Como definir o preço da prestação de serviços

Amanda Camasmie

O empreendedor do setor de serviços fica às vezes perdido na hora de definir o preço do seu produto. Afinal, o que ele faz não é palpável. Uma coisa é fabricar e/ou vender um computador. Outra é consertá-lo. As pessoas têm mais facilidade para entender, por exemplo, o custo de um chip do que o da eliminação de um vírus. Por isso, muitos empreendedores tendem a escolher um preço “porque sim”. Só que isso é perigoso. A definição de preço de um serviço deve ser tão bem calculada quanto a de qualquer outro produto. Segundo o Sebrae, o preço está diretamente relacionado com todo o planejamento da empresa.

Mas o que se deve, então, considerar no planejamento? Aspectos que vão desde o segmento de atuação e perfil de clientes até a estrutura da empresa, o ponto, o atendimento e a garantia dos serviços. Também devem ser levados em conta certos fatores, como relacionamento pós-venda, prazo de recebimento e volume de serviços que se pode prestar. Em material elaborado pelo Sebrae, descubra como deve ser feito o cálculo do valor de venda e reflita sobre algumas questões. Mas caso sua dúvida seja sobre como definir o preço ideal para o seu produto no varejo, veja reportagem publicada pelo Empreendedores.

É possível estabelecer para os serviços o valor de preço que o empresário desejar?

Normalmente não. Existe uma grande quantidade de empresas atuando, o que permite aos clientes procurar várias opções de orçamentos.

Então deve-se seguir sempre os preços da concorrência?

O principal é saber quem é de fato o concorrente direto, ou seja, as empresas que atuam no mesmo segmento e oferecem os serviços nas mesmas condições e para o mesmo perfil de clientes (hábitos de compra e poder aquisitivo). Após a análise, é preciso praticar preços equivalentes e estabelecer outros diferenciais em relação à concorrência.

Qual é o preço de venda ideal para os serviços prestados?

É aquele que oferece para a empresa competitividade em relação à concorrência direta. Ter competitividade significa que a empresa dispõe de condições, forças, para competir em determinado segmento comercial. O preço de venda ideal também deve ser um valor que cubra todos os custos e as despesas e ainda permita, é claro, que gere lucro.

Todas os serviços devem ter as mesmas estratégias em relação ao preço de venda?

É melhor que não. Os serviços normalmente apresentam algumas características diferentes cliente a cliente. Muitos podem ser os motivos dessas diferenças no orçamento, como maior complexidade na hora da execução, padrões exigidos de qualidade e exclusividades da empresa, por exemplo.

Qual é o custo de um serviço?

São os valores gastos especificamente na realização do serviço. São as despesas com mão-de-obra (interna e externa, se for o caso) e o material aplicado (peças, produtos e componentes). Apresente sempre orçamento para determinar o custo e também para comprovar os valores após a execução do serviço.

E as despesas variáveis?

São os valores gastos somente quando se realizam as vendas. Normalmente são considerados como despesas variáveis os impostos sobre a venda e a comissão de vendedores.

Impostos federais calculados sobre o valor da venda

• PIS (Programa de Integração Social),

• Cofins (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social),

• CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) e

• IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica).

Quanto à forma de pagar esses impostos, o que chamamos de regime tributário, existem três opções:

• Simples Federal, Lucro Presumido e Apuração de Lucro Real (Confira com o seu contador qual é o melhor regime para sua empresa e esclareça dúvidas emreportagem do Empreendedores)

Taxa de Administração

Para o caso de vendas recebidas por meio de cartão de crédito e financeiras. Como podem existir vendas sujeitas a essas taxas e outras não, é preciso tratar no preço o percentual médio dessas taxas. Como?

Exemplo:

1º) Valor anual das taxas de administração de cartões de crédito, tíquetes e financeiras = R$ 6.000

2º) Valor total das vendas em um ano = R$ 240.000

3º) R$ 6.000 dividido por R$ 240.000 vezes 100 = 2,5%

Neste exemplo 2,5% é o percentual médio das taxas de administração em relação a todas as vendas realizadas.

Frete ou despesas de locomoção

O valor relativo a esses gastos dependerá de cada serviço e pode ser incluído no preço a ser cobrado ou ainda cobrado à parte do cliente, mas em ambos os casos é preciso que você apure esses gastos e os leve em conta na hora de apresentar o orçamento total do serviço solicitado. Ele pode estar embutido no preço total ou pode ser discriminado para o cliente, mas não pode ser esquecido.

Despesas fixas

São assim tratados todos os gastos que acontecem independentemente de ocorrer ou não vendas na empresa. São valores gastos com o funcionamento da empresa, ou seja, a administração e a estrutura montada para prestar os serviços (aluguel, luz, IPTU, salários, etc.). Essas despesas também precisam estar contempladas no preço de venda de cada serviço. Uma forma bastante comum no segmento de serviços é a de aplicar as despesas fixas proporcionalmente à quantidade de horas gastas em cada serviço prestado. Para encontrar o valor proporcional das despesas fixas nos serviços faça assim:

Exemplo:

1º) Valor anual das despesas fixas = R$ 42.406.

2º) Quantidade anual de horas efetivas (capacidade produtiva) = 1.820 horas.

3º) R$ 42.406 dividido por 1.820 horas = R$ 23,30 a hora.

Para saber em cada serviço o valor das despesas fixas a ser considerado é só multiplicar o valor da hora (item 3) pela quantidade de horas trabalhadas em cada serviço. Exemplo: supondo que um determinado serviço necessite de 5 horas de

trabalho efetivo, temos para este serviço um total de R$ 116,50 de despesas fixas, ou seja, R$ 23,30 multiplicado por 5 horas.

Os valores relativos aos salários e respectivos encargos trabalhistas dos funcionários que executam os serviços, se já foram contemplados no cálculo do valor da hora de mão-de-obra, não devem estar novamente no cálculo das despesas fixas.

Das despesas fixas, o pró-labore deve receber atenção muito especial. Pró-labore é o salário mensal do sócio que trabalha na empresa. O valor desse salário deve ser estabelecido em função do que a empresa pode pagar, não em função do que o sócio precisa ou queira ganhar.

Lucro líquido

É o ganho que se espera ter com a venda de serviços. Sendo assim, é preciso vender o suficiente para ter lucro. Quanto mais suficiente, mais lucro se pode ter. Alguns possibilitam mais lucro, outros menos, isso depende da expectativa e do volume de venda de cada tipo de serviço que são prestados em sua empresa.

Fazendo a conta do preço de venda acertadamente:

Para demonstrar como fazer o cálculo, utilizaremos valores hipotéticos

Imposto federal – Simples 6,863% +

Comissão dos Vendedores 3,0% +

Taxa de administração – cartões de crédito 2,5% +

Frete 3,0% +

Juros para venda a prazo 3,500% +

Lucro 15,0% +

Total dos percentuais 34,243% =

Compreendida a importância dessas informações, o valor do preço de venda pode ser calculado assim:

Exemplo, considerando as informações do quadro acima:

1) Somando as informações em percentuais (%):

2) Subtraindo esse total encontrado (34,243%) de 100% temos 65,757%, que é o fator de formação do preço de venda, ou seja, 100% menos 34,243% = 65,757%

3) Somando todas as informações em R$ (reais): R$ 253,20

4) Dividindo o valor em R$ pelo percentual do 2º passo, que é o fator de formação do preço, temos para este serviço o valor de R$ 385,05, ou seja, R$ 253,20 divido por 65,757%.

Neste exemplo, R$ 385,05 representa o valor do preço de venda para o serviço.

Agora avalie se o o preço definido é competitivo em relação à concorrência. Em caso afirmativo, o Sebrae aponta que correrá tudo bem. Se o valor estiver acima, reveja todas as informações e avalie como e o que será preciso para ter preço competitivo.

Em busca do cliente perdido

Pegn

Mudanças bruscas no mercado, empresas com produtos e processos antigos e a entrada de novos e inesperados concorrentes podem levar hordas de clientes corredeira abaixo e colocar muitas empresas sob o risco de fechar as portas. A dificuldade desses empreendedores para manter o ritmo dos negócios fica ainda maior na hora de traçar uma estratégia para recuperar o fôlego e muitos não sabem se devem reconquistar seus antigos consumidores ou partir para a busca de novos. 

O consultor de marketing e professor da Faculdade Cásper Líbero e da Fundação Getulio Vargas, Marcelo Miyashita, dá algumas dicas de como dar a volta por cima e recuperar o espaço perdido. 

Abordagem comercial e promocional 

Não espere que os clientes venham até você. Desenvolva propostas em algumas áreas específicas. No caso de uma gráfica, por exemplo, é possível apresentar aos clientes projetos de cartões de visita, agendas e cadernos ou até de folhetos promocionais para supermercados. Se tiver recursos disponíveis, vale divulgar a empresa em classificados, páginas amarelas ou na internet. 

Qualidade de atendimento 

Fique atento à maneira como sua empresa atende seus compradores e compare com o atendimento dado pelos seus concorrentes. Aproveite para identificar pontos a serem melhorados. 

Mercado e concorrência 

Pesquise o mercado, conheça as tendências e as novidades. Analise seus concorrentes, o que fazem bem-feito e os motivos de seu sucesso. Faça uma simulação de compra junto aos concorrentes, como se você fosse um consumidor. Também pergunte aos seus clientes mais próximos quais são os pontos fortes dos concorrentes. 

Inovação 

É fundamental inovar para alcançar resultados em prazo mais curto. "Ouça sua equipe e fique aberto a idéias e propostas", afirma o consultor. Nas mudanças, tenha sempre em mente as necessidades da clientela. 

Clientes 

Comunicar-se com novos compradores é mais difícil e caro, por isso, aproveite o reconhecimento que os clientes atuais têm do seu trabalho para apresentar novos serviços e produtos. Como você já os conhece, faça ações personalizadas: telefone, marque uma visita, ofereça uma solução adequada às necessidades de cada um deles. Para reaver clientes inativos, identifique quais deles podem gerar novos negócios e divida-os em grupos de acordo com o tipo de serviço contratado. "É a chamada personalização em massa. Faça materiais de venda direcionados para cada grupo, mas lembre-se de que é preciso ter alguma novidade para conseguir recuperar o cliente. 

Empresas perdem 20% dos clientes por ano

Bruno Mello

Nenhuma empresa quer perder clientes. Mas o fato é que de 15 a 20% das pessoas abandonam uma marca durante um ano, conforme aponta um estudo da Ipsos Loyalt, unidade especializada em lealdade da Ipsos. Além da concorrência acirrada em vários setores, diversos fatores interferem na fidelidade de um consumidor. Um dos principais é o relacionamento.

Cada vez mais as pessoas querem ser ouvidas e ter seus problemas resolvidos rapidamente. Mesmo assim, contratempos acontecem. Num hotel, por exemplo, a luz queima e a descarga entope. “A primeira coisa é fazer com que o cliente não saia antes de resolver o problema dele”, afirma Letícia Bezerra de Mello, Gerente de Marketing da Rede Othon. Depois, se não houver consenso, não adianta querer agradar. “A pior coisa do mundo é oferecer diária grátis para o cliente que está chateado com você. Ele não vai querer nem de graça”, ressalta a executiva em entrevista ao Mundo do Marketing. 

É justamente na resolução do problema que as empresas mais erram. É consenso entre os especialistas ouvidos pelo site de que é preciso fazer de tudo para que o consumidor não abandone a marca. Uma das barreiras para isto é a falta de conhecimento do cliente. “Em primeiro lugar você tem que saber por que o cliente foi embora”, salienta Anna Zappa, Diretora de Marketing da Plusoft. “É preciso conhecer o cliente, para segmentá-lo e saber quais são os hábitos de consumo”, completa.

Muitas são as razões de abandono

O mau atendimento não é o único fator de abandono. José Roberto Labinas, Diretor da Ipsos Loyalty para a América Latina, aponta cinco razões que fazem as pessoas aplicarem seus orçamentos em outra empresa. Ofertas da concorrência, marca, relacionamento, experiência e preço são determinantes na mudança. “Muitas pessoas deixam uma marca por problema de relacionamento, mas a verdade é que em 70% dos casos o atendimento não é o principal”, conta. “Às vezes a pessoa mudou de bairro, por exemplo, ou simplesmente experimenta uma nova cerveja”, elucida em entrevista ao Mundo do Marketing.

Roberto Labinas também aponta mitos quando o assunto é fidelidade. A equação que diz que é preciso investir no atual consumidor porque custa oito vezes mais para conquistar um novo cliente está cada vez mais ultrapassada. “Muitas vezes você tem que oferecer descontos, fazer propaganda e promoção para manter um cliente ativo e esse gasto às vezes é maior do que conquistar um novo consumidor”, constata.

Por isso, mapear o comportamento de quem ainda está comprando os produtos e apurar as razões de infidelidade são fundamentais. E, mais importante, é ter procedimentos para atacar estas razões. “Quanto mais informação tiver do cliente, mais você saberá se ele é sensível a preço, promoção, novos produtos com maior valor agregado, entre outros”, afirma ao site Anna Zappa.

Três perguntas para Edson Zogbi, especialista em Varejo

Mundo do Marketing: Na guerra da concorrência, os clientes acabam mudando de marca cada vez mais rápido. Quando isso acontece, o que a empresa deve fazer?

Edson Zogbi: Tenho falado nas minhas palestras que a cultura de guerra entre os concorrentes é um conceito de marketing ultrapassado, isso é coisa do Al Ries e Jack Trout no livro “Marketing de Guerra”, da década de 80. De lá pra cá muito coisa mudou no varejo. O conceito ideal usado hoje é baseado na figura de um jogo, de um campeonato, onde o comércio é um time que compete com outros (concorrentes) e algumas vezes ganha, outras perde, mas o campeonato continua. Numa guerra o objetivo é exterminar o inimigo. Ninguém quer um mercado diminuindo, com cada vez menos players. 

Um mercado saudável tem concorrentes fortes e cresce, comportando mais times disputando os clientes entre si. Da mesma maneira os clientes mudam de marca cada vez mais rápido e isso precisa ter um trabalho de inteligência de planejamento para que o varejo em questão tenha bons resultados, para que ele seja um “time” de destaque perante seus “torcedores” clientes. Dentro desta inteligência de planejamento estão conceitos como: 1) pesquisa interna de observação, 2) pesquisa externa sobre a concorrência (benchmarking), 3) formulação de objetivos claros (táticas promocionais), 4) escalação da equipe ideal, considerando todos envolvidos (stakeholders), e por fim, 5) um treinamento com aprendizagem constante.

Tudo isso é trabalhoso, mas garante ao varejo uma condição de relacionamento com seu público acima da média, o que faz o cliente pensar duas vezes antes de trocar de loja. Mesmo assim haverá momentos onde o cliente, apenas para “sair da rotina”, utilizará a concorrência. Mas se a estrutura do varejo tiver um posicionamento forte, ele reconquista os clientes de volta sem precisar “forçar a barra”, incomodando-os com um telemarketing irritante, por exemplo. 

Mundo do Marketing: Como recuperar estes clientes?

Edson Zogbi: O varejo que tem um planejamento bem definido que se renova constantemente, atraindo os clientes e conquistando a freqüência de visitação ideal, que gera vendas. Se o varejo não se estrutura para atrair seus clientes com uma base complexa, bem estudada, a situação fica difícil. Uma promoção agressiva pode atrair clientes de volta, mas não dá nenhuma garantia de freqüência e, dependendo da experiência que o cliente tiver a respeito desta promoção, o feitiço pode virar contra o feiticeiro e o cliente pode abandonar a loja de vez.  Varejista que coloca a urgência financeira na frente da estratégia dificilmente terá perenidade. Marca forte então, nem pensar.

Mundo do Marketing: Quais ações as empresas devem fazer para reconquistar e manter este consumidor fiel? 

Edson Zogbi: O varejo precisa pensar como se fosse uma equipe de futebol de sucesso. O técnico (gestor) deve escalar e conhecer bem seu time. Além disso, ele precisa ter uma boa equipe de apoio. Como no futebol temos os treinadores, médicos, massagistas e assessores de imprensa, o gestor do varejo deve ter bons fornecedores, bons parceiros comerciais, bons prestadores de serviço de comunicação, etc. Ninguém faz nada sozinho. 

A soma das ações de todos é percebida pelos clientes, que ficam satisfeitos e atraem mais clientes. Não existe fidelização sem satisfação, é impossível falar sobre fidelidade com um cliente insatisfeito. Primeiro ele precisa ser ouvido, dar sugestões, fazer suas reclamações, para depois solicitarmos que ele seja fiel. Programas de fidelidade existem aos montes, são fáceis de gerenciar através da tecnologia e dão bons resultados, mas precisam falar com o público certo. O Relacionamento entre a loja e seus clientes deve ter um calendário bem definido, com ações à distância, que eu chamo de virtuais, e ações próximas, que eu chamo de presenciais. As ações à distância você pode fazer com marketing direto (malas diretas, e-mail marketing ou mensagens de texto via telefonia), e as ações presencias são os eventos, que devem ser prioritariamente realizados no ponto de venda. 

Assim a experiência que o consumidor tanto procura fica vinculada à loja, o que é bom para o negócio. Esse relacionamento é também chamado de CRM (custumer relationship management), mas o termo já foi tão mal aplicado nos últimos tempos, que é mais simples resumi-lo em Relacionamento. Nada disso é simples, assim como só os grandes times permanecem por anos e anos participando entre os melhores nos campeonatos e mantém suas torcidas vestindo suas camisas por tanto tempo.

Quanto mais longe do líder, melhor

Lucas Amorim

Uma conversa sobre os negócios comandados pelo gaúcho Eduardo Kunst, presidente da Artecola, pode parecer um bocado caótica. Ele discorre com a mesma desenvoltura sobre assuntos tão distintos quanto a construção de casas populares feitas de plástico e tecnologias para encravar cristais Swarovski em sandálias Havaianas. Por trás dessa aparente falta de foco está uma estratégia que mudou o perfil de uma companhia que até seis anos atrás fabricava uma infinidade de variações de produtos para um único mercado: eram cerca de 2 000 tipos de cola e outros componentes fornecidos a fabricantes de sapatos. Hoje, a Artecola produz inacreditáveis 5 000 itens, vendidos para setores que vão da construção civil à indústria automobilística. Em muitos desses mercados, sua participação é quase marginal. É o que acontece, por exemplo, com as botas industriais que levam em sua produção o mesmo material utilizado na blindagem de automóveis. A Artecola, uma das poucas fabricantes desse tipo de equipamento no mundo, vende apenas 3 000 pares por ano, a um valor equivalente a 500 reais cada um. Isoladamente, esse resultado pode parecer - e de fato é - pouco expressivo. Mas foi graças à multiplicação de milhares de produtos de nicho, como as botas industriais, que as vendas da empresa cresceram 55% desde 2006, atingindo 280 milhões de reais no ano passado (veja quadro). "Hoje, não fazemos produtos padronizados para chegar à liderança", diz Kunst, de 42 anos, neto do fundador da companhia. "Somos especialistas."

Vender milhares de produtos e serviços especializados em pequenos lotes - e ganhar muito com a soma de pequenas escalas - é uma estratégia típica dos tempos de internet. Em 2006, o jornalista americano Chris Anderson, editor da revista Wired, transformou-a em tendência ao cunhar o termo "cauda longa" para designá-la. Para compor o conceito, Anderson inspirou-se no fato de que, graças à internet, a soma dos milhares de produtos de nicho que não chegam às prateleiras dos supermercados ou às telas de cinema se transformou num mercado em si mesmo - tão relevante quanto o dos produtos de massa. "Um número muitíssimo grande (os produtos que se situam na cauda longa) multiplicado por um número relativamente pequeno (os volumes de venda de cada um) ainda é igual a um número muito grande", diz Anderson em seu livro A Cauda Longa. "Os grandes sucessos são a exceção, não a regra. Entretanto, vemos indústrias inteiras respirando esse ar rarefeito."

No caso da Artecola, a adoção dessa estratégia precedeu os impactos causados pela internet - e surgiu como solução para um problema que abateu a companhia no final dos anos 90. Na época, a invasão de produtos chineses no mercado brasileiro devastou a indústria de calçados do interior gaúcho, até então a principal cliente da Artecola. A ideia de expandir sua atuação para outros setores nasceu depois que Kunst, então diretor comercial da companhia, fez um curso de globalização na Universidade da Califórnia. Lá aprendeu que ingressar simultaneamente em diversos nichos - e se tornar lanterninha por convicção - poderia ser a saída para que pequenas empresas locais não fossem esmagadas por concorrentes poderosos. Quando voltou ao Rio Grande do Sul, Kunst convenceu o pai, Renato, então presidente da companhia, a iniciar uma transformação. Até 2000, 90% da receita da Artecola vinha de componentes para calçados. A empresa fazia solados, tintas, vernizes e até sapatos para exportação. Boa parte desses produtos, que integravam o portfólio desde a década de 60, deixou de ser fabricada de uma só vez naquele mesmo ano. Restaram apenas os adesivos e os laminados (as peças plásticas que dão forma aos calçados). Com pequenas alterações, esses itens podiam ser empregados nos mais diversos setores, como indústria automotiva e construção civil. Num primeiro momento, as vendas caíram 15%. "Não foi fácil, mas precisávamos de uma mudança radical", diz Kunst.

PARA INGRESSAR NESSA cauda longa em setores novos, os executivos da Artecola tiveram de montar uma nova estrutura de inovação. No início da década de 2000, a companhia tinha apenas um centro de pesquisa e desenvolvimento, localizado em sua sede, em Campo Bom, na Grande Porto Alegre. Hoje, são seis unidades (cada uma delas especializada em um setor diferente), que empregam cerca de 80 pesquisadores e exigiram investimentos de 5 milhões de reais em 2009. Para monitorar a abertura de cada um dos novos centros, a empresa criou em 2007 um comitê de inovação liderado por José Antonio Martins, um dos cinco integrantes de seu conselho de administração e ex-vice-presidente da fabricante de ônibus Marcopolo. Todos os meses, Martins se reúne com Kunst e seu pai (hoje presidente do conselho) para avaliar os projetos considerados mais promissores. Em geral, são submetidos 100 projetos por ano e aprovados 60 - tão diferentes como uma linha de plásticos para construção que utiliza fibras naturais de cana-de-açúcar e um adesivo spray para fixar pisos e azulejos. Hoje, além das pesquisas internas, os laboratórios gerenciam parcerias com fabricantes de plásticos e adesivos da Alemanha, da França, da Itália e da Suíça, e ainda com outras dez universidades e centros de pesquisa brasileiros, como a Universidade Federal de São Carlos, no interior de São Paulo. Essa estrutura permite o lançamento de cerca de 300 produtos todos os anos. Alguns deles são fabricados para um único cliente e por tempo determinado, como no caso de uma variedade de cola capaz de fixar cristais Swarovski em sandálias Havaianas, desenvolvida para a Alpargatas em 2003.

O ingresso em alguns nichos só foi possível com uma estratégia de expansão cuidadosamente mapeada, que resultou na aquisição de oito empresas especializadas nos últimos quatro anos - no Brasil, na Argentina, no Chile, na Colômbia, no México e no Peru. Para farejar os potenciais alvos, a Artecola criou em 2006 uma área de novos negócios, que mantém permanentemente dois executivos em viagem pelo Brasil e pela América Latina em busca de empresas e novas áreas de negócio. Nesse processo de internacionalização e diversificação, a companhia contou com a consultoria informal de Nestor Perini, presidente da Lupatech, fabricante gaúcha de válvulas para as indústrias de petróleo e automotiva, que desde 1990 atua fora do país. "Mostrei ao Renato e ao Eduardo que era importante manter os executivos das empresas compradas, porque eles conhecem a fundo os mercados locais", diz Perini. Em 2009, a Artecola apareceu em nono lugar no ranking das empresas mais internacionalizadas do Brasil, de acordo com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "A Artecola teve sucesso porque escolheu a região certa, a América Latina, em vez de se aventurar em mercados muito mais competitivos, como o europeu e o americano", diz o americano Jase Ramsey, professor da Dom Cabral e coordenador do estudo.

Uma das aquisições feitas pela Artecola resultou no ingresso da empresa num de seus mais novos negócios - o de casas com base de aço e paredes de plástico. "Como as casas são mais flexíveis do que as tradicionais de tijolo e concreto, têm grande chance de emplacar em países expostos a terremotos", afirma Kunst. Segundo ele, a Artecola já está negociando a venda de 3 000 unidades para a reconstrução da cidade chilena de Concepción, atingida por um intenso tremor de terra em março. É com projetos como esse que a companhia pretende alcançar um faturamento de 750 milhões de reais até 2015. "Queremos ser um dos maiores exemplos de que focar os nichos po de ser, sim, um grande negócio", diz. 

Uma empresa, 5 000 produtos

Como a Artecola criou uma nova estrutura de inovação

MAIS PESQUISA

2006: Havia apenas um centro de pesquisa em Campo Bom, no Rio Grande do Sul

HOJE: São seis centros de pesquisa e desenvolvimento no Brasil, no México e no Chile. Além disso, conta com 15 universidades e empresas parceiras de inovação no Brasil, na França, na Itália, na Suíça e na Alemanha

MAIS ESPECIALIZAÇÃO

2006: Nove fábricas especializadas em produtos para calçados e para a indústria automobilística

HOJE: 13 unidades que atuam em calçados, automóveis, construção civil, papel e embalagens

MAIS PRODUTOS

2006: Cerca de 2 000

HOJE: São 5 000, como adesivos para uma linha de sandálias Havaianas com cristais Swarovski, casas de plástico e botas de proteção usadas por bombeiros nos Estados Unidos

RESULTADO (faturamento em reais)

2006: 180 milhões

2009: 280 milhões

Fonte: empresa

Inovação: os ensinamentos básicos para sair da teoria para a prática

Guilherme Neto

Inovação é um assunto que sempre está na ponta da língua dos profissionais de Marketing. Todos querem descobrir e aplicar novas tendências antes dos concorrentes, de forma a se diferenciar e chamar a atenção de consumidores para seus produtos. O que muitos ainda tentam descobrir é a fórmula correta de transformar a teoria em prática com o menor risco possível.

Essa busca por inovação deve ser fomentada entre todos os profissionais de uma empresa para gerar resultados eficientes. O trabalho de gestão da inovação tem este objetivo, gerindo um ambiente onde a busca pelo novo é algo constante e onipresente, com a cultura da empresa voltada à inovação.

Essa gestão não tem começo, meio e fim, segundo Paulo Sérgio, Diretor do Centro de Inovação da ESPM. “Ela não pára nunca e todos devem estar envolvidos”, diz, em entrevista ao Mundo do Marketing. Essa iniciativa pode ser motivada pelo líder da empresa e pelas estratégias corporativas. “O líder deverá fazer o monitoramento dessa cultura. Torna-se um quadro comportamental que uma empresa deve realizar para não ficar obsoleta”, explica Charles Bezerra, Diretor Executivo da GAD’Innovation.
Nova agência do Gad’ oferece consultoria de inovação.

O executivo deixou a Motorola há dois meses para comandar a operação da nova agência do grupo GAD’, inaugurada há duas semanas. A nova consultoria de inovação está trabalhando inicialmente com a carteira de clientes da holding e deverá faturar R$ 20 milhões em 2015 – 15% do faturamento total previsto pelo grupo.

Com esse objetivo, Bezerra promete por em prática muitos dos jargões de inovação proferido pelas empresas que, segundo ele, não são cumpridos. Isso ocorreria pela constante preocupação pelo novo que motiva as companhias a inventarem novas formas para realizar antigas ações de Marketing, sem se preocupar no “porque fazer” e “para quem fazer”.

Para descobrir essas respostas, a Gad’Innovation ficará responsável por acompanhar o cliente em ações de pesquisa, planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos e tudo que envolva o lançamento de novos bens e serviços. “É preciso endereçar as perguntas certas para as pessoas certas. A agência propõe-se a ser um instituto de pesquisa de monitoramento do presente para pensar o amanhã, o futuro. Para ajudar o líder e sua empresa a semear e colher os frutos das inovações, posicionando-a à frente dos concorrentes.”, ressalta Bezerra ao site.

Inovações não precisam lidar necessariamente com novas tecnologias

As inovações também são possíveis em pequenas e médias empresas, sem a necessidade de grandes investimentos, já que não necessariamente estão atreladas ao desenvolvimento ou uso de novas tecnologias. “É claro que aquelas inovações de grande impacto, com grandes recursos por trás, envolvem novas tecnologias. Mas é possível inovar sem grandes recursos”, explica o professor da ESPM.

Entre as atuais tendências de inovação apontadas pelo professor estão a preocupação com a sustentabilidade, com a saúde e bem estar de funcionários, consumidores e ações de relacionamento com foco no consumidor, de forma a aproximar-se deles. “É preciso inovar além do produto. Muitas poucas empresas estão atentas a isso e acabam reunindo seus esforços de competitividade em um bem ou serviço, sem procurar se diferenciar de outras formas”, explica Paulo Sergio.

O risco nunca deixa de existir, é claro. Porém, esse é o desafio que as empresas devem enfrentar para não ficar para trás. “A questão é crucial. Não é para ser um projeto paralelo da companhia, mas sim central. A inovação é multidisciplinar e deve envolver todas as áreas da empresa”, relembra Bezerra.

Afinal, quem é meu cliente?

Luiz Almeida Marins Filho

Vejo empresas que confundem "cliente" com "prospect" ou seja um "talvez futuro cliente". E com isso, fazem para um "prospect" tudo o que deveriam, de fato, fazer para o seu "cliente". Tratam um "possível futuro cliente" muito melhor do que um atual e concreto cliente.Vamos deixar claro que cliente é aquele que já compra de mim. Cliente é aquele que dentre outras marcas, escolheu a minha. Dentre outras empresas concorrentes, escolheu a minha. Esse sim é meu "cliente"! Um "futuro cliente" poderá ou não ser um cliente.

Mas o que vejo são empresas que simplesmente "desprezam" seus atuais e bons clientes dirigindo toda a energia e mesmo recursos para a conquista de novos clientes - esquecendo-se dos atuais ou fazendo pouco para os atuais. E daí, é claro, acabam perdendo os seu atuais e verdadeiros clientes. Vejo agências de publicidade dando toda a energia e criatividade para conquistar uma nova conta, ao mesmo tempo em que dedicam-se pouco na busca de novas alternativas de comunicação e sucesso para os atuais clientes. Vejo consultores fazendo verdadeiros malabarismos para conquistar novos clientes, ao mesmo tempo em que deixam seus atuais clientes insatisfeitos com uma prestação de serviços pobre e descontinuada. Vejo distribuidores e atacadistas investindo tempo e recursos na conquista de um novo ponto-de-venda enquanto nada ou pouco fazem para os atuais pontos-de-venda que já são seus clientes. Vejo bancos forçando seus gerentes na busca de novas contas, visitando "futuros possíveis clientes" enquanto os atuais clientes estão insatisfeitos pelo atendimento prestado. Vejo revendas de veículos atendendo maravilhosamente bem um "possível futuro cliente" e dando péssimo atendimento, atenção e assistência técnica aos atuais possuidores de veículos das suas marcas. Vejo hotéis dando benefícios e incentivos a "possíveis futuros clientes" ao mesmo tempo em que nada oferecem de vantagem aos clientes fiéis e assíduos que estão a todo momento freqüentando o seu hotel. Vejo corretores de seguros que desmancham-se em atenção para conquistar novos clientes enquanto simplesmente desaparecem da vida dos atuais clientes....

E os exemplos podem ser dados às mancheias. Um dia destes saí no mercado com vendedor de um atacadista. Cada vez que ele passava defronte a um ponto-de-venda que ainda não era seu cliente ele exclamava: "- Ainda vou virar este cliente para mim. Já ofereci tudo a ele!" E quando chegávamos a um cliente que já era seu ele dizia: "- Este cliente é muito chato! Ele vive pedindo coisas. Quer um atendimento especial. A única vantagem deste cliente é que ele compra muito!" (sic)

Logo em seguida paramos defronte a um "prospect"ou "possível novo cliente" e esse vendedor ofereceu a ele muito mais do que o outro velho cliente estava pedindo para ... "continuar comprando muito...".

Chamei a atenção do vendedor para esse fato e ele me respondeu que seu chefe o avaliava pelo "número de contas ou de clientes novos que ele conquistava" e não pela satisfação dos atuais clientes.

Novamente fiquei pensando nessa verdade da empresa brasileira. Não temos critérios de avaliação sistemática sobre a satisfação do cliente para incentivar nossos vendedores. Como nossos critérios são quantitativos fica muito mais fácil cobrarmos de nosso pessoal o entrada de "novos clientes" do que a manutenção dos atuais.

Trabalhando com um grupo de vendedores e gerentes de venda de várias empresas distribuidoras e atacadistas verifiquei igualmente que são feitas poucas análises do "potencial" dos atuais clientes. Com isso quero dizer que são poucas as empresas que se dedicam a um estudo individualizado de cada cliente para saber o quanto mais ele poderia comprar. Podem ser contadas nos dedos de uma mão as que prestam uma verdadeira "consultoria" aos seus clientes ensinando-os como vender mais seus próprios produtos criando assim oportunidades para o aumento do portfólio ou do volume de compra dos atuais produtos ali colocados. Da mesma forma as empresas não têm o hábito de trabalhar com seus clientes os aspectos de precificação e margem dos seus próprios produtos, o que faria com que seus produtos tivessem maior giro naquele ponto de venda.

A verdade é que as empresas precisam compreender que hoje, vender é mais cérebro do que músculos e que se não fizermos uma verdadeira análise one-to-one de nossos clientes ficaremos sempre à busca de novos e perdendo os atuais.

Numa conversa franca que tivemos com mais de 50 varejistas, eles nos disseram com toda a clareza que são raríssimas as empresas fornecedoras que realmente prestam um verdadeiro serviço de assessoramento na venda de seus próprios produtos. Eles nos afirmaram que os vendedores são mal treinados, pouco conhecem dos produtos que vendem e quase nada sobre o mercado em que atuam.

Assim, fica claro porque os vendedores buscam novos clientes - é mais fácil do que "estudar os atuais" para poder prestar-lhes um bom serviço e expandir as vendas. O ato de "buscar incessantemente novos clientes" funciona até como um "aplacador de consciência" para o vendedor que sente-se "trabalhando" em busca do aumento das vendas e assim justifica para si próprio e para sua empresa o seu trabalho e sua vida profissional.

Com o aumento da concorrência, globalização, meios de comunicação e informação mais disponíveis, vender ficou mais difícil. Trata-se agora de uma verdadeira "ciência" que exige uma qualificação antes não exigida do vendedor e principalmente dos supervisores e gerentes de venda.
Fazer uma análise e um verdadeiro estudo criterioso de cada cliente, seu passado, seu presente e seu futuro é essencial para o sucesso hoje. A empresa fornecedora não pode esperar que o seu cliente "varejista" entenda dos produtos todos que tem à venda. Hoje o varejista precisa de um verdadeiro apoio comercial eficaz e de resultados para poder vencer a concorrência.

Assim, em vez de dar todo o esforço na busca e conquista de novos clientes, a empresa deve trabalhar seriamente cada um de seus atuais clientes para mantê-los e para fazê-los aumentar seus pedidos e comprar todo o portófio disponível.

Lembre-se de uma grande e simples verdade: Cliente é aquele que já compra de mim! Cuidado! Vejo empresas fazendo todo o esforço com a mão direita para conquistar novos clientes enquanto com a mão esquerda estão perdendo seus atuais clientes. E todas as pesquisas provam que manter um cliente é, no mínimo 20 vezes mais barato e fácil do que conquistar um novo cliente.

Pense nisso. Não estaremos nós também cometendo este erro?