Maioria da classe C é de mulheres jovens e conectadas

Camila Fusco

A maior parcela da população da classe C é composta por mulheres jovens, até 24 anos, e tem conexão de internet em banda larga nas residências.

Essa é a conclusão de uma pesquisa apresentada pela consultoria Data Popular durante o MediaOn, 5º Seminário Internacional de Jornalismo On-line que aconteceu em São Paulo.

De acordo com o levantamento, 51% dos integrantes da "nova classe média" --de 104 milhões de pessoas-- têm esse perfil (feminino e jovem). Entre as conexões de banda larga, 50% estão em lares de classe C.

"Só em salários, esses novos internautas de classe média injetam por ano R$ 378 bilhões ao ano", disse Renato Meirelles, sócio do Data Popular.

O estudo aponta ainda que os internautas da nova classe média são mais otimistas com sua condição de vida --8 em 10 acreditam que sua situação econômica e social vai melhorar-- e têm interesse em atividades culturais.

O Facebook, hoje principal rede social do país em número de usuários, tem 56,5% dos usuários pertencentes a essa fatia da população. Em agosto, a rede social atingiu 30,9 milhões de usuários e ultrapassou o popular Orkut, com 29 milhões.

Mais de 60% dos internautas de classe C afirmam ter interesse por artes, ante 35% daqueles da mesma classe social que não navegam na rede.

Ainda na mesma comparação, 52% afirmam ser mais criativos, ante 37% de seus pares desconectados.

Na avaliação de Meirelles, o acesso à internet pode ser mais relevante do que a escolaridade para a ascensão social de muitos integrantes da classe C.

"Por mais polêmico que esse comentário pareça, um jovem de classe C que sabe ler e escrever, tem escolaridade básica e é conectado, pode ter acesso a conteúdos educacionais, se informar sobre atualidades e ainda enviar currículos para potenciais empregadores", disse.

Conteúdo segmentado

Para Rodrigo Flores, diretor de conteúdo do UOL, empresa controlada pelo Grupo Folha, que edita a Folha, a ascensão da classe C entre os internautas brasileiros traz como desafio a distribuição de conteúdo digital.

"A mudança do perfil do internauta brasileiro não alterou a lista de conteúdos mais acessados, que continuam sendo bate-papo, esportes, TVs, celebridades, jogos, e-mails, notícias e rádios", disse.

"O que precisamos fazer é falar com as classes C, D e E junto com as classes A e B. Optamos por segmentar por interesse e não por perfil social".

Segundo Flores, a marca BOL foi trabalhada como alternativa para atender a esse público, já que tem o mesmo conteúdo do UOL, mas uma edição diferente para a hierarquia das reportagens.

"A prioridade aqui, como constatamos, é para entretenimento e jornalismo de serviço, o que atrai mais esse público", disse.

Comentando todos os perfis de acesso, o executivo assinalou crescimento de mais de três vezes em audiência residencial entre 2005 e 2011.

Há seis anos eram contabilizados 7,3 milhões de usuários únicos residenciais do UOL, número que saltou para 23,4 milhões neste ano. O número representa 69,9% do mercado total de internet no Brasil sob os mesmos parâmetros.

Artesanato brasileiro em alta no mercado internacional

Agência Sebrae

O artesanato brasileiro ganha novo fôlego com a proximidade da Copa do Mundo e das Olimpíadas no Brasil. O mercado está aquecido e a demanda interna e externa pelo produto artesanal segue em ritmo acelerado. O bom momento para negócios pode ser comprovado na 22ª Feira Nacional de Artesanato (FNA), que acontece entre os dias 22 e 27 de novembro na capital mineira. 

Segundo a coordenadora de exportação do Instituto Centro de Capacitação e Apoio ao Empreendedor (ICCAPE), Malú Drumond, a expectativa para os seis dias de evento é gerar US$ 1 milhão em negócios, valor que pode chegar a US$ 3 milhões nos 12 meses seguintes. Ela explica que a venda do artesanato nacional tem potencial para crescer no mercado externo. “Sabemos que uma crise na Europa afeta de forma negativa a exportação de produtos de segunda necessidade. No entanto, o artesanato nacional possui um diferencial que mantém a demanda constante no exterior”. 

São esperados cerca de 150 compradores vindos de vários países: Estados Unidos, Canadá, Bolívia, França, Índia, Portugal e Japão. Entre eles, há convidados do projeto Comprador, parceria entre o Instituto Centro Cape, Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) e Associação Brasileira de Exportação de Artesanato (Abexa). 

Uma prova de que o Brasil está em alta no mercado internacional é a rede de lojas El Corte Inglés, da Espanha e Portugal. A marca veio buscar aqui, em maio deste ano, peças artesanais que representassem a cultura brasileira. Acabou investindo € 1,1 milhão, sendo € 750 mil apenas em Minas Gerais. 

Outras duas empresas interessadas no artesanato brasileiro são a Macy’s e T.J.Maxx, ambas dos Estados Unidos. O primeiro contato para a comercialização de produtos nacionais foi feito por meio do ICCAPE. Amostras e fotografias de produtos mineiros já foram enviadas para as redes americanas. 

Pesquisa do Instituto Vox Populi, realizada em novembro do ano passado durante a Feira Nacional de Artesanato, mostra que a quantidade de artesãos exportadores aumentou. Dados do levantamento indicam que dois de cada dez artesãos venderam seus produtos para o mercado internacional em 2010, contra apenas metade desse número em 2009. Os números indicam ainda que o faturamento de quem exporta pode chegar a cerca de R$ 12 mil. Enquanto que os artesãos que vendem apenas para o mercado nacional lucram R$ 8,5 mil.

Anote ai 65: Avós; Imagem; Home office; Transparência; Geração Y

MILLWARD BROWN. Os avós de hoje – O que os maiores de 50 anos representam para as marcas e para os meios de comunicação? Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1485, 14 de novembro de 2011, p. 28.

OLIVETTE, Cris. Os 30 segundos fatais para salvar sua imagem e tentar conquistar um cliente – O mundo dos negócios tem suas próprias regras de etiqueta. Não adotá-las pode condenar o futuro de jovens empreendedores. O Estado de S. Paulo, 23 de outubro de 2011, Caderno Oportunidades, p. 3.   

BASILIO, Patricia. ‘Home office’ exige cooperação familiar – Desafios do trabalho em casa consistem em separar a vida pessoal da profissional e evitar o isolamento social. Folha de S. Paulo, 18 de setembro de 2011, Caderno Empregos, p. 4.

CARVALHO, Edmir Lopes de. Quando pequenas e médias pensam grande – Uma administração mais transparente pode ser a chave para a expansão de seus negócios. Gestão & Negócios, nº 34, pp. 92-93.

HAUSSER, Fernando. Quem somos nós? – Os 140 caracteres. Milênio, Perfil Neymar. Consumidor 3.0. Geração Y... Muitas são as denominações utilizadas para definir o jovem do século XXI. Escolha uma delas e embarque conosco nesta viagem ao mundo das pessoas nascidas entre as décadas de 1980 e 1990. Nas próximas páginas, você vai descobrir como e por que essa nova geração está transformando a forma como as empresas praticam o marketing. Marketing, ano 44, nº 462, julho de 2011, pp. 18-25.

Concorrência: invadiram a minha praia

Fabrício Marques

Os sócios Rafael Soares, de 27 anos, e Tiago Campos, de 24, não viam motivos para se preocupar demais com a concorrência quando abriram a Yoguland, uma loja de sorvetes de iogurte, em Curitiba, no começo de 2009.

Na época, as principais redes especializadas nesse tipo de produto no Brasil — como as cariocas Yoggi e Yogoberry — concentravam sua atuação no Rio de Janeiro e em São Paulo. Havia um bocado de espaço para crescer no sul do país, região onde Soares e Campos pretendiam expandir os negócios.

Poucos meses depois de fundar a empresa, os sócios abriram a primeira franquia em Balneário Camboriú, no litoral catarinense. "Um mês depois da inauguração, nosso franqueado já havia faturado 250.000 reais, o equivalente ao investimento inicial na loja", diz Campos. "Foi um resultado muito acima do esperado."

   

No verão seguinte, os dois se viram às voltas com um cenário bem mais complica¬do. Em menos de um ano, haviam surgido 14 redes que vendiam sorvetes de iogurte, e era cada vez mais difícil encontrar uma cidade ou um shopping onde as lojas da Yoguland não precisassem disputar a clientela com algum dos novos concorrentes.

Em Balneário Camboriú, cidade que haviam escolhido para dar início à expansão por meio de  franquias, a situação havia se tornado particularmente difícil. “Em menos de um ano, foram abertas 13 lojas de outras marcas na cidade", afirma Soares. "Com isso, de um verão para o outro as vendas do nosso primeiro franqueado caíram 20%." 

Não há nada de incomum na proliferação de competidores num mercado em crescimento. Às vezes, no entanto, as novas marcas surgem numa velocidade que a expansão do consumo não acompanha. Trata-se de um fenômeno mais frequente em negócios que se expandem por meio de franquias, um modelo capaz de se multiplicar com facilidade, como é o caso das sorveterias de iogurte.

"Tem sido comum ver uma explosão de concorrentes em setores que até recentemente eram pouco explorados", diz a consultora Ana Vecchi, da Vecchi & Ancona, de São Paulo. "Para os empreendedores, o risco nesses casos é chegar tarde a um mercado que pode ficar rapidamente saturado."

Nos últimos anos, esse tipo de febre se alastrou com força em negócios como o de escolas de idioma, cursos de informática e lojas de chocolate. Uma situação parecida começa a emergir para as redes de doces, como brigadeiros, brownies e cupcakes. Em setores assim, o desafio dos empreendedores é sobreviver à multiplicação de concorrentes e à consolidação que, na maioria das vezes, vem logo a seguir.

"Não há como fugir do risco de enfrentar uma onda de concorrentes", afirma Claudia Bittencourt, diretora do Grupo Bittencourt, consultoria especializada em franquias de São Paulo. "Tudo o que o empreendedor pode fazer é fortalecer seu negócio para resistir à concorrência."

Desde o ano passado, essa tem sido a preo¬cupação de Campos e Soares. Nos últimos meses, eles têm se reunido com os franqueados em busca de alternativas para tornar a Yoguland mais competitiva, como forma de fazer frente à concorrência acirrada. Uma das principais medidas dos sócios tem sido negociar com os fornecedores para reduzir os custos.

"Já diminuímos o preço da matéria-prima em 13%", diz Soares. Até o fim deste ano, ele acredita ser possível cortar as despesas em mais 10%, tornando seus produtos mais competitivos no mercado. 

Recentemente, Soares e Campos criaram um modelo de loja compacta para a Yoguland, que pode ocupar um espaço de apenas 6 metros quadrados. Um dos objetivos foi dar aos candidatos a franqueados uma alternativa mais acessível — o investimento inicial nas unidades desse formato é de 120 000 reais, menos da metade dos 250.000 reais de uma loja tradicional. 

Plano de negócios não resolve tudo

Lucas Bertolotti

Existe uma boa razão para que A Beleza da Ação Indireta — Por Que a Linha Reta nem Sempre É a Melhor Estratégia, do economista inglês John Kay, mereça a atenção dos pequenos e médios empresários se o livro não diz o que fazer para achar a estrada para o crescimento? Sim, e a razão é exatamente essa: a ausência de receitas fáceis que leva à reflexão cada vez que se vira a página.

Kay, um ex-professor da London Business School e da Universidade de Oxford que hoje escreve semanalmente uma coluna no jornal Financial Times, destrói uma ilusão comum entre empreendedores — a de que, para uma empresa dar certo, basta fazer um bom plano de negócios e executá-lo direito. Não é que ele seja contra o planejamento.

O problema é que, ao não dar o devido valor às incertezas, gerações de empreendedores e executivos têm subestimado a importância de manter a flexibilidade para rever os planos diante do inesperado.

Em seu livro, Kay diz que sobram evidências de que não existe planejamento, por mais detalhado que seja, capaz de dimensionar corretamente o peso de fatores sobre os quais não se pode ter controle. Aliás, muitas vezes não dá nem para ter certeza se acaso algum aspecto muito importante acabou ficando de fora.

   

Kay está convencido de que os casos em que atiramos no que vemos e acertamos o que não vemos são a regra, e não a exceção. Por isso, diz ele, seria mais sensato que as decisões de negócios fossem tomadas mais por métodos que ele chama de "oblíquos" (que incorporam as incertezas conforme elas se tornam menos incertas) do que por métodos "diretos" (aqueles em que determinada meta, vinculada a uma estratégia lógica e cuidadosa, é perseguida com obstinação).

"Em geral, abordagens oblíquas aproveitam melhor o aprendizado imprevisível, e rico, que provém da busca pelos objetivos", escreve Kay. "É preciso olhar para trás e enxergar as descobertas, antes invisíveis, para então seguir adiante."

  

Frequentemente, na abordagem oblíqua, para chegar a determinado lugar deve-se seguir por algum caminho que, em certos trechos, vai numa direção diferente da que levaria ao destino.

É uma ideia paradoxal, mas com o aval da realidade — batalhas decisivas na história das guerras, por exemplo, incluíram táticas diversionistas para enganar o inimigo e logística complexa para superar obstáculos geográficos. Assim, diz Kay, também é no mundo dos negócios. 

No livro, o autor fornece exemplos de contraste entre a abordagem oblíqua e a direta. Ele conta que no começo da década de 90 costumava afirmar em suas aulas na London Business School que o domínio da Boeing no setor de aviação a tornava umas das empresas mais potentes do mundo.

Como a Boeing chegara àquela posição? Quando lhe perguntavam qual objetivo a empresa perseguia, Bill Allen, que presidiu a Boeing entre 1945 e 1968, dava uma resposta muito diferente de "aumentar o valor da empresa para os acionistas" — uma das metas mais prometidas, cobradas e pouco compreendidas nas últimas décadas.

Ele dizia: "Eu e meus executivos somos guiados pelo espírito de comer, respirar e dormir o mundo da aeronáutica". Em sua gestão foram desenvolvidos o Boeing 737 e o Jumbo 747, dois dos modelos mais bem-sucedidos da história da aviação e que ajudaram a levar a Boeing à liderança do mercado da aviação comercial. 

No final dos anos 90, depois da aquisição da rival McDonnell Douglas, a cultura decisória havia mudado — ou, pelo menos, o discurso havia mudado. O presidente, Phil Condit, declarou que, a partir dali, a estratégia  seria concentrar-se em baixos custos para aumentar os retornos sobre os investimentos e, assim, o valor para os acionistas.


Investimentos de alto risco foram redirecionados para projetos do Exército americano que envolviam riscos mais baixos. Ficou decidido então que os altos executivos seriam transferidos de Seattle para Chicago por ser mais perto de Washington, de onde proviam os fundos do governo.