 a pesquisa anunciava algo parecido ao que a Talent apontou em sua pesquisa: 93% das pessoas entre 60 e 79 anos consideravam-se em condições 'razoável', 'boas' ou de 'muito boa saúde'.
Além disso, 71% delas apontavam que queriam continuar trabalhando o máximo que pudessem, até quando se sentissem aptas para tanto. Nesse mesmo sentido, a maioria não sentia medo de lidar com a situação financeira na aposentadoria.
O principal apontamento da pesquisa deste ano, entretanto, é preocupante. A conclusão da pesquisa de 2008, divulgada esta semana, é de que grande parte dos brasileiros poderá ter renda insuficiente quando se aposentar. Além disso, a pesquisa aponta que a metade dos entrevistados acredita ser do governo a responsabilidade de arcar com os custos de aposentadorias; a expectativa de que isso aconteça, entretanto, é menor: apenas 36% acreditam que isso irá acontecer.
A pesquisa afirma, ainda, que a população prefere que o poder público incentive a previdência complementar ao invés de aumentar impostos para que consiga suprir as necessidades da população.
Caldas, V.; Lima, M.
Administrar a sua empresa profissionalmente não é questão de opção, mas sim, de sobrevivência em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo e exigente.
No nosso último artigo, você pode entender que administrar a sua empresa profissionalmente não é questão de opção, mas sim, de sobrevivência em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo e exigente.
A partir deste entendimento, você começa a sentir a necessidade de pensar nas ações que devem ser tomadas a fim de tirar a sua empresa da situação em que ela se encontra ou mesmo de ampliar o mercado já conquistado.
É neste momento, em que devem ser tomadas as decisões quanto ao rumo que sua empresa seguirá, que o planejamento estratégico exerce sua função primordial: ampliar os níveis de racionalidade nas decisões empresariais, mediante um adequado conhecimento dos fatores internos e externos que tenham influência determinante ou relevante no funcionamento de sua empresa.
Assim, o primeiro passo para você realizar um planejamento estratégico na sua empresa é identificar em que situação ela se encontra no tocante aos seus ambientes externo e interno – é o chamado diagnóstico estratégico.
Como ambiente externo se classificam os fornecedores, os concorrentes, os clientes e outros aspectos, tais como: inflação, taxa de juros, política cambial, etc. Já o ambiente interno diz respeito aos seus funcionários, ao clima e à cultura organizacional, às finanças da empresa, ao seu marketing, dentre outras peculiaridades relativas à sua empresa . Assim, ao contrário do ambiente externo, o ambiente interno é composto por variáveis que estão dentro da própria organização.
O mais importante para você entender disto tudo é que no ambiente externo estão as ameaças e as oportunidades que, possivelmente, influenciarão a sua empresa. Já no ambiente interno estão os seus pontos fortes e os pontos fracos.
As ameaças são as ocorrências externas à sua empresa que poderão afeta-la negativamente. Como exemplos podemos citar: a chegada de um novo grupo empresarial concorrente; o lançamento de produtos similares e substitutos aos que sua empresa produz; o aumento do dólar para uma empresa importadora. As oportunidades também ocorrem externamente, porém, trazem um efeito benéfico à sua empresa. Exemplificando: uma empresa exportadora aumenta suas expectativas de lucro com a elevação cambial do dólar; a diminuição na carga tributária proporciona menores custos e uma maior possibilidade de aumento de vendas. Por fim, oportunidade é quando você enxerga uma necessidade no mercado, e sua empresa trabalha para suprir esta necessidade de forma efetiva.
Os pontos fortes e fracos, como já dissemos anteriormente, são intrínsecos à sua empresa, ou seja, estão dentro dela e você pode agir sobre eles diretamente. É de extrema importância que você conheça os seus pontos fortes (o que a sua empresa faz bem) e os seus pontos fracos (o que a sua empresa precisa e deve melhorar). Como exemplo de pontos fortes podemos citar: o seu atendimento ao cliente; seu processo produtivo; seus preços. Como pontos fracos sua empresa pode ter: um péssimo atendimento ao cliente; altos custos; preços exorbitantes.
Numa síntese de tudo o que conversamos, o que você deve entender é que sua empresa tem que estar atenta para as oportunidades (antes que o seu concorrente o faça e ganhe o mercado) e para as ameaças (antevendo situações externas que possam surgir e prejudicar as suas atividades). Quanto aos seus pontos fortes, estes devem ser melhorados sempre, ao contrário dos seus pontos fracos, que devem ser identificados e ceifados (ou pelo menos minorados) a todo custo.
A partir do diagnóstico estratégico, que deve ser realizado por um profissional habitado, será possível você saber em que situação a sua empresa se encontra, antes de serem delineadas as ações para formalização do planejamento estratégico, onde serão definidos a missão, a visão e os objetivos de sua empresa. Este tema será abordado na próxima semana, na segunda parte do planejamento estratégico.
Quando se sabe onde está, fica mais fácil vislumbrar até onde se pode chegar, quais os pontos que devem ser melhorados, que oportunidades podem ser aproveitadas e para quais ameaças a sua empresa deve se preparar, pois, como disse Michael Porter, renomado guru da estratégia, “a empresa que não planeja estrategicamente corre o risco de transformar-se em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência”. Pense Nisto.
Infomoney
Aumenta o número de mulheres que são chefes de família no Brasil. De acordo com o estudo Retratos das Desigualdades de Gênero e Raça do Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), as mulheres são as principais responsáveis pela renda de 33% dos lares brasileiros. Em 1993, o percentual de mulheres que comandavam as famílias era 22,3%.
Interior x Cidades
A pesquisa também revela que o aumento do número de famílias comandadas por mulheres apresentou um crescimento tanto na áreas urbanas quanto rurais do País. Porém, em menor proporção nas áreas rurais.
Enquanto 35,4% das mulheres exercem o papel de chefiar a família nas zonas urbanas do Brasil, nas zonas rurais essa proporção cai para 19,3%.
Nos últimos 15 anos, houve um aumento de 11,1 pontos percentuais no número de mulheres que chefiam os lares nas zonas urbanas e 5,8 pontos percentuais para as que moram na zona rural.
Família
Outro dado relevante apontado no estudo foi o crescimento do número de famílias com filhos chefiadas por mulheres.
Em 2007, foram 3,6 milhões de famílias com filhos, onde a mãe é a responsável pela a maior parte da renda familiar, dez vezes mais que em 1993, no qual eram 301 mil famílias.
Esses dados mostram que os brasileiros possuem uma situação mais igualitária entre homens e mulheres dentro das famílias, onde as mulheres assumem cada vez mais um papel de destaque na aquisição de renda.
O estudo
Para a realização desse estudo foram selecionados os seguintes aspectos:
A distribuição das famílias, segundo o tipo de estrutura;
As famílias segundo décimos e centésimos de renda per capita;
A média de renda domiciliar per capita, segundo a chefia da família;
O total de famílias chefiadas por homens e mulheres;
A distribuição das famílias por grupos de idade dos filhos e por escolaridade, sexo, cor/raça, condição de ocupação e atividade do chefe;
O total de mulheres chefes sem cônjuges
Ticiana Werneck
Por quinze anos, o baiano André Torretta atuou como publicitário em projetos desenvolvidos junto à Classe C. Como estrategista político trabalhou em campanhas presidenciais na Argentina, Bolívia e Brasil, onde fez mais de 50 campanhas eleitorais. No final, reuniu uma expertise singular quando o assunto são as classes C, D e E. Juntou tudo isso num livro. Em “Mergulho na Base da Pirâmide – Uma nova oportunidade para sua empresa” (Editoras Saraiva e Virgília), ele traça um retrato da “nova classe média brasileira”, ou seja, 100 milhões de brasileiros, exatamente 53,8% da população.
“Nos últimos anos, muito tem se falado a respeito das classes C, D e E, mas, na verdade, se conhece muito pouco o mundo em que essas pessoas vivem”, afirma Torretta. Essa falta de conhecimento pode esconder oportunidades. O livro traz um estudo que revela que 17 multinacionais investiram 10 bilhões de dólares em projetos desenvolvidos em países emergentes da África, Ásia e América Latina – entre eles o Brasil. Porém, 66% das ações para a base da pirâmide fracassaram. “Isso aconteceu porque tentou-se aplicar os mesmos modelos de negócios, comunicação e pesquisa utilizados com sucesso em países de primeiro mundo e em mercados desenvolvidos. Se as empresas persistirem no erro e ignorarem a realidade da base da pirâmide, continuarão a gastar dinheiro à toa e a perder boas oportunidades de negócios”, defende.
Prefaciado por Mano Brown, vocalista do grupo de rap paulista Racionais MC’s, o livro traz ainda resultados de diversas pesquisas conduzidas por Torretta cujos métodos de abordagem do público se diferem dos convencionais, transformando os próprios moradores das periferias em pesquisadores – os chamados “antenas”. A eles, Torretta perguntou: “O que acha bonito?”. Sim, bonito. “A idéia era descobrir se afinal o que é bonito para alguém da classe média/alta é necessariamente bonito para alguém da baixa renda”, explica o autor. A princípio, os antenas declararam que nunca haviam parado para pensar no assunto. “Existe uma sobreposição entre o que é bonito e a possibilidade de consumo. O que é muito caro, muito distante, essas pessoas não conseguem admitir como bonito”, diz Torretta. A beleza também está no que ele pode comprar. “Acho que as propagandas da hora são das Casas Bahia porque você pode pagar em 10, 15 vezes”, foi um dos depoimentos recebidos.
Para compor a resposta, Torretta pediu que fotografassem ou trouxessem recursos visuais apontando seus gostos. Apareceram muitas fotos de ambientes internos amplos, casas grandes, em contraponto a suas casas, geralmente muito pequenas, onde várias pessoas dormem em um mesmo cômodo. Também muitas fotos de “carrões”, em contraposição à falta óbvia de conforto do transporte coletivo.
O livro traz também outros resultados curiosos de relatórios de observação em periferias de São Paulo, Rio de Janeiro, Recife e Salvador, como “Lan House” e “Baladas” que decifram hábitos de consumo e de lazer, preferências, aspirações, formas de comunicação e a realidade desta camada da população. “Hoje, a maioria das empresas encontra problemas quando quer atravessar a última fronteira econômica. Por isso, estes relatórios de observação ajudam a derrubar mitos, expõem a falta de conhecimento das empresas sobre o Brasil e revelam diferenças fundamentais que separam o topo e a base da pirâmide”, argumenta.
NOVAREJO: O que mais mudou em relação às categorias de produto que essa camada da população compra?
André Torretta: A grande mudança que vemos no consumo na base da pirâmide é a migração para outras famílias de produtos, o que decorreu da maior renda. Por exemplo: ela está deixando de consumir extrato de tomate para consumir molho de tomate, deixando de consumir suco em pó para consumir suco pronto. Cada vez que sobe a renda assistimos a mudanças de hábitos de compra.
NOVAREJO: O que esse consumidor valoriza em termos de experiência de compra?
André Torretta: Esse novo consumidor está muito mais exigente. Nos supermercados ele exige empacotadores, não gosta de pegar filas e de ser mal atendido. Já que agora ele "está podendo" ele virou consumidor. Por isso mesmo quer o mesmo tratamento daqueles que vivem no topo da pirâmide.
NOVAREJO: Quais aspirações emocionais estão presentes nas compras dessa camada?
André Torretta: Essa população compra roupas e usa marcas famosas para se sentir "dentro da sociedade”, para se sentir incluída. Vale lembrar que até muito pouco tempo atrás esta população não podia comprar marcas famosas.
NOVAREJO: Para compor o livro, você pesquisou as periferias das capitais brasileiras. O que descobriu de mais intrigante?
André Torretta: Que as periferias são muito, mais muito diferentes umas das outras. A música que toca na periferia de Recife é diferente da tocada em Salvador, que é diferente da Fortaleza, extremamente diferente de Porto Alegre. Descobri que enquanto a classe média alta globalizada gosta de estar conectada com o mundo, a base da pirâmide gosta de estar conectada com suas próprias comunidades.
