Líder: conheça as sete dimensões da comunicação verbal

Karla Santana Mamona

Saber se comunicar bem é um dos requisitos fundamentais para quem ocupa um cargo de chefia. De acordo com o autor do livro “As Sete Dimensões da Comunicação Verbal” (Ed. Gente), Reinaldo Passadori, a comunicação é essencial para que os papeis de líder e liderado se complementem, atingindo assim o resultado esperado.

Para o especialista, o bom comunicador tem consciência que está informando sem necessariamente emitir som. Segundo ele, a comunicação eficiente está relacionada, não apenas com a voz, mas com a apresentação, postura, clareza e segurança da informação que está sendo transmitida. Como não são todos os profissionais que são considerados comunicadores natos é possível desenvolver a habilidade.

“Mais do que nunca, as empresas estão tendo consciência da importância da comunicação  no processo de liderança. A comunicação é uma competência que não é trabalhada pelas escolas. Estudos apontam que a maioria dos problemas dentro de uma empresa é causada por falta de comunicação. As pessoas buscam preparo técnico, como MBA, mas não desenvolvem a habilidade da comunicação”, afirma.

Sete dimensões

Para auxiliar os profissionais, Passadori elaborou um método que os ajuda a construir seu próprio estilo de comunicação. A medida é baseada em sete dimensões. Confira quais são:

Comunicação intrapessoal: este conceito trabalha a percepção que o profissional tem de si mesmo. Ele está relacionado com a autoestima e o autoconhecimento. “Se a pessoa não se gosta, como ela vai irradiar a sua energia?”, questiona o especialista. Para ele, a comunicação deve iniciar internamente, só assim é possível estabelecer interação com o mundo externo;

Comunicação interpessoal: está relacionada ao modo como o profissional enxerga o outro. Os bons comunicadores aceitam e respeitam as outras pessoas como elas são, mesmo que sejam diferentes deles. Pode parecer simples, mas colocar a ação em prática é bem difícil;

Comunicação vocal: a voz transmite o conhecimento do profissional. Neste conceito, o autor afirma que a pessoa tem de ter domínio sobre a sua fala. Para isso, é necessário estar atento a dicção, ao tom da voz e ao ritmo. A voz tem de ser assertiva, equilibrada e segura, assim as pessoas conseguirão entender a mensagem que é transmitida;

Comunicação corporal: se refere ao modo como o profissional se porta em diferentes situações, trabalha a expressão do rosto e do corpo e como movimenta as suas mãos. Neste conceito também estão incluídos a maneira como a pessoa se veste e sua elegância. Lembre-se: seu corpo também fala;

Comunicação técnica: esta dimensão trata das habilidades essenciais aos líderes que precisam realizar apresentações bem-sucedidas. A comunicação técnica está relacionada a todo o sistema de apoio necessário para realizar uma apresentação. O líder tem de fazer uso adequado destes aparelhos. Isso significa saber usá-los da maneira correta, ou seja, nem a mais e nem a menos;

Comunicação intelectual: está relacionada com a capacidade de unir os próprios conhecimentos, vindos da experiência, de estudos e da percepção das outras dimensões da comunicação;

Comunicação espiritual: não pode ser aprendida por meio de técnicas, já que está relacionada diretamente aos valores dos profissionais. “O líder tem consciência que seu papel influencia a vida de outras pessoas, por isso ele é guiado por seus valores”, finaliza o especialista.

Anote aí 54: Estratégia; Perfil; Gerações; Solteiros; Ponto

SERRA, Fernando. Os 4 pilares da estratégia – Imagine um templo suportado por pilares interdependentes; se um deles não ficar de pé, toda a estrutura ruirá. Essa lógica pode explicar os casos de (in)sucesso das organizações, garante Fernando Serra, diretor da HSM Educação, que desvenda os pilares gerenciais. HSM Management, ano 15, volume 3, nº 86, maio/junho de 2011, pp. 28-36.


GUIRALDELLI, Daniela. Poder de atração – Novo estudo divulgado pela Kantar WorldPanel revela perfil do consumidor final que realiza suas compras nas lojas de atacado de autosserviço. Distribuição, ano 19, nº 220, maio de 2011, pp. 62-65.


TEIXEIRA, Rafael Farias. Conflito de gerações – Estudo com 125 empresas do país mostra que a passagem do poder aos herdeiros e a contratação de executivos estão entre as maiores dificuldades do negócio. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 269, junho de 2011, pp. 18-19.


FUSCO, Camila et al. Economia dos solteiros gira R$ 419 bi – São 47,1 milhões de pessoas, a maioria com até 35 anos, que gastam com entretenimento, viagens e tecnologia. Folha de S. Paulo, 12 de junho de 2011, Caderno Mercado, p. B7. 


GONZALES, Jennifer. Escolha do ponto define sucesso do negócio – Tipo de produto e perfil do público-alvo devem pesar na identificação do melhor local. O Estado de S. Paulo, 12 de junho de 2011, Caderno Oportunidades, p. 3.   

Mulheres investem melhor que homens, diz pesquisa

Julia Wiltgen

Um estudo publicado pela Barclays Capital em parceria com a Ledbury Research concluiu que mulheres que investem tendem a ganhar mais dinheiro do que os homens no mercado financeiro. Os motivos: mulheres correm menos riscos, seguram as ações de uma empresa por mais tempo e, com isso, tomam menos decisões erradas.


A pesquisa foi notícia na imprensa americana. Em sua coluna no MarketWatch.com, de David Weidner chama a atenção para outras pesquisas já realizadas que demonstram o mesmo sucesso feminino por conta da estratégia menos arriscada. É o caso do estudo acadêmico que descobriu que elas ganham 1% ao ano a mais que os investidores do sexo masculino.

Apesar de oscilar entre o machismo e bajulação em relação às mulheres, o comentarista lembra que muitas vezes faltam aos homens as características preciosas que a maioria das investidoras tem. Diz a coluna que Chun Xia, um professor de finanças de Hong Kong envolvido nas pesquisas do Barclays, escreveu que as mulheres relataram grande desejo de autocontrole ao lidar com as finanças. Elas ficariam inclusive mais estressadas, em razão de um maior desejo por disciplina financeira.

Outro motivo do bom desempenho feminino é o pé no freio quando o assunto é autoconfiança. Elas acreditam em suas estratégias e permanecem por mais tempo com seus investimentos; por outro lado, não têm o excesso de confiança demonstrado por muitos homens, fazendo trades com menos frequência.

A coluna de Weidner chega a sugerir que as mulheres são melhores em tudo. É reducionista pensar que o gênero pode determinar se alguém é bom ou não em desempenhar certa atividade. Fato é, porém, que as mulheres geralmente têm qualidades que faltam à maioria dos homens: disciplina, autoconfiança na medida certa, aversão a riscos excessivos (instinto de preservação mesmo) e estratégias de longo prazo.

Essas qualidades podem ser desenvolvidas por homens e mulheres que desejarem ter sucesso nos investimentos. LouAnn Lofton, editora do site americano de finanças “The Motley Fool”, já mostrou como o sucesso do megainvestidor Warren Buffet decorre da sua forma “feminina” de investir. Lofton está prestes a lançar um livro em que sugere, com humor, que “Buffet investe como uma garota” e que todos devem fazer o mesmo.

Brasil tem 47,1 milhões de solteiros

Janaina Langsdorff

O potencial de consumo dos 47,1 milhões de solteiros existentes hoje no Brasil é de R$ 418 milhões e 60% desse valor está concentrado nas classes emergentes. De acordo com uma análise feita pelo Data Popular com base em informações da Pesquisa Nacional de Amostras de Domicílios (Pnad), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), os solteiros correspondem a 36% da população do País, têm em média 32 anos e 3,7 milhões deles, o equivalente a 8%, moram sozinhos. Os dados do novo estudo do Data Popular foram retrabalhados e revelam uma projeção para o ano de 2011.

A pesquisa investigou o perfil dos solteiros conforme a distribuição social. Nas classes A e B, por exemplo, 51% dos 8,1 milhões de pessoas solteiras são homens. Com 23,6 milhões de solteiros, a classe B também tem os homens entre a maioria dos solteiros, com 53% do total. Já nas classes D e E, dos 15,4 milhões de solteiros, 52% são mulheres. A metade da população da região Norte do País está solteira atualmente. A proporção cai para 41,2% no Nordeste, 40,1% no Centro Oeste, 33,5% no Sudeste e 31,9% no Sul.

O estado civil do brasileiro

Entre os anos de 2008 e 2009, a Pnad realizou o primeiro levantamento do estado civil da população brasileira, que desde 1992 era feito Censo. O estudo entrevistou 145 milhões de pessoas acima de 15 anos de idade. A partir dessa amostra, a pesquisa encontrou 66,6 milhões de casados, 62,2 milhões de solteiros, 7,8 milhões de divorciados e 8,6 mil viúvos.

Anote aí 53: Conteúdo; Pet Shop; Delegação; Feminino; Cliente

SACCHITIELLO, Barbara. Conteúdo vale mais – Pesquisa F/Radar mostra hábitos do internauta a partir dos 12 anos de idade. Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1459, 16 de maio de 2011, p. 45.


ARAUJO, Anna Gabriela. Marketing bom pra cachorro! – Os melhores amigos do homem representam uma população de 29 milhões de cães e 10 milhões de gatos no Brasil. Juntos, esses bichinhos de estimação já movimentam um mercado de R$ 9 bilhões por ano, que engloba desde marcas de rações e vacinas até aqueles lucrativos serviços de luxo, como salão de beleza, SPA, fisioterapia ou ainda moda animal! Marketing, ano 44, nº 460, maio de 2011, pp. 26-29.


PECHI, Daniele. Hora de delegar – Concentrar a operação na figura de um líder pode representar sérios riscos ao crescimento das empresas. Conheça as principais medidas a serem tomadas no processo de distribuição de funções. Distribuição, ano 19, nº 220, maio de 2011, pp. 40-42.


MACHADO, Patrícia et al. Olhar feminino – Eventos, palestras e pesquisas analisam as conquistas recentes das mulheres empreendedoras no Brasil, além de identificar as principais características que as diferem dos empresários do sexo masculino. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 269, junho de 2011, pp. 28-29.


SANT’IAGO, Marcelo. Como perder um cliente antes mesmo de conquistá-lo – Não adianta investir em campanhas, embalagem e exposição do produto, se suas operadoras de telemarketing não sabem como tratar, vender e resolver. Próxxima, nº 29, junho de 2011, p. 84.

A diferença entre chefiar e liderar

Marcos Morita

Termina mais um ciclo de Palocci no governo - o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados - postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil - distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.