sábado, 23 de junho de 2012

Consumo: classe C compra mais à vista que a alta renda, diz Data Popular

Welington Vital de Oliveira
Fazer compras a prazo não é exclusividade da classe emergente. Segundo pesquisa realizada, pela Acrefi (Associação das Instituições de Crédito, Financiamento e Investimento) em parceria com o Data Popular, instituto especializado em baixa renda, em 2012, a classe C pretende comprar mais produtos à vista que a alta renda.

Este ano, 49% da classe C pretende comprar um notebook à vista, enquanto que na alta renda esse percentual cai para 41%.

Ainda cerca de 50% dos integrante da classe C disseram que pretendem comprar um tablet à vista e 58,7% disseram que também usarão essa forma de pagamento para adquirir um celular. Já entre aqueles que integram a alta renda, a intenção em pagar pelos mesmos itens à vista cai para 31,1% e 48,7%, na mesma ordem.

Outros itens

Apenas na compra de fogão (55,2%) e do jogo de quarto (53,9%) a classe AB está mais disposta a fazer pagamento à vista.

Na classe C, 42,5% disseram que pagariam à vista por um fogão e 51,5% disseram que usariam esta forma de pagamento apara comprar um jogo de quarto.




domingo, 17 de junho de 2012

Mulheres são melhores líderes, diz consultor norte-americano

Ana Magalhães
Especialista em desenvolvimento de líderes e em eficácia organizacional, o psicólogo e consultor norte-americano Jack Zenger esteve em São Paulo no final de maio para apresentar, a empresários brasileiros, o resultado de sua última pesquisa: as mulheres são consideradas por seus colegas e seus chefes como mais eficazes que homens quando estão em posição de liderança.

O levantamento, realizado no ano passado com 7.280 líderes dos Estados Unidos, Índia, África do Sul e países da Europa e da América Latina, avaliou 16 habilidades e competências consideradas fundamentais para um bom líder. As mulheres se destacaram em 15 delas, inclusive em quesitos tradicionalmente masculinos, como ter iniciativa e buscar resultados. "É preciso que o ambiente corporativo saiba que as mulheres têm habilidades de liderança impressionantes", diz Zenger, que atua há mais de 50 anos na área.

Quais as principais conclusões da sua pesquisa?
O bom desempenho de líderes dentro de uma empresa tem relação direta com questões emocionais, tais como a capacidade de colaborar, de comunicar e de trabalhar em equipe. Na nossa pesquisa, em que escutamos 7.280 empresários em diversos países, as mulheres foram consideradas como significativamente mais eficazes do que os homens quando estão em uma posição de liderança. Elas foram melhor avaliadas do que eles tem todos os níveis hierárquicos dos nosso entrevistados. Mas, quanto maior o nível hierárquico, maior a diferença, ou seja, melhor foi considerado o desempenho das mulheres.

Por quê?
As mulheres tendem a ser mais sensíveis aos sentimentos da equipe, tendem a estar mais prontas para dar um feedback, tendem a ser mais cooperativas e colaborativas. As mulheres líderes não são tão competitivas quanto os homens. Além disso, elas foram melhor avaliadas em quesitos que são tradicionalmente considerados fortes no sexo masculino, como ter iniciativa e buscar resultados. Não sabemos exatamente porque as mulheres têm essas caracteríticas, se são questões genéticas ou culturais. Mas é preciso que o ambiente corporativo saiba que as mulheres têm habilidades de liderança impressionantes.

Ainda há poucas mulheres em posições de chefia nas empresas?
Sim, a diferença é muito grande. Quando avaliamos a base de uma empresa, as mulheres representam 53% das novas contratações. À medida que você sobe na hierarquia empresarial, esse número vai se reduzindo. Há apenas 3% de mulheres CEOs nas empresas que avaliamos.

Há também diferenças salariais? A pesquisa avaliou diferenças no valor do salário?
Não avaliamos isso. Mas sabemos que, infelizmente, no ambiente empresarial, mulheres tendem a ganhar menos que homens, mesmo se ocupam o mesmo cargo. Se não me engano, na Espanha, uma mulher ganha 23% menos do que um homem.

Como avaliar um bom líder?
Consideramos que um bom líder precisa ser uma pessoa que tem (ou busca ter) 16 competências de gestão: tem iniciativa, busca resultados, é honesto e íntegro, procura o auto-desenvolvimento, sabe incetivar os outros, constrói relacionamentos, inspira e desenvolve os colegas de equipe, estabelece metas desafiadoras, promove mudanças, colabora e trabalha em equipe, soluciona problemas e analisa questões, inova, comunica poderosamente, conecta a equipe ao mundo exterior, desenvolve perspectiva estratégica e possui conhecimento técnico ou profissional. Na pesquisa, observamos que as mulheres se destacam em 12 dessas 16 competências; em três delas as mulheres têm um desempenho um pouco melhor e os homens foram melhor avaliados em apenas uma competência - a de ser capaz de desenvolver uma perspectiva estratégica.

Diante desses resultados, o senhor acredita que a pesquisa pode incetivar uma mudança na cultura das empresas?
Acredito que eu e você viveremos para ver um pouco mais de igualdade entre homens e mulheres no mundo, mas não sei se viveremos para ver igualdade total. Espero que a pesquisa que estou divulgando colabore para uma mudança no mundo empresarial. Posso dizer uma coisa com clareza para os empresários: se você estava pensando em promover à chefia uma mulher talentosa mas tinha medo, não tenha. Dê a promoção a essa mulher. Ela tende a ser uma melhor líder do que um homem.

sexta-feira, 15 de junho de 2012

Como vender mais e com mais lucro

Christian Miguel
Os cinco empreendedores que aparecem estão aqui para demonstrar o grau de importância da estratégia comercial para a expansão de suas empresas. Parece redundante dizer que, sem definir em que canais os produtos serão distribuídos e como serão oferecidos aos clientes, fica difícil crescer.

Mas, na maioria dos casos, a inteligência comercial das empresas se resume em contratar vendedores ou representantes e mandá-los para a rua com a missão, vaga, de vender mais. "Sem saber o que, exatamente, a empresa espera da equipe comercial, é difícil estipular metas e combiná-las com um sistema de remuneração adequado", diz o consultor Marcos Mellão, da Deal Maker.

O resultado pode ser desastroso: proliferação de descontos, custos de vendas altos demais e baixo retorno. Segundo o último estudo As Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil, feito por Exame PME e pela consultoria Deloitte, em mais da metade das 250 companhias da lista o aumento da rentabilidade estava relacionado a mudanças na estratégia comercial.

"Revisar a forma como os produtos ou serviços chegam ao mercado é um bom começo para entender por que o negócio não dá o lucro esperado", diz Adir Ribeiro, da consultoria Praxis Education. "São muitas as empresas que perdem dinheiro simplesmente porque ninguém parou para refletir sobre qual é a forma mais eficaz de vender."

Para conquistar mais consumidores 

Em 2007, quando lançou a marca de lingeries Luett, a gaúcha Eliane Magnan, de 38 anos, achou que poderia economizar um bocado em despesas com representantes comerciais. Primeiro, ela já contava com 40 deles, que vendiam a marca Elegance, de sua empresa de mesmo nome.

Segundo, se eles se saíam bem com uma marca 40% mais cara que a Luett, era de esperar que não tivessem muita dificuldade com uma linha mais simples. "Bastaria incluir lojas populares próximas às rotas que eles já faziam" , diz Eliane. 

Chegou a funcionar assim durante alguns meses, num teste no Rio Grande do Sul. "Não deu certo", diz Eliane. "São dois mundos bem diferentes."

A Elegance é mais rentável, o que justifica que os representantes cheguem até a ajudar seus clientes a montar vitrines para ensinar a melhor forma de expor a mercadoria. O lucro da Luett vem do volume — enquanto um representante da Elegance vende um conjunto de lingerie, o da Luett vende seis. "O relacionamento é com grandes lojas de departamentos", diz ela. "A estratégia comercial é feita com base no equilíbrio entre preço e volume."

Eliane montou uma nova equipe comercial, hoje com 25 pessoas, e treinou-a para se dedicar só à Luett. No ano passado, elas venderam cerca de 650 000 peças Luett para 300 lojas multimarcas e redes de departamentos — enquanto os vendedores da Elegance fecharam contratos com 700 butiques, que adquiriram 250 000 peças.

Até agora, essa política comercial tem feito a empresa crescer. No ano passado, o faturamento da Elegance foi de 7,4 milhões de reais — praticamente o dobro em relação há cinco anos.  "Cerca de 40% das receitas agora vêm da nova marca", diz Eliane.

Para avançar em novos mercados

O administrador de empresas Matheus Stadler Góis, de 33 anos, visitou várias cidades do Brasil no ano passado para repetir um ritual que aprendeu ainda criança com seu pai.

Diante de uma plateia formada por representantes comerciais e vendedores, Góis borrifava jatos d’água numa placa onde há pouco havia aplicado um impermeabilizante fabricado pela sua empresa, a Hydronorth, que produz tintas e resinas em Cambé, no Paraná.

"Era assim que meu pai demonstrava como nossos produtos protegiam as casas da umidade", diz Góis. O teatrinho funcionou bem nos primeiros anos da Hydronorth, quando era o pai de Góis quem vendia pessoalmente os produtos nas pequenas lojas de material de construção da região de Cambé.

"Meu pai não pode mais visitar cliente por cliente", afirma Góis. "Os vendedores precisam saber como funciona o produto para tirar as dúvidas que surgirem."

Embora tenha feito a empresa crescer, em média, 25% anuais desde 2008, quando sucedeu o pai no comando, Góis estava preocupado. Já fazia dois anos que as receitas vinham crescendo abaixo do esperado. Nesse período, a Hydronorth estava presente em 2  500 estabelecimentos em nove estados.

"Fixei a meta de levar a marca para, pelo menos, mais quatro estados", diz Góis. "Podemos crescer em mercados nos quais a construção civil está aquecida, como Tocantins, Goiás e Mato Grosso do Sul."

A decisão trouxe um dilema que quase todo empreendedor enfrenta na hora de definir uma política comercial — como obter o máximo controle sobre os vendedores com o menor custo possível? O bom de entregar a tarefa de vender a representantes está no custo — como eles também trabalham para outras empre¬sas, acabam saindo mais em conta.

O problema é justamente esse — eles não atendem só a sua empresa. Como Góis poderia ter certeza de que os produtos da Hydronorth receberiam o empenho necessário para convencer os lojistas a comprar uma marca que eles pouco conheciam? 

Foi preciso redesenhar a estratégia comercial. Primeiro, Góis marcou no mapa todos os mercados nos quais a Hydronorth já atuava e os almejados. Depois, organizou-os em sete áreas.

Para cada uma, designou um gerente que conhecesse muito bem o mercado local. Onde não era possível remanejar alguém da própria equipe, foram feitas contratações. Os gerentes receberam a tarefa de identificar onde o controle de distribuição era fundamental.

"As cidades críticas eram aquelas em que a Hydronorth é quase desconhecida quando comparada à concorrência", diz Góis. "Nesses casos, foi mais seguro contar com vendedores próprios." 

Nos mercados em que a Hydronorth é mais competitiva, os clientes puderam ser atendidos por vendedores próprios ou representantes. Nesses casos, a decisão veio de uma conta simples.

Nos locais em que o  volume de vendas previsto é alto, calculou-se quanto as comissões, atreladas ao faturamento, custariam à empresa. "Se o valor fosse mais alto do que o pago a um vendedor próprio, consideramos a contratação", diz Góis. Dessa lógica nasceu um sistema misto de 74 vendedores, dos quais sete são próprios.

"Conforme as vendas aumentarem nas novas regiões, a tendência é termos cada vez mais vendedores próprios", diz Góis. Desde 2009, quando a nova política comercial surgiu, o faturamento dobrou e, no ano passado, chegou a 100 milhões de reais.

Para aumentar a lucratividade

A situação, cada vez mais frequente, deixava o paulistano Alexandre Pimentel, de 39 anos, muito preocupado. Toda semana, pelo menos dois representantes queriam autorização para aumentar o desconto previsto na tabela de produtos de sua empresa, a Marfinite, fabricante paulista de móveis, caixas e outros acessórios de plástico.

Estranhamente, ambos diziam precisar do abatimento extra para fechar um pedido de tamanho e endereço idênticos. "Eles disputavam o mesmo cliente", diz Pimentel. "Era preciso rever a política comercial para acabar com aquela canibalização." 

Um primeiro exame revelou que faltava à Marfinite definir o limite territorial de cada um dos 40 representantes de seus mais de 5 000 produtos. Parece básico, e é — mas no calor do crescimento não é raro aspectos fundamentais da estratégia comercial ficarem em segundo plano.

"Empreendedores envolvidos com a expansão muitas vezes se concentram em lançar novos produtos e conquistar novos mercados e esquecem a política comercial", afirma o consultor Diego Báez, da Heartman House. "Os esforços serão desperdiçados se, no final, tudo terminar em mais descontos."

Era basicamente isso o que acontecia na Marfinite. Desde 2009, as receitas cresceram, em média, 15% ao ano e, em 2011, alcançaram 140 milhões de reais. “A procura pelos nossos produtos aumentou muito”, diz Pimentel. “Como não era claro quem atendia quem, os representantes concorriam uns com os outros.” 

Com a ajuda de Flavio Tosello, executivo contratado para reorganizar a área comercial da Marfinite, Pimentel começou a arrumar a casa. Primeiramente, eles analisaram o histórico de compras dos clientes que haviam fechado negócio nos três meses anteriores. Ficou assim estabelecido: quem tivesse fechado a última venda em determinado cliente teria direito àquela conta a partir de então. Nos demais casos, a conta ficaria com o representante que fez a última visita durante os seis meses antes da partilha. 

A reorganização deu resultado. No primeiro trimestre de 2012, a receita média por quilo de plástico utilizado nos móveis aumentou em torno de 10% em relação ao mesmo período do ano passado.

"É um indicador de que a necessidade de dar descontos para poder fechar negócios diminuiu nos últimos meses", diz Pimentel. A lucratividade da empresa, que também foi beneficiada por um programa de controle de custos e uma reestruturação na produção, aumentou cerca de 12% no mesmo período. 

Para vender mais aos mesmos clientes

Vender mais aos mesmos clientes é uma das possibilidades mais interessantes de levar uma pequena ou média empresa ao crescimento, pois os custos para abrir caminho até eles muitas vezes já estão pagos.

É por isso que o engenheiro agrônomo Tércio Farias, de 34 anos, almoça todos os dias em algum dos 261 restaurantes atendidos por sua empresa, a Acqua Pescados, fornecedora de camarões de Salvador. "Quero saber o que os donos têm a dizer sobre os nossos produtos", diz Farias. "Assim, posso ter ideias de novas linhas que facilitem a vida deles."

Em suas visitas, Farias ficou sabendo que os custos de limpar os camarões, separá-los em porções e deixá-los prontos para o preparo são, em muitos restaurantes, equivalentes a ter um funcionário extra.

"O processo rouba tempo e recursos", diz Farias. Para a Acqua Pescados, descobrir como resolver o problema permite desenvolver produtos mais rentáveis, cobrando  preços que, mesmo sendo mais altos do que os do camarão inteiro, podem ser vantajosos para os clientes. 

Hoje, a Acqua Pescados vende, além do camarão comum, mais de seis alternativas do produto processado, em que variam características como tamanho e peso. Segundo Farias, um terço dos restaurantes já prefere pagar algo em torno de 15% mais pelo produto processado. 

Veja o caso da cadeia de restaurantes Porto Brasil, que mantém oito unidades em Salvador e seus arredores. "Os novos camarões ajudaram a baixar o custo de preparo de nossos pratos em 20%", diz a gerente Maria da Conceição Souza, uma das responsáveis pelas compras das matérias-primas utilizadas em todos os restaurantes da rede. 

Os 15 vendedores foram treinados para saber explicar aos clientes prospectados por que, embora mais caros, os novos produtos são um bom negócio. Além disso, eles são estimulados a trazer ideias. Um dos vendedores mais participativos é o pernambucano Hugo Sampaio, da filial de Recife.

Quando visita um cliente, Sampaio abre uma planilha em seu notebook e anota detalhes sobre os pratos do cardápio. "Faço muitas perguntas", diz Sampaio. Ele quer saber, por exemplo, de que tamanho são os camarões do molho do espaguete e se, para fazer um bom caldo, é preciso tirar a cabeça e a casca. (Não, não é.) 

Recentemente, Sampaio juntou informação suficiente para lhe dar segurança em sugerir que a empresa passasse a vender porções de exatos 300 gramas — hoje, um dos produtos com maior saída. A forma de recompensar vendedores motivados como Sampaio mudou.

Quem atinge as metas de faturamento, de conquista de novos clientes e de lucratividade das vendas fixadas para o trimestre pode ter a remuneração triplicada. "O sistema incentiva os vendedores a se esforçar  para fechar um número maior de negócios com os produtos mais rentáveis", diz Farias.

"Ao mesmo tempo, não é tão rígido a ponto de  impedir um vendedor de dar um desconto se ele considerar necessário."

Os resultados da política comercial da Acqua Pescados estão no balanço. No ano passado, o faturamento chegou a 9 milhões de reais - 50% mais que em 2010 — e a lucratividade foi 4% maior do que há três anos, quando a empresa só vendia camarões in natura.

Para melhorar a produtividade

Nos últimos dois anos foi muito difícil programar a produção de cookies e barrinhas de cereal na fábrica da Dauper, localizada em Gramado, na Serra Gaúcha. Em 2010, a empresa lançou uma linha de cookies, a Sense, e uma de barrinhas de cereal, a Gran Pure.

As duas marcas passaram a dividir espaço nas máquinas com os cookies e as barrinhas feitos sob encomenda para grandes varejistas, como o Pão de Açúcar e o Carrefour, que terceirizam para a Dauper a fabricação desses itens, que vão para as suas prateleiras com o rótulo da rede.

"Esse tipo de contrato exige uma grande flexibilidade", diz Marcio Peres, de 51 anos, sócio da Dauper. "Os supermercados pedem para acelerar ou diminuir o ritmo de produção conforme os produtos giram nas prateleiras."  

Para garantir que os contratos fossem cumpridos, o jeito era manter estoques de segurança — o que gerava outro problema. "Em diversas ocasiões tivemos de jogar tudo fora porque os produtos tinham passado do prazo de fabricação aceito por esses clientes", diz Peres.

"Era um desperdício que gerava altos custos." Às vezes, acontecia o contrário — o baixo nível dos estoques não permitia a entrega no prazo combinado. "Nesses casos, temos de pagar uma multa", diz o administrador Raul Matos, de 30 anos, o outro sócio da Dauper.

Peres e Matos passaram a viver aos sobressaltos. Num dia, eles tinham motivos para comemorar as crescentes vendas das novas linhas. (A aceitação das marcas Sense e Gran Pure foi tão boa que já representaram um quinto dos 22 milhões de reais de receitas que a Dauper obteve em 2011, 20% mais em relação a 2010)

Noutro, era dia de administrar a confusão provocada pelo desencontro entre a  programação da fábrica e as exigências dos clientes. "As dificuldades aumentavam conforme as novas linhas tinham mais saída", diz  Matos.

Se a causa dos problemas estava nos grandes clientes, então era neles que se deveria buscar a solução. Para isso, os sócios envolveram os funcionários da equipe comercial encarregados das encomendas de itens ter¬ceirizados. "Eles receberam a meta de melhorar as previsões de entrega, de forma que a fábrica tenha mais tempo para se organizar", diz Matos. 

A supervisora comercial Andréia Caberlon é um desses funcionários. Ela passou a seguir um método que lhe permitiu fazer previsões mais confiáveis. A cada mês, Andréia faz um levantamento do histórico de entregas feitas nos três meses anteriores a cada rede varejista e tira uma média semanal — é com esse número que a fábrica trabalha.

A cada  três dias, Andréia telefona para os compradores dos supermercados para perguntar a eles se há algum indicador que permita antecipar se a demanda por cookies e barrinhas está para aumentar — é o caso de uma promoção, por exemplo.

"Se houver sinais de que o número que passei para a fábrica precisa ser revisto, aviso imediatamente o pessoal da produção", diz ela. O sistema de remuneração também mudou — quanto mais entregas forem feitas no prazo e sem a necessidade de horas extras, mais alta é a retirada de Andréia. Evitar desperdícios também entra na conta.

O aumento da produtividade foi significativo — o índice de entregas fora do prazo caiu de 40% para 8% no final de 2011. "Além disso, podemos trabalhar com estoques 20% mais baixos", diz Matos. "As multas também caíram drasticamente e os nossos clientes estão mais satisfeitos."

quinta-feira, 14 de junho de 2012

Como agarrar um pedaço dos 12 bi do mercado de luxo

Carolina Dall’olio
Muito já se falou sobre as oportunidades que surgem para as pequenas e médias empresas com o aumento do poder aquisitivo da população brasileira - sobretudo no caso dos consumidores mais pobres, que passaram a compor a nova classe média.

Menos atenção costuma ser dedicada às oportunidades que existem em outro tipo de público emergente, formado pelos brasileiros que enriquecem e passam a ter acesso a produtos de luxo, como viagens exóticas, joias e roupas caras, comida e bebida sofisticadas.

Estima-se que, no ano passado, os negócios movidos a luxo movimentaram no país quase 12 bilhões de dólares, 33% mais que em 2010, segundo um estudo da consultoria MCF, especializada nesse mercado. O crescimento é impulsionado pelo aumento do número de milionários no país.

Em 2011, havia mais de 50.000 brasileiros com mais de 1 milhão de reais em aplicações financeiras - em média, oito pessoas se juntam a essa elite a cada dia.

"O mercado de luxo no Brasil finalmente atingiu tamanho para ser levado a sério", diz Gabriele Zuccarelli, sócio da consultoria Bain&Company. "Há um grupo crescente de novos ricos que agora pode comprar produtos de luxo com frequência."

Exame PME traz a história de quatro empreendedores que estão aproveitando o momento para avançar nesse mercado, seja vendendo para os consumidores mais ricos, seja fornecendo para outras empresas.

O caminho das pedras

A rede de joalherias carioca Amsterdam Sauer nasceu com certa vocação internacional. Seu criador foi o francês Jules Sauer, que fundou a empresa nos anos 40 para explorar jazidas de pedras preciosas, como esmeraldas e turmalinas, no interior do Brasil e transformá-las em joias para clientes estrangeiros.

Durante mais de 40 anos, as lojas da empresa foram abertas em pontos frequentados por turistas endinheirados, na vizinhança de hotéis sofisticados, como o Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, e em aeroportos internacionais. 

Recentemente, uma mudança de cenário está alterando a origem das receitas da empresa. Segundo um estudo da consultoria Bain&Company, as vendas de joias no Brasil crescem 20% ao ano desde 2009, impulsionadas pelo aumento do poder aquisitivo de uma classe alta emergente, formada por brasileiros que enriqueceram nos últimos anos e agora podem pagar por algumas das peças da Amsterdam Sauer, que chegam a custar até 500.000 reais.

"Há uma década, quase todo o faturamento vinha dos turistas", diz Daniel Sauer, de 58 anos, filho do fundador. "Agora, os brasileiros já respondem por metade das receitas."

No ano passado, a Amster¬dam Sauer faturou 80 milhões de reais, 15% mais que em 2010. Para se aproximar desse novo público, Sauer começou a abrir novas lojas da Amsterdam Sauer em shopping centers frequentados por consumidores de alta renda. Hoje, cinco das 25 joalherias da rede estão nesses locais.

De hotel em hotel

Quem chega ao Spa Cidade Jardim, em São Paulo, pode ter a impressão de ser o único cliente no local. A unidade, que faz parte da rede Spa Collection, ocupa um andar inteiro do shopping homônimo, na zona sul da capital paulista.

 Em média, passam por ali 120 pessoas por dia, que pagam, pela mensalidade mais barata, 950 reais para ter acesso a salas privativas de banho ou massagem, piscina aquecida, espaços para tratamento de beleza ou emagrecimento, além de um consultório de endocrinologia e uma academia de ginástica.

"Não é raro que alguém chegue aqui e fique até meia hora sem ver outro cliente", diz a publicitária Tânia Ginjas, de 46 anos, dona da rede. "Há espaço para receber confortavelmente o dobro de pessoas por dia, mas prefiro deixar o movimento baixo para manter a privacidade da clientela."

Tânia controla hoje uma rede de 25 spas, a maioria instalada em hotéis e resorts de luxo. No ano passado, as receitas da empresa chegaram a 10 milhões de reais, 20% mais que em 2010. Agora, os investimentos previstos em novos hotéis no país abrem boas perspectivas para o crescimento da Spa Collection.


De acordo com um estudo realizado pela Equipotel, organizadora de feiras de hotelaria que monitora esse mercado, até o ano que vem mais de 350 hotéis devem ser construídos no país, aumentando em 10% o número de quartos disponíveis no Brasil.
"Temos recebido muitos convites para montar spas em hotéis que se preparam para receber turistas estrangeiros na Copa de 2014", diz Tânia. 

O Spa Collection surgiu há 12 anos, quando Tânia deixou um emprego como executiva para criar o próprio negócio. Sua intenção na época era abrir uma consultoria especializada na administração de spas, mas acabou recebendo pedidos de hotéis que queriam terceirizar seus spas, entre outros clientes.

A primeira unidade da rede foi aberta em São Paulo para a grife de cosméticos francesa L’Occitane. Pouco tempo depois, Tânia foi chamada para montar um Spa Collection num hotel de luxo na Bahia. "Resolvi mudar os planos para o negócio e relaxar", diz ela. 

Chocolate de elite 

A publicitária Patricia Landmann, de 34 anos, exige um bocado de capricho dos 40 funcionários de sua empresa, a chocolateria Chocolat du Jour, de São Paulo. O espaço lembra um pouco uma cozinha industrial, onde parte do pessoal mistura ingredientes importados e cacau brasileiro, enquanto outros empregados cuidam da embalagem de trufas e bombons.

Os chocolates chegam a custar, em alguns casos, quase 600 reais por uma barra de 550 gramas — boa parte do trabalho é manual. Patricia gosta de mostrar que o selo com a logomarca está milimetricamente centralizado em cada um dos bombons.  

"Buscamos sempre a perfeição", diz ela. "Além de manter o padrão de qualidade, preciso ficar atenta aos detalhes, porque os consumidores dispostos a pagar por nossos produtos exigem esse cuidado."

Até pouco tempo atrás, Patricia vivia um dilema comum aos negócios de luxo — como crescer sem popularizar demais a marca nem desagradar aos clientes mais sofisticados? Por causa dessa preocupação, a Chocolat du Jour sempre foi cautelosa com seus planos de expansão.

Desde que foi fundada pela mãe de Patricia, a empreendedora Cláudia Landmann, a empresa nunca teve mais do que três lojas abertas - a última foi inaugurada há quatro anos, no shopping Cidade Jardim, em São Paulo. 

Agora, o crescimento de grandes marcas de luxo no país abriu para Patricia alternativas para enfrentar esse risco. Nos últimos anos, ela começou a ser procurada por grandes empresas que pretendiam comprar seus chocolates para presentear clientes importantes ou seus principais executivos em datas especiais, como o Natal ou o dia do aniversário.

No ano passado, as vendas para clientes como o hotel Hilton e o banco Bradesco, que compra os chocolates para presentear clientes de alto poder aquisitivo, representaram 18% das receitas da empresa, estimadas em 8  milhões de reais. As vendas para empresas cresceram 20%, o dobro da expansão dos negócios das lojas.

"O crescimento no mercado de luxo movimenta toda a cadeia à sua volta", diz Silvio Passarelli, consultor especializado nesse mercado. "Quando isso acontece, os fornecedores das empresas de luxo também crescem e aprimoram seus serviços."

Viagens insólitas

O crescimento do consumo de luxo pode abrir oportunidades para negócios que tradicionalmente não atendem esse mercado. Foi o que aconteceu com a STB, agência de viagens paulistana especializada em pacotes de intercâmbio para estudantes. Há quatro anos, a empresa criou a B360, uma divisão especializada em turismo de luxo.

Entre seus clientes já houve um casal que pagou algo em torno de 100.000 reais¬ para passar a lua de mel fazendo um safári pelas savanas africanas com direito a chef de cozinha. Em outro caso, a agência preparou um roteiro para a Lapônia, no norte da Europa, para um pai que queria acompanhar os filhos numa visita à terra do Papai Noel. 

"A única restrição é que a viagem não pode expor a segurança do cliente a riscos desnecessários, como um passeio a um país em guerra", diz a arquiteta Christina Bicalho, de 45 anos, sócia da empresa. 

Para a STB, a criação da divisão de luxo foi uma oportunidade para ganhar prestígio — além de ser um mercado rentável. "O turismo de luxo abre espaço para empresas capazes de oferecer serviços personalizados", diz o consultor Silvio Passarelli. "É trabalhoso identificar a necessidade de cada cliente em particular. Por isso, esse pode ser um negócio com altas margens." 

No ano passado, as receitas da B360 representaram 2,5% do faturamento da STB, estimado em 140 milhões de reais. "Ao criar um produto para os pais dos estudantes, ajudamos a STB a aproveitar melhor sua base de clientes", diz Christina.

A ideia de criar uma divisão de luxo surgiu em 2008, quando Christina organizava uma viagem com os filhos para Londres e decidiu contratar professores de história para acompanhar as crianças nas visitas aos museus ingleses.

"Assim eles aprenderiam alguma coisa, em vez de só ficar olhando para os quadros", diz ela. Alguns amigos gostaram da ideia e pediram a Christina que criasse outros roteiros personalizados. Seus amigos foram os primeiros clientes da B360. "Foi quando percebi que havia gente disposta a pagar mais caro por um tipo de viagem que a maioria das agências não organiza", afirma ela. 

quarta-feira, 13 de junho de 2012

Use os números a seu favor e aprimore a gestão financeira

Cecília Abbati
Donos de negócios em crescimento nem sempre dão a devida atenção às informações dos balanços. Os números, no entanto, podem ajudá-los a encontrar a solução para complicações financeiras.

Foi o que aconteceu com a empreendedora Akemi Akimoto, de 52 anos. Até pouco tempo atrás, ela se preocupava com a saúde de sua empresa, a rede de farmácias de manipulação Ao Pharmacêutico, de Santos, no litoral de São Paulo.

"Mesmo com as vendas crescendo, de vez em quando eu tinha de pedir empréstimos para pagar as contas", diz. Akemi só diagnosticou a causa do problema ao se debruçar sobre as demonstrações financeiras.

Ao comprar mais matéria-prima do que precisava, ela tirava recursos do capital de giro, que ficavam empatados no estoque. Veja alguns dos principais indicadores que podem ser extraídos dos balanços e como interpretá-los. 

Giro do estoque

Para que serve: Para descobrir quanto tempo a mercadoria que está estocada demora para ser vendida.

Como calcular: Dividindo o valor do estoque pelo faturamento. Exemplo: se a empresa tem 100.000 reais estocados e vende 50.000 reais mensais, a mercadoria demorará cerca de dois meses para ser vendida.

O que o resultado mostra: Negócios em que o estoque gira lentamente podem enfrentar dificuldades financeiras. Isso acontece quando o empreendedor investe em produtos que vendem pouco, mantém preços menos competitivos que os dos concorrentes ou simplesmente compra mais do que precisa.

"Nessas situações, as receitas da empresa não entram no caixa a tempo de pagar os fornecedores", diz o consultor Artur Lopes, especializado em finanças para pequenas e médias empresas. "O empreendedor se vê obrigado a tirar recursos do capital de giro ou a pedir empréstimos para quitar as dívidas."

Quando fazer a conta: Mensalmente — mas é preciso tomar cuidado com distorções que podem acontecer em empresas que sofrem com a sazonalidade dos negócios. 

Índice de liquidez

Para que serve: O índice de liquidez permite ao empreendedor saber se a empresa terá como pagar as contas no vencimento.

Como calcular: Dividindo o valor do ativo circulante — formado pelo dinheiro que a empresa tem em caixa mais os recursos que prevê receber no curto prazo — pelo passivo circulante, que é a soma das dívidas a pagar no mesmo período. 

O que o resultado mostra: Quando a conta dá um resultado igual ou maior que 1, significa que a empresa terá recursos para honrar seus compromissos financeiros. Se o resultado for inferior a 1, provavelmente será preciso buscar dinheiro para quitar as dívidas — seja por meio de empréstimo, seja com a injeção de capital dos sócios.

Donos de negócios com baixo índice de liquidez precisam fazer uma avaliação para saber a causa do problema. Talvez a empresa esteja com despesas muito altas ou tenha se endividado além de suas possibilidades. "Nessas situações, pode ser preciso diminuir a folha de pagamentos ou renegociar as dívidas", afirma Márcio Iavelberg, sócio da consultoria Blue Numbers.

Quando fazer a conta: Mensalmente, para acompanhar a evolução do índice.  

Índice de rentabilidade

Para que serve: Para o empreendedor ser capaz de comparar o desempenho de sua empresa com o dos negócios concorrentes.

Como calcular: Basta calcular quanto do lucro líquido da empresa corresponde, percentualmente, ao faturamento líquido. Exemplo: se a empresa faturou 1 milhão de reais e lucrou 100 000 reais, seu índice de rentabilidade será de 10%.

O que o resultado mostra: Índices de rentabilidade baixos em relação ao mercado são um sinal de que algo não vai bem. “A empresa pode estar cobrando preços abaixo da média do mercado ou concentrando seus negócios em linhas de produtos pouco rentáveis”, afirma Lopes.

Quando fazer a conta: É recomendável analisar a lucratividade da empresa mês a mês. "Mesmo que as vendas estejam subindo, a rentabilidade pode cair", diz Artur Lopes. "Por isso, muitos empreendedores demoram para perceber o problema."

Ativo imobilizado

Para que serve: Para saber quanto dos recursos da empresa está aplicado em bens permanentes, que não podem ser transformados em dinheiro de uma hora para outra.

Como calcular: Deve-se calcular o valor dos bens imobilizados — como máquinas, imóveis, veículos e mobília — em relação aos demais ativos, incluindo estoques, dinheiro em caixa e contas a receber dos clientes. Exemplo: se a empresa tem 1 milhão de reais em ativos, dos quais 300.000 reais são permanentes, 30% do patrimônio está imobilizado.

O que o resultado mostra: Num negócio em expansão, o aumento na proporção do ativo imobilizado é um sinal de alerta. "A empresa pode estar comprometendo recursos que seriam essenciais para o crescimento", afirma Iavelberg. 

Quando fazer a conta: Uma vez por ano, pelo menos.