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quarta-feira, 2 de outubro de 2013

A nova cara do Brasil: a alteração de paradigmas de consumo

Priscilla de Andrade
19 de setembro de 2013
Durante os dois dias de CONAREC 2013, considerado o maior evento de relacionamento com os clientes do mundo Renato Meirelles divulgou um estudo que mostrou o comportamento do consumidor na hora de reclamar.

O sócio-diretor do Data Popular, instituto de pesquisa das classes C, D e E no Brasil, trouxe bom humor e muita informação para o público que lotou o auditório no último dia de evento. O foco do palestrante, foi mostrar o comportamento do novo consumidor que se tornou cada vez mais exigente e não mede esforços para valer seu direito de reclamar.

A pesquisa, realizada pelo Data Popular especialmente para o CONAREC, trouxe dados inéditos sobre as transformações no mercado de consumo do país. Na última década mais de 50 milhões de novos consumidores formam a classe C com renda média de 300 a 1000 reais mensais.

“Quem tem mais de 30 anos lembra que durante a inflação, as pessoas acordavam com o valor da farinha custando um preço e ao dormir já era outro – brinca com a plateia – e quando iam ao supermercado, com uma mão pegava o produto e com a outra segurava a remarcadora de preços, com o salário que parecia um cubo de gelo”, relembrou Meirelles.

Uma década depois o consumidor tem cada vez mais clareza do poder que tem nas mãos. Viajar de avião, frequentar centros estéticos, comprar carros e ter acesso à tecnologia, tudo isso já faz parte do cotidiano da nova classe média. O sócio-diretor sinalizou para os empresários que buscam informações a longo prazo. “O crescimento da classe C cresce através da redução da pobreza, então se quiserem entender a classe média de amanhã, estude a classe D de hoje (31,1%)”.   

Confie no seu SAC

O consumidor está menos dependente e ao contrário do que se pensava muito menos fiel. O cliente não pensará duas vezes em mudar de marca se for mal atendido. Os dados da pesquisa dimensionam o cenário atual: 94,2 milhões de pessoas afirmaram que já tiveram problemas com empresas no último mês, 20,3 milhões reclamaram nos últimos 30 dias sobre as cobranças feitas pelas empresas.

As empresas precisam ficar atentas para não caírem na cilada de achar que conhecem a classe média, é importante que o empresário avalie a diferença de comportamento entre as classes.  Hoje o consumidor recorre às redes sociais para “gritar aos quatro ventos” seu descontentamento sobre um produto ou serviço. E a repercussão negativa é imediata.

Dentro da classe C, são os jovens que lideram o ranking de reclamantes que utilizam a internet como um “SAC a céu aberto”, a pesquisa mostrou que os comerciantes mudam para melhor depois de uma reclamação, 88% das pessoas afirmam ter reclamado às Centrais de Atendimento ao Consumidor.

É preciso que as companhias passem a se preocupar em oferecer informações que vão além do produto, Meirelles contou a experiência de uma família que viajou pela primeira vez, “um casal comprou um pacote turístico - eles nunca haviam viajado de avião -, chegando no hotel perderam o Time Tour e, quando questionados, respondeu que estavam prontos para sair, mas quando o marido foi para a porta do quarto do hotel viu a placa 'por favor arrume o quarto’, ele voltou e foi arrumar a cama”, em meios as brincadeiras e lições, a mensagem que ficou da palestra é que as empresas precisam entender que comunicação não é o que se é divulgado, mas o que o interlocutor entende. O desafio é conquistar a classe C e romper a dissonância cognitiva que separa o mundo corporativo da nova “cara” do Brasil.


Disponível em http://consumidormoderno.uol.com.br/experiencia/a-nova-cara-do-brasil. Acesso em 25 set 2013.

terça-feira, 17 de setembro de 2013

Motivação e satisfação: uma questão de estilo

Forebrain
25/07/2012
Entender e buscar constantemente a satisfação dos clientes é condição imprescindível para qualquer empresa nos dias atuais. Através de um melhor entendimento das reações dos consumidores, as marcas podem criar um relacionamento forte e duradouro, aumentando a fidelidade e o retorno dos investimentos.

Em um estudo publicado pelo periódico International Journal of Research in Marketing, os pesquisadores canadenses Remi Trudel, Kyle B. Murray e June Cotte realizaram uma série de experimentos para entender melhor o efeito da percepção de qualidade de produtos e serviços e o nível de satisfação de clientes. A ideia dos pesquisadores era estudar dois estilos bem distintos de personalidade de compra, definidos pelos nomes de focados-em-promoção ou focados-em-prevenção.

A pesquisa consistia em experimentar uma xícara de café e escolher uma câmera digital. Para cada interação, os participantes eram defrontados com xícaras de café e câmeras digitais de boa qualidade e de qualidade ruim, gerados propositalmente pelos pesquisadores. Os pesquisadores descobriram que os voluntários podiam cair em duas categorias: pessoas focadas-em-promoção, que teriam motivações focadas na busca por prazer (pleasure-seeking), e pessoas focadas-em-prevenção, que teriam motivações de compra focadas na evitação de coisas negativas (pain-avoiding).

A diferença entre os dois estilos de personalidades foi muito marcante, segundo os pesquisadores. Para as pessoas focadas-em-promoção, uma experiência ruim é refletida em uma reação emocional fortemente negativa, porém uma experiência boa pode ser refletida em uma resposta emocional fortemente positiva. Para as pessoas focadas-em-prevenção, uma experiência ruim – um produto que quebra logo após ser comprado ou um serviço mal feito – não gera uma resposta emocional negativa forte. Porém, para estes, uma experiência boa também não gera uma resposta emocional positiva forte.

Para os consumidores focados na evitação de eventos negativos, sua resposta a algo que deu errado não é tão indignada quanto para os consumidores focados na busca por prazer. No entanto, sua resposta também é achatada quando a experiência de consumo é positiva, o que os distingue dos demais consumidores pelo seu viés conservador, de reagir moderadamente a qualquer evento. Sua satisfação, portanto, é dificilmente alterada.

Estudos prévios já tinham estudado uma tendência de certos grupos de pessoas apresentarem estilos de consumo bem parecidos aos descritos no trabalho canadense. Mulheres e pessoas mais velhas teriam tendência a apresentar um estilo mais focado-em-prevenção, enquanto homens e pessoas mais novas teriam tendência em apesentar um estilo mais focado-em-promoção.

Para o mundo do marketing de serviço essa informação é primordial, pois pode gerar estratégias distintas para os vendedores no momento em que abordam um novo ou antigo cliente, entendendo que reclamações e insatisfações podem ter origens e causas completamente distintas, e mais ainda, entender que clientes de gênero ou faixa etária distintas, têm maneiras diferentes de verem o mundo no que tange a satisfação ou rejeição de um produto.

Disponível em http://www.forebrain.com.br/motivacao-e-satisfacao-uma-questao-de-estilo/. Acesso em 12 set 2013.

quarta-feira, 28 de agosto de 2013

Influenciadores nas redes sociais: como saber se minha marca precisa deles?

Bianca Carneiro
Influenciador nas Redes Sociais 
No uso das redes sociais, é comum vermos amigos ou pessoas falando de empresas e indicando ou criticando produtos. Além de influenciar na forma como nos relacionamos e respondemos a estímulos das empresas, este comportamento evidencia a importância do boca-a-boca na tomada de decisões dos consumidores.

Neste cenário, algumas pessoas com capacidade de disseminar informações para um público grande ou que tenham certa autoridade em um tema específico aparecem como facilitadores da comunicação entre uma empresa e seus públicos.

No planejamento de campanhas e ações nas redes sociais é comum que o trabalho com essas pessoas, conhecidas como influentes ou influenciadores, seja cogitado. Para isso, porém, é necessário analisar diversos fatores que vão determinar quanto o seu projeto realmente precisa (ou deve) investir nesta estratégia.

Para tomar essa decisão, é necessário definir os objetivos gerais e de marketing do projeto e o posicionamento de comunicação. O posicionamento vai ser uma das formas de retratar as principais características que o influenciador deverá ter para refletir a identidade da empresa ou destacar atributos da marca que precisam ser reforçados. Já o objetivo de marketing do projeto ajudará na determinação da melhor forma de abordar o público-alvo.

A seguir, são detalhadas algumas dessas formas de abordagens e a participação dos usuários influentes nelas:

Ser reconhecida e/ou gerar alcance. Com este objetivo, os usuários influentes com alto alcance nas principais redes sociais são os que têm maior destaque por conseguirem disseminar informação para mais pessoas. Por outro lado, o desafio ao trabalhar com esses influenciadores é, inicialmente, estudar os principais assuntos abordados por ele e o histórico de relacionamento com a marca, para se assegurar que não existam menções negativas e contraditórias que afetem este contato.

Outro ponto de atenção é que alguma/s destas pessoas influentes têm noção do poder de alcance que possuem e podem responder com maior facilidade a acordos comerciais do que ao relacionamento. Neste caso, para disseminar a sua mensagem é necessário criar conteúdo que repercuta entre os seguidores/assinantes/fãs desta pessoa. Por exemplo, a Claro aproveitou o potencial de alcance do jogador Ronaldo para atrelar a conta no Twitter deles ao jogador.

Diferenciar-se dos concorrentes. O usuário influente deve demonstrar essa diferenciação ao representar o produto ou ao afirmar os pontos mais fortes da marca. Ou seja, nesta etapa, a convergência entre as principais características da marca, o perfil do influenciador e a forma como ele se comporta nas redes sociais têm papel tão importante quanto o alcance, no estágio anterior.

Outro elemento deste estágio é que, para diferenciar e gerar confiança, os consumidores precisam se identificar com a experiência e a autoridade do influente no assunto. Aqui estão os casos mais comuns de comunicação entre marca e personalidade influente com o objetivo de gerar insumos para que opiniões sejam expressas (é a fase caracterizada pela entrega de produtos ou oferecimento de serviços para originar experiência ou divulgação de informações para afirmar crenças e posicionamentos da marca).

Neste quesito, há o caso da Starbucks que ofereceu café de graça para usuários que comentavam sobre café e tinham certa autoridade no assunto.

Manter relacionamento. Nesta etapa, a comunicação com os clientes tem como objetivo a consolidação de relacionamentos e a criação de diálogos que podem gerar insights para evolução na marca e nos produtos.

É comum encontrarmos pessoas com relacionamento forte com a marca, mas pouca capacidade de disseminação de conteúdo. Para esses usuários, o ideal é dar espaço (em veículos ou páginas próprias) para que a experiência possa ser compartilhada. Histórias interessantes envolvendo a marca, depoimentos sobre uso de produtos e atendimento ou simplesmente a opinião da pessoa já tem a possibilidade de repercussão positiva.

A Coca-Cola é exemplo de marca com clientes dispostos a falar positivamente e isso é aproveitado em ocasiões em que ela dá espaço para estes clientes.

As estratégias de ações com influenciadores mostradas são alguns exemplos de abordagem e não são excludentes, podem acontecer em diversas fases da campanha, contanto que satisfaçam as necessidades de contato com o público.

Após a análise das necessidades, é possível que se perceba que o uso de influenciadores nas redes sociais não seja a estratégia mais adequada por diversos motivos como: falta de verba, diretrizes de marca, não alinhamento com os influenciadores, entre outros. Entretanto, o marketing, e principalmente as redes sociais, são campos férteis para a criação de ações criativas e inovadoras que chamam atenção dos usuários e que auxiliam a alcançar os objetivos.


Disponível em http://www.dp6.com.br/influenciadores-nas-redes-sociais-como-saber-se-minha-marca-precisa-deles. Acesso em 28 ago 2013.

terça-feira, 27 de agosto de 2013

Como identificar seu público-alvo em redes sociais

Priscila Zuini
22/08/2013
Segundo dados do Ibope Media, de janeiro de 2013, o Brasil conta com 46 milhões de usuários ativos em redes sociais. Para sua marca se comunicar eficientemente com potenciais e atuais clientes dentro dessa imensa comunidade, a segmentação é uma das principais estratégias de relacionamento.

Ações voltadas a nichos de mercado ampliam as possibilidades de bom atendimento, à medida que ajudam a conhecer o público e evitam esforços depositados em outras frentes pouco eficazes, como bem ressaltou Philip Kotler. Antes de lançar sua campanha aos sete ventos, é importante atentar para quem realmente interessa notar sua presença. Confira algumas dicas para auxiliar a identificar o seu target em mídias sociais.

1. Realize suas próprias pesquisas
Quer mais detalhes sobre seu público? Monte pesquisas de mercado conforme sua necessidade de conhecimento. Ferramentas como Survey Monkey, Google Drive e Wufoo auxiliam na confecção de formulários online com questões específicas. Através de relatórios ilustrativos é possível calcular de maneira simples os resultados.

Para estimular seu público a responder às pesquisas ofereça descontos exclusivos ou vantagens, e destaque a importância da participação para melhorias de seus produtos ou serviços. Aproveite para questionar qual rede social é mais utilizada por seus clientes. Além do Facebook e Twitter, você poderá realizar ações mais focadas, aproveitando as ferramentas disponibilizadas em redes segmentadas, como o Linkedin.

2. Analise os dados
A descoberta do público-alvo não é tarefa simples e rápida. Porém, redes sociais como o Facebook contam com ferramentas de análise de dados bastante eficientes e de fácil compreensão.

As páginas criadas no Facebook podem ser monitoradas através do Page Insights, aplicativo que aponta informações relevantes sobre curtidas, comentários e compartilhamentos. É possível acessar rapidamente os números relativos a gêneros (porcentagem de curtidas por homens e mulheres), idade (quantos anos têm as pessoas que curtem a sua página), localização (onde vivem estas pessoas) e visitas.

3. Ouça sua audiência
O feedback de seu público servirá como ótima base para estratégias futuras. Atente para os perfis que curtirem, e principalmente, para aqueles que criticarem. Mantenha um canal fixo de relacionamento direto com o cliente, dessa maneira será mais fácil você questioná-lo sobre seus gostos.


Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-identificar-seu-publico-alvo-em-redes-sociais?utm_source=newsletter&utm_medium=e-mail&utm_campaign=news-diaria.html. Acesso em 24 ago 2013.

terça-feira, 18 de junho de 2013

CRM. Como assim?

Gustavo Rocha,
28 de maio de 2013


Quando abordo a palavra CRM muitos pensam que estou falando do Conselho Regional de Medicina e outros sequer tem a ideia do que esta sigla significa.

Nada contra os médicos, mas não discorro sobre esta sigla. CRM é uma sigla em inglês que significa: Custumer Relationship Management, ou seja, gestão do relacionamento com o cliente.

O colega Fabiano Zanoni me escreveu solicitando a abordagem deste tema, justamente porque na advocacia ele é um tema quase esquecido e por demais controverso.

Esquecido, pois muitos nunca ouviram falar ou sequer sabem do básico do CRM. Controverso, pois alguns ligam CRM apenas a vendas de produtos e serviços e não ao trabalho do advogado em si.

Uma pena, pois a advocacia poderia melhorar muito com conceitos de CRM.

Como assim?

Primeiro, que gerir o relacionamento com os clientes é baseado e tem como basilar o registro das informações com este cliente.

Em bom português, saber tudo que se comunicou com o cliente faz a diferença. E também faz diferença com aquele com quem se deseja ser cliente (o famoso prospect ou possível cliente).

Exemplo com prospect: Você visita um cliente ou ele lhe procura. Você diz algumas orientações e ele vai embora. Se você tem isto registrado no seu sistema de gestão interno, quando ele retornar ou quando você agendar para verificar um possível retorno dele, você saberá o que foi dito, se a proposta foi enviada, se cada passo foi feito. Já imaginou a surpresa de uma pessoa ingressar no seu escritório e você saber do seu caso porque já foi registrado?

Quantos erros minimizados de informações ao cliente se cada atendente deste cliente registrar o que foi que conversou com ele?

Isto é o mínimo que podemos ter em um CRM jurídico. Divido com vocês algumas dicas práticas (conceitos) dentro de um software de CRM:

Sistemas de CRM que integram a gestão da comunicação, agregam valores e boas práticas. Podemos listar 5 dicas onde estes dois conceitos trabalham junto:

1. Identificar as partes Interessadas: Saber com quem se comunicar é fundamental para o sucesso deste processo! Sistemas como o CRM, como já citado, oferecem canais ágeis e práticos que auxiliam nessa identificação.

2. Planejar as comunicações: Identificar as necessidades dos envolvidos e definir os estilos e ferramentas de comunicação, bem como sua periodicidade. Assim, é preciso ter espaço onde será possível traçar perfis e estratégias a partir daí.

3. Distribuir as Informações: Seguir e executar o que foi planejando disponibilizando as informações para os interessados, assim tudo estará compartilhado e acessível a todos. Informação não pode faltar, muito menos se perder!

4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Personalizar todo trabalho e agir ativamente nas exceções. Esta é uma das partes mais delicadas, pois a não execução ou execução ineficaz pode colocar a perder todo trabalho realizado em outro processo e a comunicação passa a ser um processo burocrático mal modelado que não funciona.

5. Reportar o desempenho: Relatar o desempenho e andamento de todas as atividades desenvolvidas, medições e previsões. Este processo deve demonstrar a realidade do projeto e se estes estão cumprindo as metas e satisfazendo as partes interessadas, portanto o bom desempenho das outras áreas de conhecimento são fundamentais.Para isso, sistemas de CRM oferecem relatórios em tempo real, onde lá pode-se mensurar em estatísticas e assim mapear todo um cenário.
Fonte: http://blog.sthima.com.br/?p=25

Por óbvio, você não precisa sair hoje e comprar um software específico de CRM. Muitos softwares jurídicos já ofertam esta possibilidade em módulos específicos ou naqueles menores, podemos adequar esta realidade com filtros, tipos e subtipos e relatórios.

O importante é criar a cultura de cadastrar tudo que se refere a clientes. Com a cultura criada, temos que cadastrar com os filtros necessários para que possamos tirar relatórios depois.

Exemplo: Todos atendimento a cliente, cadastramos com o filtro atendimento. Toda ligação, cadastramos com filtro ligação, todo atendimento que gerar insatisfação, geramos um tipo de insatisfação.

Depois, com relatórios podemos identificar a quantidade de atendimentos por dia, semana e mês, quantos foram insatisfeitos, quantos foram pessoais e quanto foram por telefone, etc... Dados que podem fazer mudar a gestão interna, não é mesmo?

E o que você gerencia hoje no seu negócio? Quais dados você tem para tomar decisões?

CRM é mais do que gestão de relacionamento com clientes: É um passo para gerenciar o seu negócio de maneira mais adequada!


Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/crm-como-assim/70905/. Acesso em 10 jun 2013.

sábado, 15 de junho de 2013

Baby Boomers estão se aposentando, gerações X e Y estão assumindo chefias. E agora?

Stephanie Kohn
27 de Abril de 2012

geração y

Uma pesquisa recente, divulgada pela Metlife, apontou que os Baby Boomers, geração das pessoas nascidas entre 1946 e 1965, estão se aposentando em massa - pelo menos nos Estados Unidos. Com essa tendência surgindo na América do Norte, a previsão é que o mesmo comece a acontecer por aqui.

Mas, que mudanças estruturais isso pode gerar no mundo corporativo? Segundo Lauriane Mattos, consultora de RH da Catho Online, pode haver uma quebra de paradigmas e formalidades estipuladas por gerações mais velhas. Além disso, a consultora acredita que, pelo fato das gerações seguintes - X e Y - serem mais ligadas à tecnologia, pode haver mudanças drásticas na automatização dos processos dentro das companhias.

A empresária Zuleika Bittencourt, de 54 anos, que foi diretora geral de uma grande companhia durante 10 anos, aposentou-se recentemente e diz ter visto uma mudança de cenário dentro das empresas. Para ela, as vagas deixadas pelos profissionais mais velhos serão cobiçadas por jovens ansiosos e ávidos pelo sucesso, portanto, além de maior competitividade dentro do mundo corporativo poderia haver, também, bastante rotatividade.

"Os Xs [nascidos no início dos anos 1960 até o final dos anos 1970] e Ys [nascidos no início dos anos 1980 até o final dos anos 1990] querem crescer muito rápido e, por isso, não são tão fieis às empresas como nós fomos. Com eles é assim: quem dá mais, ganha. Ou seja, com mais ofertas de vagas, vai haver também mais rodízio de cargos", comenta.

Neste aspecto, a consultora comenta que, para evitar a rotatividade e agradar os profissionais mais jovens, algumas empresas já estão se adaptando. Segundo ela, as companhias estão tendo que se enquadrar a sistemas de compensação e de benefícios personalizados para manter o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional - algo muito almejado pelos mais jovens.

Além disso, as empresas estão cada vez mais flexíveis e criando ações necessárias ao estímulo da criatividade e do desenvolvimento do empregado. Com a saída dos Baby Boomers, as empresas que ainda não pensam desta forma podem perder pessoas habilidosas. Portanto, a tendência é que as companhias se dediquem ainda mais a "agradar" seus funcionários.

"Se a empresa não se adaptar ao estilo da nova geração e tentar manter o padrão em que o chefe manda e o empregado obedece, poderá perder muitos talentos, uma vez que essa geração é adepta às políticas de flexibilidade e de acordos", diz.

Outro ponto levantado por Zuleika é que a aposentadoria da geração Baby Boomer e ascensão dos Xs e Ys pode gerar alguns problemas de relacionamento, já que estas gerações são mais insubordinadas do que as anteriores. Mas, a consultora da Catho discorda. De acordo com ela, as gerações X e Y valorizam a afinidade entre chefe e empregado, apesar de não manter o mesmo tipo de relação que o Baby Boomers. E ainda há mais um detalhe: os Xs, que provavelmente serão os novos líderes, reconhecem o potencial dos Ys e isto já dá uma abertura para uma boa relação entre eles e o crescimento dos jovens profissionais.

Lauriane ainda lembra que com a saída dos Baby Boomers é possível que os conflitos diminuam, já que haveria uma geração a menos dentro das companhias. Para ela, todos têm muito a agregar e o ideal é que as gerações sempre se adaptem e troquem conhecimento.

"Os Baby Boomers são procurados mais para cargos voltados à consultoria, devido a grande experiência adquirida ao longo de sua carreira profissional. A X está sendo procurada para cargos de liderança, uma vez que, apesar da pouca idade, já têm uma boa bagagem profissional. Ou seja, são profissionais que estão aprendendo a se relacionar bem com a geração Y e ainda servem como referência para essa nova geração. Além disso, gostam de trabalhar em equipe e aceitam desafios, o que tem sido muito pedido pelas empresas atualmente", ressalta.

Por fim, a consultora afirma que o mercado está em ritmo acelerado e busca profissionais que possam estabelecer relações interpessoais saudáveis. Portanto, seja você X ou Y, deve-se preparar para se submeter aos seus superiores e enxergar neles a sua oportunidade de aprendizado e crescimento. Esta pode ser a hora de você ter mais espaço no mercado corporativo, basta saber aproveitar a ocasião, doando os conhecimentos que lhe sobram e absorvendo o que os profissionais mais experientes têm a ensinar.


Disponível em http://olhardigital.uol.com.br/negocios/digital_news/noticias/como-as-empresas-ficarao-com-a-saida-dos-baby-boomers. Acesso em 05 jun 2013.

sexta-feira, 14 de junho de 2013

E-mail marketing: ainda vale a pena?

Eric Santos


Com a ascensão das mídias sociais e seu uso para o marketing, alguns “experts” começaram a questionar a utilidade de se continuar pensando em e-mail como um canal importante do marketing digital.

Não há dúvidas de que as mídias sociais revolucionaram (para o bem!) boa parte do marketing. Somos grandes proponentes do seu uso, mesmo para negócios mais tradicionais. No entanto, e-mail marketing está mais vivo do que nunca. Seus resultados continuam justificando a atenção e recursos dispendidos com esse canal.

Abaixo, indico 5 razões para sua empresa continuar dedicando recursos para fazer e-mail marketing de uma forma séria e assertiva.  

Todo mundo tem e-mail

Principalmente para negócios B2B, é comum que alguma parcela dos seus clientes/prospects não use ativamente as mídias sociais para o trabalho. Por mais que sejamos um dos países líderes no uso do Twitter ou Linkedin - que em geral são as redes de uso mais profissional – a proporção ainda é um pouco baixa se comparada com o tamanho da população online.

No entanto, todo mundo tem e lê e-mail com frequência. Faz parte do nosso dia a dia há anos.
Além disso, por mais bizarro que seja, ainda há empresas que bloqueiam as mídias sociais no ambiente de trabalho. Por conta disso, a única forma do seu conteúdo alcançar essas pessoas no horário comercial é através do e-mail.

Mídias sociais são como um rio

O stream de atualizações de uma rede social é como um rio: se você não está lá na hora da publicação, a chance é grande de que não verá mais o conteúdo (até por isso sugerimos que se automatize a republicação nas redes).  

Por outro lado, o e-mail é assíncrono e não se perde. É muito comum dispararmos uma campanha e ainda termos aberturas e cliques vários dias depois.

(Ps. em tempos de barulho pelo anúncio de fechamento do Google Reader, também é por isso que as empresas devem incentivar seus leitores a assinar seu blog por e-mail, assim como fazem os principais blogs do mundo)

E-mail: um relacionamento mais profundo

Nas mídias sociais, as barreiras de entrada e saída são mais baixas. Ao mesmo tempo em que é fácil começarmos a seguir uma empresa no Twitter ou curtir sua página no Facebook, é bastante comum não clicarmos nos links ou mesmo parar de seguir sem uma razão evidente.

Por e-mail o compromisso é maior. Somos mais relutantes em nos inscrever para alguma lista, mas em compensação investimos mais atenção nos e-mails que recebemos. Por isso, de uma forma geral, os cliques de uma campanha de e-mail ficam entre 10x a 50x mais altos do que os cliques em um post em mídia social (para um mesmo tamanho de base de assinantes).

Lista de e-mails é um ativo próprio e estável

Por mais que tenhamos que nos apoiar em um software para fazer e-mail marketing da forma certa, temos controle total sobre a lista de assinantes. Esse é sem dúvida um ativo próprio de longo prazo para a empresa.

Nas mídias sociais também temos esse ativo, mas estamos submetidos às regras de terceiros e que podem mudar significativamente em pouco tempo. Um exemplo é o Facebook, que apertou os critérios do seualgoritmo para incentivar as empresas a gastar mais com seus Promoted Posts e, com isso, conseguir fazer suas publicações apareçam nas timelines da maioria dos seus fãs.

Com e-mail, é possível automatizar parte do marketing digital

Isso é conseguido com uma prática mais avançada de marketing digital, chamada Nutrição de Leads. Simplificando bastante, é o disparo de uma sequência de e-mails de forma automatizada a partir de ações tomadas pelo usuário e/ou seu perfil demográfico (cargo, tamanho da empresa, tipo de negócio, etc.).

Apesar de haver experiências de automação via mídias sociais, essa automação hoje só é possível de ser feita em escala e de forma confiável através de e-mail.


Disponível em http://www.endeavor.org.br/artigos/marketing-vendas/e-mail-marketing/e-mail-marketing-ainda-vale-a-pena. Acesso em 10 jun 2013.

quarta-feira, 5 de junho de 2013

Riachuelo usa geomarketing para dobrar lojas

Letícia Alasse
29/03/2012

Loja da Riachuelo

A Riachuelo apostou no geomarketing e dobrou o número de pontos de venda no Brasil em seis anos. A varejista realizou um mapeamento das regiões brasileiras onde poderia encontrar o seu público-alvo e identificar potencial de mercado. Como resultado, a marca do Grupo Guararapes passou de 77 lojas em 2005 para 145 no fim de 2011, somando, no total, 366,4 mil metros quadrados de área de vendas.

O projeto inicial tinha o desafio de, em 10 anos, igualar o número de unidades abertas em 60 anos de história da companhia. Por meio da sobreposição de mapas temáticos, o processo propõe que as empresas selecionem características favoráveis e o software busca os recursos de cada ambiente, apoiado em base de dados de instituições de pesquisa, como o IBGE.

“Cada empresa utiliza esta solução de acordo com as suas demandas. A Riachuelo usa para identificar se a compra do terreno e os investimentos se adequam ao potencial de venda daquela região. Diversos padrões podem ainda serem somados com os parâmetros de cada empresa”, declara Ronaldo Oliveira, diretor da Pitney Bowes Software Brasil, empresa responsável pelo geomarketing da varejista.

Processo de reestrutura

Em cinco anos, os executivos da Riachuelo decidiram focar toda atenção na estratégia, analisando as informações que o processo poderia oferecer. Com detalhes do perfil do público no entorno, a empresa tinha que decidir como abrir uma loja que não roubasse os clientes de outro ponto de venda da marca e entender o comportamento dos consumidores da região.

“Enxergávamos uma forte demanda reprimida, mas tínhamos também um grande desafio. Como todo varejista, percebemos que as nossas decisões deviam ser acertadas e baseadas no conhecimento sobre expansão do negócio. Precisávamos criar uma metodologia mais robusta, que sustentasse o conhecimento que a companhia já tinha”, conta Eduardo Mônaco, gerente de business intelligence da Riachuelo.

Um dos principais objetivos da rede era desenvolver uma metodologia própria, que funcionasse com um diferencial competitivo. Apesar de usar a ferramenta de uma terceira empresa, os executivos pretendiam dominar a avaliação dos investimentos. Após aprimorar o método, a Riachuelo conseguiu criar uma distribuição de lojas nas cinco regiões brasileiras, sendo os últimos mercados abertos em Tocantins e no Acre, e também reformular outros pontos de gestão.

Relacionamento com o consumidor

Durante o processo de expansão, a Riachuelo teve que investir em outros setores da companhia para gerir seu crescimento. Unindo diferentes departamentos na reestruturação, a empresa conseguiu dar suporte às decisões de áreas como relacionamento com os clientes, pesquisa de mercado, análise de promoções e categoria de produtos, além de ações de marketing, estrutura de loja e crédito e cobrança.

“A diferença é que criamos uma metodologia de decisão. Se antes agíamos por meio do intuitivo e qualitativo, aprimoramos para um método quantitativo de análises, mais objetivo. Conforme a empresa cresce, temos que criar novos mecanismos, indicadores e formas de gerenciamento”, diz Marcos Tadeu, Gerente de Expansão da Riachuelo.

A inteligência utilizada para expansão territorial também auxiliou no contato com os clientes e na escolha de ofertas de produtos. Com a ferramenta, a rede tem informações sobre quantas pessoas moram em cada domicílio a cinco quilômetros das lojas, se existem mais homens ou mulheres, idosos ou crianças e traça uma estratégia para dialogar com eles.

Atualmente, a Riachuelo identifica possíveis consumidores na região, além de antigos clientes que não utilizam mais o cartão, e envia convites para que conheçam ou voltem à loja, entre outras ações de marketing direto. Na hora de realizar uma promoção, ao invés de apenas colocar os catálogos em frente às lojas, a marca também os manda para a casa de alguns clientes selecionados e calcula o retorno da ação.

Decisões segmentadas

Com o número de informações de cada região, a empresa consegue tomar decisões cada vez mais segmentadas e assertivas. Nestes cinco anos de trabalho, a Riachuelo fechou apenas uma loja no centro de João Pessoa e abriu outra próxima ao local, mas dentro de um shopping. Existem diferenças no retorno de investimento de cada região.

Apesar de não divulgar o faturamento de cada ponto de venda, a companhia admite que algumas têm um desempenho bastante alto, enquanto outras registram vendas mais baixas. Todas, no entanto, estão dentro do limite estipulado, de acordo com os estudos realizados em cada região.

“Temos verbas regionais de marketing. Com as informações enriquecidas de cada bairro e região, podemos sugerir para os gerentes locais ações a serem realizadas, baseado nas características do público em cada espaço”, conta Mônaco, da Riachuelo.

Apesar de ter dados detalhados de cada ponto de venda, a Riachuelo preza por não fazer grandes diferenciações nas lojas. Voltada para um público de todos os gêneros, idades e classes sociais, com o conceito “Moda ao alcance de todos”, a marca estuda ainda projetos de ações distintas em cada espaço. As ações de relacionamento mais focadas, entretanto, já contabilizam um retorno de investimento por volta de 30% a 40%.

Gerenciamento de investimentos

Além do departamento de expansão, relacionamento e cálculo de investimento em promoções, a Riachuelo também consegui promover melhorias na área comercial, mediante ao processo de demarcação de preços e do entendimento do consumidor com as linhas de produtos. Já no departamento financeiro, os executivos diminuíram a inadimplência, com o suporte para a concessão de crédito para os clientes. Atualmente, o setor conta com 19,3 milhões de usuários do cartão Private Label Riachuelo, contra os 7.980 mil de 2005.

“Hoje, o nosso processo é muito maduro e deixaremos os números e a realidade nos dizerem quais as nossas pré-condições. Os dados refletirão nas nossas contas o aumento de renda em cada região”, explica Tadeu. Para este ano, a empresa planeja inaugurar mais pontos de venda, com número ainda indeterminado, em novas cidades e em mercados onde já está presente, tanto na rua quanto em shoppings.

“O valor de usar uma ferramenta deste tipo para as empresas é a redução de custos, atingindo de forma mais fácil e ágil o cliente alvo da sua estratégia. Conseguimos obter, na verdade, de forma mais flexível e sucinta, as informações importantes em relação à georreferência e também em respeito ao comportamento de cada cliente para a tomada de decisão”, completa Oliveira, da Pitney Bowes.


Disponível em http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/riachuelo-utiliza-geomarketing-para-dobrar-numero-de-lojas?page=1. Acesso em 02 jun 2013.

sábado, 24 de novembro de 2012

Como criar um programa de fidelidade na sua empresa

Camila Lam, de  
30/08/2012
Fidelizar é um objetivo incessante e um desafio para as empresas. Com ofertas mais diversas, tentadoras e inovadoras, a cada dia surgem novos concorrentes com produtos mais alinhados às necessidades e desejos dos consumidores, o que torna a fidelização mais difícil.

A busca pela fidelização deve ser encarada pelas organizações como algo que deve ser conquistado e mantido todos os dias, em todos os momentos em que o consumidor estiver em contato com seus produtos, serviços, pessoas ou marca.

Ter um programa de fidelidade para os clientes vale a pena desde que determinados fatores sejam observados, como os atributos do produto, a imagem da empresa e o relacionamento com o cliente.

1. A empresa deve ter um bom produto

Afinal, com um produto ruim, não há programa de fidelidade que funcione. A inovação deve ser um dos focos para oferecer sempre algo melhor. Além da qualidade do produto em si, aspectos relacionados à funcionalidade, disponibilidade, entrega e preço justo fazem parte desta dimensão.

2. Trabalhe a imagem da empresa no mercado

É importante destacar aspectos referentes à força e à gestão da marca, sua credibilidade e referência no mercado. Uma empresa que consegue se colocar como uma marca diferenciada possui um excelente atributo para conseguir cultivar clientes mais fiéis.

3. Desenvolva e mantenha um bom relacionamento com seu cliente ao longo do tempo

Isso está diretamente relacionado ao atendimento (pré-venda, venda e pós-venda), à prestação de serviços adicionais e à construção da empatia entre a empresa e seu público-alvo. Aprenda a escutar e entender o cliente, e trabalhar com foco no longo prazo, atendendo suas necessidades quase que em um nível customizado.

Um bom programa de fidelização deve ser resultado de um processo de reflexão e posicionamento estratégico, muito mais do que uma simples prática isolada.

Não se iluda que apenas oferecer descontos, uma política de troca ou um atendimento de call center bem treinado vai fidelizar o cliente. Essas ações garantem apenas a permanência temporária do cliente.

A empresa constrói uma base mais consistente para buscar a fidelização de seus clientes-alvo quando oferta um bom produto, ouvindo as demandas e necessidades dos clientes e trabalhando no relacionamento de longo prazo.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-criar-um-programa-de-fidelidade-na-sua-empresa. Acesso em 23 nov 2012.

terça-feira, 12 de junho de 2012

Cinco dicas para fechar negócios

Thomaz Gomes
Depois de planejar, prospectar e apresentar um projeto, chega o momento mais importante do ciclo da conquista de clientes: fechar o negócio. Embora seja difícil definir os fatores que transformam o encantamento pela ideia em conversão de vendas, existem alguns detalhes que podem fazer a diferença entre sair de uma reunião com um novo contrato ou com um simples cartão de visitas. As cinco dicas abaixo, publicadas no blog Youngentrepreneur, podem ser um bom começo para definir uma estratégia mais efetiva de relacionamento.

1. Direcione suas energias

Negociações corporativas são baseadas em leis de ação e reação. Desse modo, confie no seu feeling e sinta qual é a receptividade de clientes em potencial logo nos primeiros contatos. A partir daí, decida onde e como concentrar as suas energias de venda.

2. Entenda o seu ciclo

Enquanto alguns ciclos de venda acontecem de forma repentina, outros demandam longos períodos de relacionamento. Tente descobrir em qual das duas situações a sua prospecção se encaixa e respeite o fluxo de cada contato.

3. Encontre o ritmo certo

Empreendedores de sucesso costumam se destacar por boas análises mercadológicas e econômicas. É o melhor modo de saber como equilibrar o ritmo acelerado de períodos de bonança com os relacionamentos a longo prazo em tempos de vacas magras.

4. Analise seus diferenciais

Faça um balanço entre o que você precisa oferecer, sua capacidade de execução e a dificuldade da concorrência em copiar – ou melhorar - a sua ideia. Além de ajudar a descobrir seus pontos fortes, o diferencial encontrado nessa equação pode ser o argumento final para convencer o cliente na reta final da negociação.

5. Nivele por alto

Mesmo nos menores níveis de expectativa, é fundamental manter metas elevadas.  A maioria das pessoas costuma se acomodar quando atinge uma meta pré-estabelecida, perdendo fôlego em momentos decisivos fechamento de novos negócios.

sexta-feira, 8 de junho de 2012

Quem manda agora é o consumidor

Fagner Marques
A relação entre as empresas e os clientes não é mais a mesma. Há 20 anos, as marcas tinham grande poder e o consumidor não possuía meios para buscar seus direitos, era uma relação totalmente vertical.

“As companhias estavam no topo e não precisavam se importar com os desejos e preocupações das pessoas. Agora, principalmente por causa das redes sociais os consumidores têm cada vez mais voz”, disse o especialista em estratégia e branding, Arthur Bender. 

Na palestra realizada ontem no Prato Principal, reunião-almoço da Associação Comercial e Industrial de Novo Hamburgo, Campo Bom e Estância Velha, o publicitário também deu dicas de como estabelecer uma relação durável e perene entre uma empresa e seus consumidores e de como divulgar a marca sem que ela se perca no volume de informações disparado todos os dias.

RELEITURA DO PASSADO - A rapidez assustadora da tecnologia causou também, segundo Arthur Bender, um resgate ao místico. “Metade de nossos salários empregamos em produtos com alta tecnologia e a outra metade para fugir da tecnologia, e retomar produtos e formas que nos toquem a emoção, um resgate ao passado. Esta é a regra.

Precisamos reler o passado para entender o presente. Nossas maiores buscas estão no caminho da emoção, no resgate das raízes”, disse. Lembrou que esta tendência paradoxal - tecnologia e resgate de valores do passado - pode ser exemplificada na gama de novos produtos com visual retrô ou que levem a sensações de nostalgia. 

“Resgatamos as décadas passadas para inventar novos modelos, que apesar de ter tecnologia de ponta lembram muito itens que possuíamos há anos”, disse. Segundo ele, esta é uma forma de familiarizar os clientes e criar uma relação mais próxima em um tempo em que temos muitas escolhas e pouco tempo para decisão.

segunda-feira, 30 de abril de 2012

A moda nas empresas é mandar menos

Lucas Amorim
O paulistano Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, cresceu numa época marcada pelo autoritarismo. Durante sua juventude, nos anos 60 e 70, as decisões não se discutiam. Cumpriam-se. Era assim em casa. Era assim na política. E era assim no trabalho.

Quando ele começou a carreira no banco presidido por seu pai, Olavo Setubal, o Itaú era uma das instituições mais formais e hierarquizadas do Brasil. Cada executivo tinha sua sala, sua secretária e sua vaga de garagem. Os crachás tinham cores diferentes para cada cargo.

A evolução na carreira acontecia em doses homeopáticas e dependia do bom relacionamento com o chefe. Foi com essa cultura que o Itaú se transformou numa das maiores e mais respeitadas empresas brasileiras. Mas, nos últimos anos, Setubal está empenhado em criar um ambiente mais democrático.

Ele mesmo está tomando menos decisões. Deixou, por exemplo, de escolher as novas agências. Também não participa mais da definição dos preços. Não tem autonomia sequer para escolher os diretores que responderão a ele mesmo. “Os tempos mudaram. Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários”, diz Setubal.

Aumentar a democracia no ambiente de trabalho é um desafio comum a muitas empresas brasileiras. Uma pesquisa exclusiva da consultora Betania Tanure mostra que as companhias brasileiras estão entre as mais centralizadoras do mundo. Em 2011, Betania entrevistou 4 500 executivos em 13 países das Américas, da Europa e da Ásia para chegar a um índice batizado de “distância do poder”.

Quanto mais elevado, numa escala de zero a 100, mais distantes as pessoas estariam de definir os rumos da companhia. Aos entrevistados, a consultora fez perguntas como: “Com que frequência os funcionários têm medo de dizer que discordam de seus superiores?” ou “Quem detém o poder tem direito a privilégios especiais?” O resultado do estudo: no ranking dos mais centralizados, deu Brasil na cabeça. 

É importante separar hierarquia de autoritarismo. Empresas são hierárquicas por natureza. Precisam de pessoas que mandem, e de outras que executem. E, sobretudo, precisam de líderes que inspirem e indiquem os caminhos. É assim tanto no Brasil quanto na Dinamarca — o país mais democrático do ranking.

Mas as empresas brasileiras, aponta o estudo, dão importância excessiva ao cargo. Numa típica empresa centralizada, os chefes mandam e desmandam sem dar satisfações. Eles têm autonomia, por exemplo, para decidir quem será contratado ou demitido. Com alguma frequência, dão preferência aos amigos em detrimento daqueles que alcançam os melhores resultados.

Também não passa pela cabeça de uma empresa autoritária consultar os funcionários antes de tomar decisões. Metas, bônus, orçamento — tudo é decidido a portas fechadas. Quem está abaixo sabe muito pouco sobre os rumos da companhia. 

Riscos 

Concentrar as decisões tem lá suas vantagens. As empresas mais centralizadas conseguem decidir mais rapidamente e dar guinadas estratégicas da noite para o dia. Em momentos de crise, como no fim de 2008, essa agilidade é fundamental. “Quando o navio está afundando, é o comandante quem dá as ordens.

Nessas horas, não é possível ouvir a todos”, diz Betania. Mas, no que tem de pior, o centralismo atravanca a inovação e dificulta a atração de pessoas mais talentosas. Setubal, do Itaú, se deu conta disso. Apesar de seu poder, a empresa passou a encontrar dificuldade em atrair e reter os executivos mais promissores.

Eles se interessavam cada vez mais por bancos de investimento ou por pequenas empresas onde tivessem autonomia para tomar suas decisões e onde fossem premiados pelos resultados. Para responder a isso, o Itaú criou, em 2010, um inédito programa de sócios, que deu ações do banco a um grupo de 100 funcionários de alto desempenho. Hierarquia ou tempo de casa não contaram.

Em 2011, o Itaú deu mais um passo na direção da democracia. Desde então, nenhum executivo do banco tem autonomia para escolher seu sucessor. As promoções são definidas em comitês que reúnem cinco pessoas e que decidem com base nos resultados.

“A gente podia até continuar mandando como antes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “O problema é que havia o grande risco de os mais jovens simplesmente pararem de obedecer.” 

Democracia também costuma trazer mais eficiência. Se apenas um grupo de  pessoas tem acesso às informações e toma todas as decisões, os funcionários não entendem qual é seu papel dentro da estratégia. E não se levantam da cadeira para ajudar. Mas, se sabem que a empresa precisa economizar energia, apagarão a luz ao sair da sala.

É o que está acontecendo na empresa de controle de frota Sascar, comprada pelo fundo de investimento GP em 2011. Todos os meses, os 700 funcionários recebem por e-mail dados sobre vendas e geração de caixa. E podem sugerir ações para melhorar o resultado no mês seguinte.

Os 100 executivos recebem também informações sobre suas metas individuais. E definem o que deve ser feito para melhorar no mês seguinte. “Essas ações ajudaram a aumentar nossa receita em 30% no ano passado. Foi o melhor resultado dos últimos cinco anos”, diz Marcio Trigueiro, presidente da Sascar.

Na varejista Riachuelo, as vendas crescem, em média, 20% ao ano desde 2007, quando o presidente, Flávio Rocha, deu a seus executivos a liberdade de escolher um modelo de remuneração. Em vez de dividir igualmente os lucros, eles preferiram criar um ranking. Os melhores podem ganhar até seis salários extras por ano. Os piores não levam nada. 

São vários os motivos que explicam a liderança do Brasil no ranking de centralização. Segundo Betania Tanure, é uma questão cultural. Os povos de origem latina, diz, questionam menos a autoridade de seus líderes na família, na política e, consequentemente, também nas empresas.

Além disso, empresas estatais e grupos familiares, que são mais centralizadores por natureza, têm enorme peso na economia brasilei¬ra. Não se rompe com essa cultura da noite para o dia. A maioria das empresas ainda dá seus primeiros passos. A Alpargatas, por exemplo, até cinco anos atrás tinha inacreditáveis 16 níveis hierárquicos.

Existiam, por exemplo, o gerente de setor, o gerente de área e o gerente de departamento. Os níveis foram reduzidos aos poucos e hoje são apenas seis. Pode levar décadas até que companhias como a Alpargatas cheguem ao nível de abertura da Promon — isso se elas quiserem, é claro.

Faz 42 anos que a empresa criou seu primeiro programa de sócios. Hoje, 1 300 de seus 1 600 funcionários têm ações que permitem votar nas eleições para diretores e conselheiros. A dose ideal de descentralização, cada companhia vai encontrar com o tempo. “Se as empresas querem atrair gente boa, terão de ouvi-las”, diz Roberto Setubal. “É um caminho sem volta.”