Brasil tem 47,1 milhões de solteiros

Janaina Langsdorff

O potencial de consumo dos 47,1 milhões de solteiros existentes hoje no Brasil é de R$ 418 milhões e 60% desse valor está concentrado nas classes emergentes. De acordo com uma análise feita pelo Data Popular com base em informações da Pesquisa Nacional de Amostras de Domicílios (Pnad), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), os solteiros correspondem a 36% da população do País, têm em média 32 anos e 3,7 milhões deles, o equivalente a 8%, moram sozinhos. Os dados do novo estudo do Data Popular foram retrabalhados e revelam uma projeção para o ano de 2011.

A pesquisa investigou o perfil dos solteiros conforme a distribuição social. Nas classes A e B, por exemplo, 51% dos 8,1 milhões de pessoas solteiras são homens. Com 23,6 milhões de solteiros, a classe B também tem os homens entre a maioria dos solteiros, com 53% do total. Já nas classes D e E, dos 15,4 milhões de solteiros, 52% são mulheres. A metade da população da região Norte do País está solteira atualmente. A proporção cai para 41,2% no Nordeste, 40,1% no Centro Oeste, 33,5% no Sudeste e 31,9% no Sul.

O estado civil do brasileiro

Entre os anos de 2008 e 2009, a Pnad realizou o primeiro levantamento do estado civil da população brasileira, que desde 1992 era feito Censo. O estudo entrevistou 145 milhões de pessoas acima de 15 anos de idade. A partir dessa amostra, a pesquisa encontrou 66,6 milhões de casados, 62,2 milhões de solteiros, 7,8 milhões de divorciados e 8,6 mil viúvos.

Anote aí 53: Conteúdo; Pet Shop; Delegação; Feminino; Cliente

SACCHITIELLO, Barbara. Conteúdo vale mais – Pesquisa F/Radar mostra hábitos do internauta a partir dos 12 anos de idade. Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1459, 16 de maio de 2011, p. 45.


ARAUJO, Anna Gabriela. Marketing bom pra cachorro! – Os melhores amigos do homem representam uma população de 29 milhões de cães e 10 milhões de gatos no Brasil. Juntos, esses bichinhos de estimação já movimentam um mercado de R$ 9 bilhões por ano, que engloba desde marcas de rações e vacinas até aqueles lucrativos serviços de luxo, como salão de beleza, SPA, fisioterapia ou ainda moda animal! Marketing, ano 44, nº 460, maio de 2011, pp. 26-29.


PECHI, Daniele. Hora de delegar – Concentrar a operação na figura de um líder pode representar sérios riscos ao crescimento das empresas. Conheça as principais medidas a serem tomadas no processo de distribuição de funções. Distribuição, ano 19, nº 220, maio de 2011, pp. 40-42.


MACHADO, Patrícia et al. Olhar feminino – Eventos, palestras e pesquisas analisam as conquistas recentes das mulheres empreendedoras no Brasil, além de identificar as principais características que as diferem dos empresários do sexo masculino. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 269, junho de 2011, pp. 28-29.


SANT’IAGO, Marcelo. Como perder um cliente antes mesmo de conquistá-lo – Não adianta investir em campanhas, embalagem e exposição do produto, se suas operadoras de telemarketing não sabem como tratar, vender e resolver. Próxxima, nº 29, junho de 2011, p. 84.

A diferença entre chefiar e liderar

Marcos Morita

Termina mais um ciclo de Palocci no governo - o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados - postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil - distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.

Anote aí 52: Baby Boomers; Email Marketing, Nexialistas, Público-alvo, Tecnologia

VASCONCELLOS, Marcos de. Empresas se despedem da geração ‘baby boomers’ – Companhias se redesenham com menos hierarquia e carreiras meteóricas. Folha de S. Paulo, 03 de abril de 2011, Caderno Empregos, pp. 1-3. 


DITOLVO, Mariana. Abemd divulga números sobre e-mail marketing – Há muito espaço para a exploração da ferramenta, mas já é possível analisar o retorno trazido pelas ações que a utilizam. Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1448, 28 de fevereiro de 2011, p. 28.  


LONGO, Walter et al. Os nexialistas estão chegando – Nem geração Y nem Z: o mercado de marketing e comunicação precisa mesmo é de um novo perfil profissional, integrador, como escrevem os especialistas em marketing Walter Longo e Zé Luiz Tavares. Com 15 perguntas, é possível identificá-lo. HSM Management, ano 15, volume 2, nº 85, março/abril de 2011, pp. 128-133.  


ALCADE, Tatiana. Como acertar o público-alvo – Estratégias de vendas e de comunicação específicas para o consumidor emergente compensam: os clientes populares são mais fiéis às marcas de empresas que adotam práticas diferenciadas. Confira tudo o que o mercado sempre quis saber sobre como se comunicar com a classe C e nunca perguntou. Consumidor Moderno, ano 15, nº 157, abril de 2011, pp. 52-54.


BRUNO, Adriana. O bem necessário – A tecnologia é uma aliada do empresário que pretende melhorar a gestão de seu negócio e ser mais competitivo. Abastecimento, ano 4, nº 26, março/abril de 2011, pp. 54-57. 

Como atrair o público jovem para sua empresa?

Priscila Zuini

Os jovens representam o futuro e estão tomando as primeiras decisões de consumo com seu próprio dinheiro. Isso já é motivo para prestar atenção neste público.

Uma pesquisa feita pela ox1824, uma empresa de pesquisa de mercado que se especializou em conhecer o jovem de 18 a 24 anos, mostrou que esse grupo é um centro primário de influência, sendo aspiracional para crianças e adolescente de 10 a 17 anos e inspiracional para adultos de 25 a 40 anos. Eles são, portanto, os verdadeiros “formadores de opinião”.

Os resultados indicam também que mais da metade dos entrevistados sonham com formação profissional e emprego, mas eles dão um novo sentido ao trabalho, procurando conjugá-lo com realização profissional. Para eles, trabalho é felicidade.

Os jovens brasileiros se consideram sonhadores, comunicativos, consumistas, responsáveis, batalhadores, curiosos e criativos. Eles buscam a realização pessoal sem esquecer a coletividade. Eles são plurais, multidisciplinares e engajados em diversas causas. Eles são hiperconectados, mobilizados, otimistas e pragmáticos. Muitos deles são heróis reais e acreditam em sonhos possíveis.

O grande problema de muitas empresas que procuram vender bens e serviços para esses jovens é utilizar uma linguagem do século XX enquanto esse público já tem os dois pés no século XXI. Ainda que sua empresa comercialize um produto muito “sério”, use um tom lúdico e divertido.

Convide esse jovem a participar, dando sugestões para sua empresa. Procure aguçar sua criatividade e incentivar o diálogo. Aceite a diversidade e reconheça a pluralidade do jovem de hoje, que consegue ter vários focos sem que isso tenha um efeito paralisante mas, sim, transformador.