quinta-feira, 13 de janeiro de 2011

Cinco dicas para organizar melhor seu fluxo de caixa

PEGN



Desde 1992, a empresária Teresinha de Paula, dona do bufê Teras, de São Paulo, atualiza diariamente seu fluxo de caixa com projeções para os 90 dias seguintes. "Se acompanho de perto as receitas e despesas, calculo melhor os custos e o volume das compras para não acabar no banco, atrás de crédito para capital de giro", diz. Segundo ela, o controle minucioso das entradas e saídas foi essencial para que sua empresa ganhasse fôlego para trocar a cozinha de casa por uma sede independente. "É preciso um fluxo de caixa estruturado para crescer", diz ela. E é mesmo. Afinal, o acompanhamento das contas a pagar e a receber é fundamental não só para calcular o capital de giro como também para definir, da melhor forma possível, as datas adequadas para pagamentos, recebimentos, retirada de lucros e pró-labore e realização de promoções para desova de estoques.
Você pode montar o fluxo de caixa com planilhas de Excel, softwares de gestão financeira ou até manualmente. Seja qual for a forma escolhida, é importante ficar atento a alguns procedimentos. Confira:
1 - Projete seu fluxo de caixa para um período mínimo de três meses. Para cada dia você registra o saldo inicial (valor em caixa registrado na data), entradas, saídas, saldo operacional (valor das entradas menos as saídas na respectiva data) e saldo final (soma do saldo inicial e do operacional).
2 - Registre separadamente as entradas e saídas previstas e efetivas, discriminando a origem das receitas e o destino das despesas. Nas entradas de caixa, faça a distinção das diversas formas de recebimento, como dinheiro, cheque pré-datado, duplicatas e cartão de crédito. Nas saídas, leve em conta itens como impostos, pagamentos a fornecedores, pró-labore, salários, comissões a vendedores, encargos sobre a folha de pagamento, contas de água, luz e telefone, gastos com propaganda e marketing, despesas bancárias, aluguel, honorários do contador, pagamento de outros serviços, despesas com veículos, material de escritório, equipamento e financiamentos. Isso permite controlar cada centavo gasto, assim como tudo o que entra no caixa.
3 - Na sua previsão de três meses, de nada adianta se munir de um fluxo de caixa se você não alimentá-lo com números realistas. "Um dos erros mais comuns é a estimativa exagerada das vendas", diz o consultor financeiro Ari Rosollem, do Sebrae São Paulo. Para não cair na armadilha, é importante analisar com cuidado a carteira de clientes, o histórico do caixa da empresa, fatores sazonais e dados do mercado.
4 - Dê bastante atenção aos extratos bancários para não contabilizar como dinheiro em conta cheques devolvidos ou pagamentos não realizados. A medida tem outra vantagem: só com acompanhamento detalhado das contas a receber é possível agilizar a cobrança dos clientes em atraso para minimizar a necessidade de capital de giro.
5 - Embora algumas empresas calculem o fluxo de caixa em períodos semanais, especialistas recomendam a apuração diária. "O período semanal pode esconder saldos negativos em determinados dias no decorrer da semana", diz o consultor Rosollem. 

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Anote aí 40: Danone; Marcas; Microtendência; Liquidação; Mercado

LEMOS, Alexandre Zaghi. Efeito ActiviaDanone incrementa verba em 143% e salta da 40ª para a 12ª posição. Meio & Mensagem Especial: Agências & Anunciantes, ano XXXII, nº 1411, 31 de maio de 2010, pp. 45-52.


FIORI, Vera. O consumidor dá as cartas Blogs, Twitter, Orkut, Flickr, Facebook estão mudando as relações de marcas de moda com o seu público. O Estado de S. Paulo, 18 de abril de 2010, Caderno Feminino, pp. 8-9.


GHIURGHI, Flavia. Microtendência.com O que o futuro reserva para uma das ferramentas mais poderosas do mundo corporativo. Carreira & Negócios, nº 20, pp. 66-67.


LAUND, Jean. A metafísica da ‘liquidação’ Para fisgar o consumidor, comércio amplia o sentido da palavra ‘liquidação’, com fórmulas estudadas já na filosofia medieval. Língua Portuguesa, ano 4, nº 53, março de 2010, pp. 38-41. 


MENEZES, Jamille. Escolha certa Indústria de sandálias de borracha representa 52% da produção nacional de calçados e atrai novos investidores. Distribuição, ano 18, nº 215, dezembro de 2010, pp. 66-67.  

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Estratégia de marketing: qual o verdadeiro poder de uma vitrine sobre a mulher?

Administradores


Quando falamos sobre "consumo", aquele produto que apresenta um visual agradável e atrativo tem um diferencial nas vendas. Nas lojas isso não é diferente. As vitrines, principalmente quando falamos sobre universo feminino, ajudam e influenciam na hora fisgar a consumidora e o consumidor em potencial. Por isso é preciso estudar o comportamento de seu público para interpretar alguns desses sinais de forma inconsciente no ponto de venda.

Pesquisas comprovam que as mulheres procuram diversos benefícios numa vitrine. No aspecto social elas procuram a auto-realização, encaixar-se em algum grupo social e até fazer inveja a uma "concorrente". No aspecto psicológico, buscam consolo na vida cotidiana e contemporânea, além de compensações de frustrações.

De acordo com a especialista Patrícia Rodrigues, proprietária da Vitrina & Cia (empresa pioneira há 25 anos em Visual Merchandising no Brasil), "o hábito da compra no perfil das mulheres está ligado a sonhos e ao inconsciente. Diferente dos homens que são, geralmente, objetivos na hora de comprar qualquer item, seja roupa, sapato e até no supermercado".

É possível destacar que a vitrine é a fase conclusiva de um processo que teve início muito antes, ela reflete a estética interna da empresa. Uma vitrine acentua grupos, traduz tendências de mercado e da moda numa linguagem tridimensional. É através dela que as mulheres vêem a afirmação de uma tendência que já viu na TV, num desfile ou numa revista e está determinada a seguir.

Em muitos casos, este consumo da mulher é puramente consumista mesmo, pois o ato de gastar demanda a afirmação de que "eu posso", e funciona em esferas contrastantes, tanto pode comprar bugigangas de R$1,99 ou uma bolsa de 30 mil reais.

A sociedade contemporânea tem um grupo compulsivo que cresce no mundo, principalmente no Ocidente. 

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Posicionamento: o coração da estratégia


Roberto Campos de Lima
Sempre que inicio um processo de consultoria, tento compreender a situação dos meus clientes em relação as suas estratégias. Em grande parte das vezes, recebo uma resposta animadora quando pergunto sobre a existência de uma estratégia ou de um planejamento estratégico. Infelizmente, boa parte das tais “estratégias” não sobrevive a um teste básico de consistência. Quando pergunto acerca do posicionamento estratégico, quase sempre sou surpreendido com outra pergunta: o que é posicionamento estratégico? Oops! Agora temos um problema!

A principal consequência deste desconhecimento, ou ignorância (no sentido estrito do termo), é que os gestores destas organizações têm grandes dificuldades em formular uma estratégia consistente e, consequentemente, em executá-la, pois o coração da estratégia é o posicionamento. Mas afinal de contas, o que caracteriza e como podemos definir o posicionamento estratégico? O posicionamento é o fruto das escolhas estratégicas que a organização deve fazer. Trata-se da seleção do “espaço” ou “posição” de mercado que a empresa quer ocupar. A definição do posicionamento traz maior consistência ao processo de formulação da estratégia, na medida em que elabora definições como por exemplo: segmentos-alvo de mercado; perfil do cliente; portfólio de produtos e serviços; e proposta de valor.

E é exatamente a partir destes insumos que a organização consegue compreender melhor o seu foco e, consequentemente, o seu mercado-alvo. A estratégia é na sua essência composta por escolhas, e a escolha do posicionamento define a forma de competição e a “arena competitiva”, ou seja, o ambiente em que se irá competir. Com foco claro, a alocação de recursos, limitados, é otimizada e a possibilidade de sucesso na execução da estratégia se amplia de forma exponencial.

O posicionamento estratégico define:

·        Quem é o nosso cliente?
·        Que segmentos de mercado iremos atender?
·        Que produtos ou serviços vamos oferecer aos nossos clientes?
·        De que forma iremos atendê-los?
·        Qual é a nossa proposta de valor para os clientes?
·        O que nos torna únicos quando comparados aos nossos competidores?


Na essência, se posicionar estrategicamente é assegurar que o seu foco esteja voltado para os clientes que percebem valor no seu produto ou serviço. Como bem afirmou Al Ries, a estratégia não é uma guerra de produtos, mas sim de percepções. Os clientes compram produtos e serviços a partir da forma como percebem valor na oferta de uma determinada empresa. Logo, definir um posicionamento claro, e que seja sustentado por uma proposta de valor único, é fundamental para a sobrevivência da organização no longo prazo.
Sem pânico! Se você ainda não definiu o posicionamento estratégico da sua organização, segue um roteiro básico para começar:

1 – Explore o seu ambiente de negócios: não existe formulação bem feita que desconsidere os fatores exógenos que afetam o seu negócio. Entenda o seu mercado, concorrentes e características dos clientes-alvo, criando uma base de inteligência estratégica que seja capaz de suportar o seu processo de escolha.

2 – Posicione a sua empresa: escolha um posicionamento de mercado que seja ao mesmo tempo acessível à sua organização e que lhe traga vantagens competitivas únicas. Se o seu posicionamento for lugar comum no seu mercado, então a única forma de competição será pelo preço.

3 – Formule a sua estratégia: defina um plano de jogo coerente com o seu foco de longo prazo. Se o posicionamento é o coração da estratégia, a formulação é o conjunto de artérias que leva o valor às extremidades. Formular uma estratégia é, acima de tudo, alocar os recursos no reforço do posicionamento estratégico.

4 – Implemente a sua estratégia: se você pensou  que a tarefa estava concluída, fique atento. A grande complexidade de uma estratégia não está na sua formulação, mas na sua execução. Crie um modelo de gestão capaz de envolver as pessoas e que, ao mesmo tempo, permita o monitoramento da evolução da sua estratégia.

E lembre-se: sem um posicionamento claro não há estratégia ou, pelo menos, é possível afirmar que tal estratégia não está orientada ao mercado.  E não orientar a estratégia ao mercado leva a uma perigosa miopia organizacional, pois, em última análise, quem define quais serão as organizações que sobreviverão no longo prazo é o cliente.

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