Custo do funcionário é de até três vezes o salário mensal

Marco Prates

Funcionários que ficam menos de um ano no cargo custam para a empresa 2,8 vezes o salário bruto da carteira de trabalho. Este valor diminui para 2,55 vezes o salário mensal se a pessoa ficar cinco anos. Assim, um trabalhador que recebe R$ 730 reais demandará um dispêndio de R$ 2.067 reais por mês, baixando para R$ 1.861 se permanecer por mais de 60 meses.

Com isso, uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas e da Confederação Nacional da Indústria aponta que o peso do trabalhador é de 183% do próprio salário. O índice é alto comparado a outros estudos famosos, como do professor José Pastore (102%), e de Márcio Pochmann (25%).

Segundo os autores do novo estudo, a diferença é que a pesquisa foi feita com base em dados reais de duas empresas do setor têxtil, uma de São Paulo, outra de Santa Catarina. “Perguntamos ao pessoal administrativo custos que antes eram negligenciados”, afirma André Portela, um dos autores.

Entre os itens encontrados, merecem destaque o custo do treinamento. Para os pesquisadores, nos primeiros três meses o trabalhador rende apenas 75% de sua produtividade. Esse custo, bancado pela empresa, é maior se ele ficar menos tempo. Assim, foram estimados R$ 100 reais mensais para treinar uma pessoa que fica apenas um ano, valor que diminui para R$ 18 se ele permanecer cinco.

Outro item que não costuma ser contabilizado é o peso da área de recursos humanos, que existe para manter as obrigações impostas para a CLT. “Algum RH toda empresa vai ter, mas se a legislação trabalhista fosse simplificada, não seria necessário o mesmo numero de contadores, advogados, etc”, afirma Vladimir Ponczek, professor da FGV e também autor do estudo.

Com isso, esses novos fatores - que incluem ainda a licença maternidade, entre outros - respondem por 27% do custo de cada trabalhador, enquanto encargos e benefícios representam 30%. A conclusão, segundo os pesquisadores, é de que há espaço para diminuição de custos sem entrar na delicada discussão de direitos. “Merece o trabalhador ter beneficio ou não? Isso é outra discussão. O que mostramos é que os outros itens podem reduzir substancialmente os custos sem a perda de benefícios”, afirma Vladimir Ponczek.

Como a indústria têxtil é mais intensiva em mão de obra que muitas outras, o cálculo da FGV não pode ser transportado para qualquer setor. Segundo os pesquisadores, o mais válido é o fato da tabela criada poder ser utilizada para calcular os diferentes custos de cada setor, que também variam por região.

Observe cinco elementos para ter uma comunicação altamente eficaz

Viviam Klanfer Nunes

Um dos principais problemas em qualquer equipe e em qualquer área é a comunicação. Saber se expressar e passar corretamente suas ideias, muitas vezes, é ainda mais importante do que o próprio conhecimento técnico dos profissionais.

Pensando nisso, a Equipe InfoMoney elaborou, em parceria com a consultora organizacional, Meiry Kamia, 5 elementos a serem observados para que os ruídos na comunicação não atrapalhe o desenvolvimento das atividade e dos projetos.

Antes de mais nada, Meiry destaca que quando estamos nos comunicando com alguém, apenas 7% do que nós dizemos são palavras. Isso mesmo, 38% da comunicação é o tom de voz e 55% é a expressão corporal. Dito isso, entramos na primeira dica:

1.Observar os demais aspectos da comunicação - isso quer dizer, simplesmente, que os profissionais que querem se comunicar da melhor maneira possível deve trabalhar sua expressão facial e corporal. “Esses elementos são mais importantes do que o que você está falando”, diz Meiry.

2.Certifique-se de que o outro entendeu - muitos chefes reclamam de suas equipes enquanto muitas equipes reclamam dos seus chefes. Essa insatisfação, normalmente, é motivada pelo fato de que uma ou outra parte não realizou a tarefa da forma como o outro estava esperando.

Isso, porém, nem sempre acontece porque a equipe é ruim ou o chefe é ruim. Pode estar acontecendo por um motivo muito mais simples, problemas na comunicação. A ideia, portanto, é se certificar de que passou a mensagem corretamente.

“Quando o chefe, por exemplo, termina de passar alguma orientação, ele deve perguntar se a equipe entendeu. Ele tem que pensar em uma maneira de se certificar que a equipe está alinhada, para evitar qualquer desentendimento”, diz Meiry.

3.Delegação de tarefas - na mesma linha do item anterior, quando estiver estabelecendo as diretrizes do projeto, o chefe tem que deixar bem claro quais são as responsabilidades de cada um. “É importante deixar claro quem tem a responsabilidade de quê”, diz Meiry.

Além disso, outro ponto importante é envolver todos os membros da equipe no projeto. “É interessante deixar que todos expressem suas ideias e opiniões, pois, assim, se tornam mais comprometidos com o projeto”.

4.Separar ideias de pessoas - na hora do feedback, é importante deixar claro que as críticas são em relação ao trabalho da pessoas e não em relação a ela. De acordo com Meiry, o ser humano é muito mais emocional do que se pensa. Para evitar problemas pessoais, portanto, deve-se separar pessoal do profissional.

5.Faça reuniões - segundo a consultora, é importante criar um ambiente onde os profissionais saibam que podem falar sobre seus problemas. Através das reuniões, as pessoas vão se tornando mais próximas e mais a vontade para falar.

Brasil ganha espaço na animação mundial

Jacilio Saraiva

Maria, 9 anos, moradora do bairro do Brooklin, em São Paulo, já viu o DVD do filme "A Princesa e o Sapo" 38 vezes. Repete de cor os diálogos dos protagonistas Tiana e Príncipe Naveen, mas não sabe que boa parte do desenho americano, criação dos estúdios Disney, foi finalizada a apenas duas quadras da sua casa, na produtora HGN.

"Fomos selecionados, junto com uma produtora americana e outra canadense, para trabalhar na composição dos desenhos", diz o sócio da empresa, Haroldo Guimarães Neto, que em 32 anos na área de animação já prestou serviços para blockbusters como "A Pequena Sereia" e a série "Aladdin". Na verdade, nos últimos quatro anos, é cada vez maior o interesse de estúdios da Europa e dos Estados Unidos pelos animadores brasileiros.

Além da HGN, a LightStar Studios, sediada em Santos (SP), atuou em títulos como "O Segredo de Kells" e "Chico e Rita", indicados ao Oscar de melhor animação em 2010 e 2011, respectivamente. "Com a mesma qualidade internacional, os grandes estúdios conseguem no Brasil custos até 30% menores, se comparados a orçamentos praticados na Europa e Canadá", explica Eduardo Gurman, da Sumatra Studios, em ritmo de pré-produção de uma nova série do americano David Feiss, o mesmo criador do desenho "A Vaca e o Frango".

À frente da LightStar Studios, Marcelo de Moura resolveu montar a produtora de animação em 2004, depois de morar 12 anos entre a Europa e os Estados Unidos. A temporada estrangeira o ajudou a acumular experiências e conhecer o "who is who" do setor. Em Nova York, foi animador de "A Era do Gelo" e "Mulan".

"No Brasil, nosso primeiro contrato internacional foi fazer 25% da animação e o clean-up de 'Asterix e os Vikings'", diz Moura, que conheceu o diretor do filme, o dinamarquês Jesper Moller, entre um trabalho e outro no exterior. O clean-up tem a função de "limpar" os desenhos e deixá-los com o traço final para a colorização do filme. A operação paulista de "Asterix" contou com mais de 50 pessoas na produção e sete meses de labuta. O longa francês, baseado nas histórias em quadrinhos de Albert Uderzo e René Goscinny, custou cerca de 25 milhões de euros.

Logo depois, Moura reuniria 27 animadores para "O Segredo de Kells", título de baixo orçamento bancado por produtores da Irlanda, França e Bélgica, sobre um garoto que precisa proteger um manuscrito da Idade Média. Dirigido pelo estreante irlandês Tomm Moore, chamou a atenção pelo apuro visual, mas perdeu o Oscar de animação de 2010 para "Up - Altas Aventuras". "Trabalhamos quase um ano no projeto."

O animador estava com a agenda lotada de encomendas quando recebeu mais um convite: participar de "Chico e Rita", produção de 9 milhões de euros dirigida pelos espanhóis Javier Mariscal e Fernando Trueba (de "Sedução", com Penélope Cruz). A história de amor entre uma cantora e um pianista nos anos 1940 é salpicada de músicas de Dizzy Gillespie e Thelonius Monk. "Cheguei a recusar, mas os produtores mandaram contrato e cronograma por e-mail". Na época, Moura despachava desenhos para o estúdio alemão Motionworks e fazia a série de TV "Escola pra Cachorro", coprodução Brasil-Canadá veiculada nos canais Nickelodeon e TV Cultura. A insistência dos produtores valeu a pena.

O indicado ao Oscar "Chico e Rita" reforçou métodos de organização de trabalho e fluxo de produção que o animador viu nos EUA e replicou no negócio do bairro santista da Ponta da Praia. "É essencial para quem precisa cumprir prazos de entrega semanais. Agora, estamos fechando um novo projeto de longa e uma série de TV nacionais."

A LightStar já conseguiu equilibrar contratos brasileiros e pagos em dólar, na proporção de 50% cada. Há um ano, virou o estúdio preferido dos controladores dos personagens de Charlie Brown e sua turma, para finalizar comerciais e teasers. Nos próximos dois anos, quer usar leis nacionais de incentivo para produzir os próprios projetos no país.

Na HGN, essa fase é hoje. O sócio da empresa Haroldo Guimarães Neto está captando recursos para o longa de animação nacional "O Gato de Botas", estimado em R$ 4 milhões. O animador, que também assina o roteiro do filme, já trabalhou com Maurício de Sousa, pai de Mônica e Cebolinha, e estudou na California Institute of the Arts (Cal Arts), a mesma de Tim Burton ("A Noiva Cadáver").

Nos anos 1990, a HGN produziu oito seriados para a Disney, como "Turma do Pateta" e "Aladdin". A chance de ouro veio com "A Princesa e o Sapo", de 2009, na primeira vez em que o conglomerado americano contratava no Brasil parceiros para um longa-metragem de animação. "O trabalho durou quase um ano, com 50 profissionais em São Paulo."

A maior parte da mão de obra usada no filme saiu dos cursos de desenho e animação que a própria HGN oferece desde 1994 e que já formaram mais de 300 pessoas. Além do "Gato de Botas" com sotaque nacional, Neto já planeja a produção de um longa e uma série de TV inspirados na Copa do Mundo no Brasil. "Estamos conversando com investidores."

A janela para o exterior também está aberta na Sumatra Studios, de Eduardo Gurman. A empresa toca a pré-produção de "Tiny Warriors", série infantil de 26 episódios avaliada em US$ 5 milhões, do estúdio americano Toonzone. "Toda a animação será feita no Brasil, com pós-produção nos Estados Unidos e Canadá".

Gurman, que tem mestrado em efeitos especiais para cinema pelo American Film Institute e participou da equipe de animação de "Matrix", conheceu os executivos do Toonzone, em Cannes, há dois anos. Ele participava de uma comitiva da Associação Brasileira de Produtoras Independentes de TV (Abpitv) no Mipcom, considerado o maior evento da indústria audiovisual do mundo.

"Há oito anos, a associação executa o projeto Brazilian TV Producers, que viabiliza a participação de produtores brasileiros nos principais eventos do mercado", diz Marco Altberg, presidente da Abpitv, com 203 associados em todo o país - um terço deles produz animação.

De acordo com dados da consultoria StrategicAnalytics, o setor de produtos audiovisuais movimenta US$ 448 bilhões em todo o mundo e a estimativa é de que esse valor bata nos US$ 550 bilhões, até 2013. "Para que a produção nacional aumente, são fundamentais investimentos públicos e privados, por meio de novas linhas de financiamento e acordos de coprodução com outros países." Maria, a nossa amiga do Brooklin, está na torcida.

Reuniões chatas? Livre-se delas em sete passos (e poupe dinheiro)

Tatiana Vaz

No horário marcado, todos se dirigem para a sala de reunião da empresa com suas pastas debaixo do braço e laptops a tira colo. Tomam seus lugares, fazem um breve silêncio, mas antes de começarem a reunião de fato, alguém puxa um assunto sobre algo que tenha visto no caminho. Um assunto sem importância, que acaba levando a outro sobre o final de semana e gostos musicais até que, de repente todos têm palpites a dar sobre melhores seriados e filmes, dicas de culinária, tarô ou qualquer outro assunto que nada tem a ver com o motivo de estarem ali.

E por que é que eles estavam ali mesmo?

Pois é, mesmo que o objetivo das reuniões corporativas muitas vezes não seja claro e tampouco resolvido, a estimativa é que as empresas gastam aproximados 500 mil reais para cada 100 funcionários que desperdiçam tempo em encontros improdutivos. Nos Estados Unidos, onde 11 milhões de reuniões de negócios por dia, uma pesquisa recente da Forbes mostrou que 80% dos executivos estão insatisfeitos com as reuniões que nada resolvem.

“Os líderes de hoje fazem mais reuniões que os de antigamente, porque é uma maneira deles dividirem a responsabilidade das decisões com sua equipe e até de parecerem mais abertos a ideias, mesmo que no fundo sempre a sua palavra final é a que prevaleça”, diz Christian Barbosa, um dos principais especialistas em gestão do tempo no país.

Na opinião de Barbosa, seja lá por qual motivo, uma reunião eficiente de verdade, daquelas que ninguém sai achando que perdeu o mínimo de tempo, teria de ser orquestrada pelo líder com base nos seguintes passos:

Objetivos claros

Só marque reuniões se tiver claro em mente o que deve ser discutido e o que você pretende levar daquele encontro. Também deixe os objetivos bem claros aos demais participantes, se possível por meio de uma pauta enviada previamente.

As pautas estabelecidas serão usadas como um fio condutor durante a reunião, para que ninguém se perca nos assuntos e para que fique claro o que todos devem resolver ali.

Pessoas essenciais

Convocar todas as pessoas envolvidas em um determinado processo, além de seus pares diretos e outros executivos que talvez possam contribuir... quem sabe... sei lá... de repente... é errado. “Quanto menos gente melhor, pois é menor a chance de distração e mais decisões diretas serão tomadas”, diz, Christian.

De acordo com o consultor, três perguntas básicas devem ser feitas pelo líder antes de escolher quem estará na sala de reunião: esse profissional vai decidir alguma ação? Ele vai executar alguma ação que será decidida? Ele me serve como consultor dentro do projeto? Se não, não há motivo para convocá-lo.

Tempo estabelecido

Boas decisões, quando todos estão inteirados e focados no assunto a ser discutido, levam em torno de 30 minutos. “Se assuntos paralelos, comentários e outras dispersões ficarem de fora da sala, o tempo estimado para a condução é esse”, diz Barbosa. Claro que não dá para seguir essa regra à risca, se houver diversos assuntos a serem tratados ou até se cada um deles for muito delicado. “Ainda assim, duas horas é o tempo máximo necessário para se decidir alguma coisa”, afirma o consultor.

Deixe um relógio grande no centro da mesa, bem visível. Assim, você e todos estarão mais conscientes do controle do tempo. Se possível, estabeleça uma meta e compartilhe com os demais.

Fique de pé

A maneira que o líder irá conduzir os encontros é essencial para que ele seja mais (ou menos) eficiente. Christian defende a ideia de que fazer essa condução de pé é melhor para visualizar os participantes de maneira mais direta, direcionar as ideias a serem discutidas com mais facilidade, além de ajudar a controlar melhor o tempo.

Anote tudo

Peça para que alguém faça uma ata, com horário e data, com tudo que foi discutido e resolvido ou não durante a conversa com o intuito de controlar a evolução dos assuntos a cada encontro. As tarefas e metas estabelecidas aos participantes também não podem ser esquecidas. Na próxima reunião, com a ata em mãos, ninguém mais precisará ser lembrado do que já foi discutido ou do status dos desafios já partilhados por todos.

O tempo gasto nos processos de decisão também podem ser controlados com ajuda do documento.

Avalie o processo

Após a reunião, pergunte individualmente aos participantes o que eles acharam do encontro e se há sugestões para tornar o modelo mais ágil. A opinião deles é importante para que você entenda o quanto as pausas para discussões tomam o tempo efetivo deles no trabalho e podem interferir em seus desempenhos.

Escolha o formato

Antigamente, as pessoas preferiam se reunir pessoalmente por acharem que essa era uma maneira de manterem contato visual, facilitar certas negociações e tomadas de decisão. Hoje em dia, em meio a agendas caóticas e rapidez na troca de informações, aliado ao trânsito caótico das grandes capitais, esse hábito não pode ser mais um capricho.

“Depois de cuidar desses itens todos, o líder tem de se perguntar se realmente precisa da presença física da equipe ou não. Se um encontro virtual resolver as questões, o tempo de todos agradece”, diz Christian. 

Canais de atendimento ao cliente mais afugentam do que fidelizam

Thiago Cid

Investir nos canais de atendimento ao cliente é uma prática cada vez mais frequente nas pequenas e médias empresas, na esteira do que acontece com as grandes corporações. A ideia é simples: com várias formas de contatar seu público – call center, atendimento telefônico automático, chat, e-mail –, a empresa obtém ferramentas para “encantar” o cliente e garantir sua fidelização. O atendimento é considerado importante porque um cliente insatisfeito abandona a empresa e se torna seu detrator. É uma lógica correta, mas o oposto não é verdadeiro, diz uma pesquisa da Harvard Business School. O atendimento por si só não garante um consumidor cativo. Pelo contrário, muitas vezes afugenta: o consumidor não quer ser contatado. Ele só quer que o produto ou serviço funcione corretamente, como prometido.

Os produtos e serviços modernos transformaram a experiência do consumidor. Eles são complexos, têm várias etapas, manuseio complicado. Por isso se fala muito em pós-venda, suporte técnico e outras formas de interação que mantêm a relação do cliente com a empresa mesmo depois da aquisição do produto ou da prestação do serviço. Os contatos subsequentes geralmente ocorrem por causa de dúvidas que surgiram, problemas que não foram solucionados ou interesse em adquirir novos produtos, ainda mais complexos.

Nesse contexto, pode fazer sentido a ideia do constante diálogo entre empresa e consumidor. A verdade, porém, é que se o cliente precisar entrar em contato frequentemente com a empresa, ele vai trocá-la por outra. Ele quer que a empresa assuma o compromisso de entregar um produto com poucas margens para problemas, quer que a empresa anteveja as futuras dificuldades e entregue um pacote completo. Um atendente educado e atencioso não acalma a frustração de um serviço insatisfatório. E não adianta tentar agradar o cliente com mimos e cortesias.

“A maioria das empresas não percebe isso e paga caro em termos de investimentos jogados fora e clientes perdidos”, afirma o professor de Harvard Elie Ofek, em um artigo da Harvard Business Review. Ele chegou a duas conclusões bastante simples.

1- Encantar o cliente não produz fidelidade. O que conquista é reduzir seu esforço, o trabalho que ele deve ter para ver o problema resolvido.

2 – Planejar o atendimento com base nesse pensamento, em vez de encher o cliente de ofertas tentadoras, melhora a satisfação do cliente, eleva a qualidade do serviço e derruba os custos com atendimento.

Para aplicar os achados acima, é preciso facilitar as coisas, remover obstáculos. O estudo identificou as três principais queixas ligadas especificamente ao esforço feito pelo cliente. O cliente não gosta de ter de contatar a empresa várias vezes para que o problema seja resolvido. Também não gosta de ter de repetir informações e, principalmente, detesta ter de pular de um canal de serviço para outro (por exemplo, ter de ligar depois de não ter conseguido resolver o problema pelo website).

São conclusões óbvias, mas muitas vezes ignoradas pelos gestores. As grandes empresas prestadoras de serviço, como operadoras de telefonia e companhias aéreas podem se dar ao luxo de tratar mal os clientes, pois não há muitos outros concorrentes para os quais fugir. Mas os pequenos e médios não podem se dar a esse luxo. Abaixo, seguem cinco conselhos do estudo para aumentar a fidelidade do cliente e reduzir custos de atendimento.

1 - Não se limite a resolver o problema presente — previna o seguinte

As empresas estão preparadas para prever e solucionar problemas antecipadamente, mas geralmente não o fazem por causa da obsessão em controlar a duração das chamadas e atender ao maior número de pessoas no menor tempo possível. Só que não importa se o índice de resolução no primeiro contato (RPC) é bom. O estudo constatou que 22% das chamadas repetidas (a segunda ligação do cliente para a empresa) envolvem questões ligadas ao problema que motivou a chamada original — ainda que o problema tenha sido solucionado da primeira vez.

2 - Prepare o pessoal para lidar com o lado emocional do cliente

O estudo apontou que 24% das chamadas repetidas resultavam do atrito emocional entre clientes e atendentes. São situações que todos nós conhecemos: o cliente não gostou da resposta recebida ou teve a impressão de que o funcionário estava se escondendo detrás da política geral da empresa. Com uma orientação básica e boas doses de sinceridade, o atendente pode eliminar desentendimentos e reduzir chamadas repetidas.

3 - Aumente a aderência nos canais de autoatendimento

A pergunta que as empresas se fazem é: como convencer o cliente a usar o site de autoatendimento? O trabalho mostra que, na verdade, muitos clientes já estiveram lá: 57% das chamadas feitas a uma central de atendimento são de pessoas que foram primeiro ao website. É um contra-censo: as empresas querem que o cliente vá para a internet, mas seus sites não têm tecnologia capaz de resolver os problemas. Ou o cliente também pode ficar perdido com a profusão de canais de autoatendimento — resposta de voz interativa, websites, e-mail, chat, comunidades de suporte online, mídias sociais. O consumidor pode fazer um grande esforço pulando de um canal para outro e acabar apelando para o telefone no final.

4 - Use o feedback de clientes contrariados

A melhor forma de evitar problemas é aprender com os clientes insatisfeitos. Muitas empresas pedem a opinião do cliente ao final do atendimento para medir o desempenho interno. É um banco de dados rico, porém muitas vezes subutilizado pelas companhias. Mais do que importunar os clientes satisfeitos com propostas que eles não querem, as empresas devem ter um atendimento estratégico para acompanhar os contrariados. Além de tentar evitar a publicidade ruim, constroem um repertório de soluções que vai melhorar o serviço no futuro.

5 - Capacite a linha de frente a proporcionar uma experiência de baixo esforço

Sistemas de incentivo que valorizam mais a velocidade que a qualidade são os que mais afastam os clientes. No geral, o indicador de avaliação do atendente é o tempo médio dos atendimentos. “Melhor seria se abolissem índices de produtividade que impedem que a experiência do cliente seja facilitada”, diz o estudo. Uma empresa australiana de telecomunicações eliminou todo indicador de produtividade do pessoal na linha de frente. Embora o tempo de atendimento tenha subido ligeiramente, o volume de chamadas repetidas caiu 58%.