Mostrando postagens com marcador concorrência. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador concorrência. Mostrar todas as postagens

segunda-feira, 12 de janeiro de 2015

Usar mesmo padrão de cor em lata de cerveja não é concorrência desleal

Consultor Jurídico
9 de janeiro de 2015


As cores dos recipientes de produtos são elementos neutros no marketing das empresas. Portanto, não constituem um diferencial mercadológico por si só, tampouco um trade dress (conjunto de imagem) capaz de causar confusão em relação a produtos com padrões parecidos. Assim entendeu, por maioria de votos, a 3ª Turma do Superior Tribunal de Justiça, ao reformar acórdão do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro e permitir que a Cervejaria Petrópolis possa utilizar a cor vermelha nas latas da cerveja Itaipava.

O Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro havia proibido a empresa de comercializar a cerveja na lata vermelha e ainda a condenara  a  pagar R$ 200 mil de indenização à Ambev por danos morais. De acordo com o ministro João Otávio de Noronha, o artigo 124, inciso VIII, da Lei de Propriedade Industrial (Lei 9.279/96) prevê que cores não dispostas de modo distintivo não podem ser registradas como marca, razão pela qual uma empresa que utilizou em ação de marketing cor similar à de produto de outra não faz concorrência desleal.

Concorrência publicitária

O embate judicial entre as duas empresas começou em 2011. A marca Brahma lançou a lata vermelha de cerveja com o slogan “o sabor da sua Brahma agora na cor da Brahma”, o que, segundo a companhia, serviria para diferenciar e identificar a sua marca. Dois meses depois, porém, a concorrente lançou no mercado uma lata da cerveja Itaipava, na cor branca, em edição comemorativa do patrocínio da fórmula Stock Car que, posteriormente, foi trocada por uma similar na cor vermelha. A Ambev alegou que a lata do produto da Cervejaria Petrópolis confundia o consumidor e tinha a finalidade de diluir o efeito da campanha publicitária da Brahma. A empresa alegou, também, que o fato caracterizaria concorrência desleal, uma vez que fez grande investimento e a concorrente teria supostamente tentado aproveitar-se da inovação.

O juízo de primeiro grau julgou o pleito improcedente, mas o TJ-RJ reformou a sentença ao entender que houve prática de concorrência parasitária. Para o tribunal fluminense, a Itaipava aproveitou-se da estratégia de marketing da Brahma. A fabricante da Itaipava recorreu ao STJ.

Cor não é marca

Segundo o ministro João Otávio de Noronha, o artigo 124, inciso VIII, da Lei de Propriedade Industrial Para o relator, é plenamente possível a convivência de produtos comercializados por empresas diversas e concorrentes que utilizam embalagem da mesma cor, já que não existe direito exclusivo do uso de cores e suas denominações. Em seu voto, o ministro ressaltou que a simples cor da lata de cerveja não permite nenhuma relação com a distinção do produto nem designa isoladamente suas características.

“Portanto, o fato não enseja a confusão entre as marcas Brahma e Itaipava, sobretudo quando suficientemente conhecido e diferenciado o seu principal e notório elemento distintivo: a denominação”, afirmou.
Livre concorrência

Para Noronha, além de configurar verdadeiro monopólio do titular da marca mais antiga, a admissão de exclusividade do uso da cor vermelha violaria a essência da Lei de Propriedade Industrial, que objetiva principalmente a tutela da livre concorrência.

Citando precedente da própria 3ª Turma, Noronha reiterou o entendimento do colegiado de que "a finalidade  da  proteção  do  uso  de  marcas  é  dupla:  por  um  lado protegê-la  contra  o  proveito  econômico  parasitário  e  o  desvio  desleal  de clientela  e,  por  outro,  evitar  que  o  consumidor  seja  confundido  quanto  à procedência  do  produto".

No caso julgado, segundo o relator, por qualquer ângulo que se veja a questão — proteção ao uso de marca, ofensa ao direito de exclusividade de marca, prática de concorrência desleal ou parasitária —, é impossível  considerar que a cerveja Itaipava envasada em lata de cor idêntica à da Brahma possa, só por isso, causar confusão ao consumidor.

“Descaracterizada a concorrência desleal, não há falar em ofensa ao direito de marca, impondo-se o afastamento da condenação indenizatória por falta de um dos elementos essenciais à constituição da responsabilidade civil — o dano”, concluiu o relator.



Disponível em http://www.conjur.com.br/2015-jan-09/mesmo-padrao-cor-lata-cerveja-nao-concorrencia-desleal. Acesso em 12 jan 2015.

quarta-feira, 15 de outubro de 2014

Copiar embalagem de concorrente viola direitos da propriedade industrial

Livia Scocuglia
14 de outubro de 2014

 

Copiar embalagem de um produto da marca concorrente configura violação dos direitos da propriedade industrial. Nesses casos, o registro de desenhos industriais e depósitos de pedidos de patentes dos produtos no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) são essenciais para provar o direito sobre o produto como um todo.

Foi assim que a multinacional Kiss Nail e a distribuidora Imbecor — que comercializam as unhas postiças da marca imPress — ganharam liminar da 6ª Vara Cível de São Paulo,  barrando a circulação de unhas postiças da marca Quick. As empresas foram representada pelos advogados Andreia de Andrade Gomes e Marcus Cosendey Perlingeiro, sócios de TozziniFreire Advogados.

As companhias alegaram que desde que o produto foi lançada pelas concorrentes, a imPress constatou queda de 20% nas vendas.

Na decisão, a juíza Gislaine Conrado considerou as provas de que a multinacional Kiss Nail e a distribuidora Imbecor detêm a propriedade do desenho industrial relativo à embalagem do produto. Por isso, entendeu que houve violação aos direitos da propriedade industrial.

“Está clara a utilização indevida do desenho industrial em questão. E como as embalagens são realmente muito semelhantes e, portanto, hábeis a levar os consumidores a erro, também é evidente que essa situação beneficia indevidamente quem não é titular do desenho industrial.”, afirmou a juíza.

Com a decisão, as distribuidoras de cosméticos Unike e You Care estão proibida de utilizar, distribuir, veicular ou comercializar produtos em frascos ou embalagens similares aos das autoras da ação, sob multa diária de R$ 10 mil no caso de descumprimento da decisão.

A decisão: http://s.conjur.com.br/dl/decisao-deferindo-liminar-propriedade.pdf
Decisão que determinou multa diária: http://s.conjur.com.br/dl/decisao-deferindo-liminar-propriedade1.pdf
Processo 1019239-76.2014.8.26.0100


Disponível em http://www.conjur.com.br/2014-out-14/copiar-embalagem-concorrente-viola-propriedade-industrial. Acesso em 15 out 2014.

quarta-feira, 7 de maio de 2014

Descubra quais são os oito principais motivos que levam a falência de empresas

Juliana Klein
27 de Feb de 2014 
Falencia de empresas 
Todo empreendedor precisa estar ciente de que cedo ou tarde uma pode atingir o seu negócio, podendo até levá-lo a falência.

A Gestão&Negócios reuniu 8 motivos que podem levar a falência de empresas, sejam elas grandes ou pequenas.

Sempre que um empresário começa seu negócio, a expectativa é que ele irá dar certo. Entretanto, 3 a cada 10 empresas vão à falência após 2 anos. Isso se deve a inúmeras causas que podem levar uma empresa a quebrar.

Controle Financeiro: Muitos empreendedores elaboram planilhas de contas a pagar e a receber para montar seu fluxo de caixa. Entretanto, isto é apenas uma fração do controle financeiro. Boa parte dos conceitos envolvendo finanças na área empresarial não é conhecida pelos empresários. É preciso entendimento dos números para uma melhor gestão na área.

Dinheiro da empresa x dinheiro pessoal: Um problema recorrente e antigo é quando o empresário usa o dinheiro da empresa para pagar contas pessoais e vice-versa. As despesas não devem ser misturadas. Além de simbolizar em uma fatia que não deveria existir na planilha financeira, ainda podem gerar alguns problemas com impostos.

Visão á longo prazo: Planejamento é fundamental para qualquer empresa. Para se administrar naturalmente o negócio, é preciso manter a disciplina e todos os pontos do planejamento em ordem. Empreendedores normalmente apresentam problemas ao lidar com projetos de curto e longo prazo. Uma parte significativa destes empresários não consegue conciliar visão de longo prazo com metas de curto prazo ou suas metas não tem consistência nem são elaboradas de uma forma específica, mensurável, atingível, relevante para eles e temporal.

Informação e análise do mercado: Uma característica muito marcante dos empreendedores é a falta de informações sobre o mercado, suas ameaças e oportunidades. Muitos desconhecem mesmo o segmento onde atuam. O negócio é tratado apenas no “feeling” de que tudo vai dar certo. Pode até dar mesmo, mas as chances de dar errado também são muito grandes. Outro ponto importante é a falta de conhecimento das suas forças e das suas fraquezas, que afetarão o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece ou a proteção contra as ameaças que despontam.

Concorrência: Hoje em dia, em qualquer setor, o empresário encontrará muita concorrência. Por achar que seu produto pode combatê-los ou até mesmo por não querer gastar, ele pode sair atrás na disputa pelos clientes. É muito importante investir dinheiro em pesquisas de mercado, pois elas demonstram a situação do ambiente e podem lhe mostrar o melhor caminho a seguir.

Público Alvo: Também é muito comum o empreendedor desconhecer quem está disposto a comprar o seu produto/serviço ou qual o diferencial que vai atenderas expectativas dele. Identificar necessidades, entender desejos e monitorar comportamento e hábitos de compra é muito importante para dar ao cliente exatamente aquilo que ele procura. É marketing focado no cliente.

Produto/serviço perfeito: Dados do SEBRAE indicam que se gasta em média sete meses para o desenvolvimento de um produto/serviço antes que seja posto à venda. O problema que pode aparecer desta situação é que, às vezes, os empresários gastam muito dinheiro e tempo no desenvolvimento e as entradas financeiras acabam não suprindo o que foi gasto. Consequentemente, levam à um desequilíbrio financeiro que pode levar à falência.

Diferencial competitivo: Como a concorrência é muito grande e a oferta de produtos e serviços similares é altíssima, é muito importante que o empreendedor ofereça algo de diferente naquilo que coloca à disposição para a venda, àquilo que vai tornar seu produto único, inovador e difícil de ser imitado. O diferencial competitivo pode garantir exclusividade de mercado durante algum tempo até que ele possa equilibrar ou estabilizar sua empresa.


Disponível em http://gestaoenegocios.digisa.com.br/mapa-da-mina/falencia-de-empresas/1877/. Acesso em 07 mai 2014.

sexta-feira, 7 de fevereiro de 2014

Marcas similares podem atuar no mesmo segmento

Marcelo Pinto
25 de janeiro de 2014
O uso de marcas similares em um mesmo segmento de mercado não induz, necessariamente, à confusão dos consumidores. Com esse entendimento, o Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro negou recurso interposto pela cervejaria Imperial Premium Bier para que fosse suspensa a comercialização da cerveja “Bohemia Imperial”, produzida pela Ambev. Em decisão monocrática, o desembargador Plínio Pinto Coelho Filho, da 14ª Câmara Cível, indeferiu o pedido de antecipação de tutela e manteve a decisão da 2ª Vara Cível da Comarca de Petrópolis (RJ).

No Agravo de Instrumento contra a decisão de primeiro grau, a Imperial Premium Bier, dona da linha de cervejas “Cidade Imperial”, afirma que a marca “Bohemia Imperial” induz o consumidor a erro. Além do nome, diz a ação, a cerveja usa o brasão e as armas da família imperial, o que seria um “aproveitamento parasitário” da imagem construída pela Imperial Premium Beer.

A Ambev, dona da Bohemia, contra-argumenta que a autora da ação não possui uso exclusivo da palavra “imperial”, uma vez que há diversos produtos que também usam a mesma expressão sem, entretanto, causar confusão entre os consumidores. A empresa sustenta, ainda, a ausência de semelhança entre os produtos à primeira vista que justifique a acusação de concorrência desleal.

Para o desembargador Coelho Filho, não ficou provada a existência de "identidade suficiente nos sinais de titularidade do autor e nos produtos comercializados pela ré que sustente uma proibição de manutenção dos produtos no mercado”. Em seu voto, afirma que a Ambev, ao usar o mesmo nome no produto, ainda que no mesmo segmento do mercado, “não induz automaticamente” confusão entre os consumidores.

Jurisprudência do STJ

Segundo o desembargador, o termo “imperial” é de uso comum e pode ser utilizado por outras pessoas além da Imperial Premium Beer. “Esta, de fato, detém o uso exclusivo do termo, mas somente dentro da expressão 'Cidade Imperial', conforme seu registro no INPI. Assim, sua titularidade exclusiva não afasta o direito de terceiros utilizarem, a princípio, a marca ‘imperial’”, assinala.

O magistrado cita o voto da ministra Nancy Andrighi, do Superior Tribunal de Justiça, sobre caso análogo. Em decisão relatada em junho de 2013, a ministra afirma que marcas evocativas que constituem expressão de uso comum “atraem a mitigação da regra de exclusividade decorrente do registro, admitindo-se a sua utilização por terceiros de boa-fé”. No entender dela, o monopólio de um nome ou sinal genérico em benefício de uma empresa implicaria uma exclusividade inadmissível.

De acordo com o desembargador, o próprio design das embalagens de ambas as cervejas não se confundem. “Desse modo, não obstante os produtos em questão serem do mesmo ramo mercadológico, não há que falar em desvio de clientela pelo simples fato da recorrida utilizar a marca ‘imperial’, ou mesmo o brasão da família imperial, vez que o que prevalece é o nome ‘Bohemia’, marca de sua titularidade”, conclui.

A decisão: http://s.conjur.com.br/dl/tj-rj-nega-liminar-imperial-premium.pdf

Disponível em http://www.conjur.com.br/2014-jan-25/marcas-similares-podem-atuar-mesmo-segmento-mercado-decide-tj-rj. Acesso em 30 jan 2014.

domingo, 3 de novembro de 2013

Brasileiro busca novidade e promoção quando vai às compras

Raphael Sparvoli
outubro 29th, 2013  
É o que aponta o estudo Consumer Watch Express Shopper, da Kantar Worldpanel, realizado em algumas cidades na América Latina com 6.400 consumidores. No Brasil, o estudo foi realizado em São Paulo e no Rio de Janeiro.

Para 42% dos brasileiros, a busca por ações promocionais, inovação e pelos melhores preços é a marca principal de seu comportamento no momento da compra.

A pesquisa mostra ainda que 74% dos consumidores sempre compram produtos em oferta e promoção e 61% da população brasileira compara preços entre lojas e produtos, o que destaca a preocupação com o orçamento mensal. “O consumidor está mais atento e sabe que existe uma concorrência forte de preços entre as marcas”, conta Christine Pereira, diretora comercial da Kantar Worldpanel.

Pratos congelados

Com quase 7 milhões de brasileiros que moram sozinhos, de acordo com o IBGE, quem tem se destacado é o mercado de congelados. Em busca de rapidez e praticidade, os pratos congelados já compõem a mesa da maioria dos brasileiros. De acordo com o estudo, o Brasil é o País que mais consome pratos congelados na América Latina. Esses produtos são opção de 61% dos compradores, enquanto a média latina representa apenas 33%. “São consumidores atentos às novidades nas prateleiras. Isso mostra que o mercado ainda tem muitas oportunidades nesse segmento”, afirma Christine.

Disponível em http://varejo.espm.br/9428/brasileiro-busca-novidade-e-promocao-quando-vai-as-compras. Acesso em 29 out 2013.

quinta-feira, 19 de setembro de 2013

Oito erros fatais ao escolher o nome da sua empresa

Camila Lam
22/05/2012
Às vezes, um nome pode ser determinante para que sua empresa seja um sucesso. Para André Urdan, professor de marketing da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP), é como escolher o nome de seus filhos: é preciso dedicação e tempo.

A consequência de um nome mal escolhido pode render dores de cabeça se você não verificar se sua marca está de acordo com especificações da Junta Comercial, por exemplo. Ao se arrepender da escolha, é preciso dinheiro e tempo para promover outro nome. Confira abaixo, oito erros que empreendedores cometem ao nomear sua empresa.

1. Não se planejar

“É preciso tomar o tempo necessário para escolher o nome. Toda a reputação vai estar em volta do nome e da marca escolhida”, afirma Giancarlo Greco, professor de marketing do Insper. Ele ainda recomenda que, se tiver condições, o ideal é buscar ajuda de um profissional que possa auxiliar no ponto de vista da criatividade e levantar as marcas existentes no mercado.

De acordo com o Frederico Mafra, professor de marketing estratégico do Ibmec-MG, para facilitar, o empreendedor pode pensar também no posicionamento que a empresa quer ter no mercado. “Um erro é ignorar que o nome da marca é um identificador fundamental que merece estudo e reflexão. É o que vai chegar aos consumidores, fornecedores e a vários públicos, não pode ser somente uma preferência pessoal do empreendedor”, afirma Urdan.

2. Escolher nomes longos

“O nome tem que ser fácil de gravar como Nike, Twitter e Apple”, diz Mafra. Para ele, nomes longos e difíceis de serem escritos podem ser inconvenientes durante uma reunião de negócios, por exemplo, em que os prováveis fornecedores ficam com medo de pronunciar o nome de maneira incorreta.

3. Ter nome muito parecido com o do concorrente

Para Greco, o nome é que ajudará sua empresa a se destacar no mercado, por isso, um nome muito similar ao do concorrente pode ser uma estratégia de querer se aproximar do líder, mas não é vantajoso. “Você acaba confundindo os clientes”, explica.

Urdan alerta que o empreendedor pode se atrapalhar judicialmente se outra empresa se sentir imitada. "Ele está aproveitando da confusão das marcas e pegando “carona” nas vendas. Mas sua empresa não se sobressai”, diz.

“Às vezes funciona, o problema é que em médio prazo você será visto como uma cópia e uma empresa sem identidade própria”, alerta Mafra.

4. Recorrer a palavras muito genéricas ou específicas

Urdan explica que nomes muito óbvios, que sintetizam o serviço ou produto da empresa, podem ser uma saída fácil inicialmente. Afinal, esta estratégia ajuda a definir melhor o que a empresa faz através do nome. Escolher palavras muito genéricas ou muito específicas e regionais pode ser um erro, já que sua empresa fica sem uma marca bem definida.

Para Mafra, nomes regionais podem limitar o crescimento da marca, já que um termo típico do Nordeste pode não fazer sentido no Sul do país.

5. Associar ao próprio nome

“Isso é uma faca de dois gumes, quando você associa seu nome à empresa, fica para sempre. E, se amanhã o empreendedor abrir outro negócio, corre o risco de ser associado ao anterior”, afirma Mafra.

Ele explica que a exceção existe para alguns nichos como escritórios de advocacia, que aproveitam o nome já reconhecido no mercado.

6. Recorrer a palavras de outros idiomas

Neste caso, o erro não é usar termos em inglês ou de outras línguas estrangeiras, e sim, não se preocupar com o sentido da palavra e se será de fácil entendimento e pronúncia do público. “Se as palavras já foram incorporadas no nosso vocabulário, não tem problema. Mas se a recepcionista de sua empresa tem problema em pronunciar o nome, é preciso cuidado”, afirma Greco.

7. Ignorar a sonoridade

“Há propriedades fonéticas que são bem apropriadas para determinados segmentos”, afirma Urdan. Por isso, antes de nomear sua empresa, ele recomenda que empreendedores pesquisem sobre quais vogais e consoantes são recomendadas para determinados mercados. Para Greco, um nome com sonoridade ruim não associa simpatia aos clientes e fornecedores.

8. Abusar de siglas

Para os professores, as siglas podem ser mais fáceis, mas é importante que signifiquem algo. “De alguma forma, você tem que saber qual o serviço ou produto que esta sigla traduz”, explica Greco.


Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/8-erros-fatais-ao-escolher-o-nome-da-sua-empresa?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 18 set 2013.

quarta-feira, 28 de novembro de 2012

Por que previsões, inclusive as das empresas, furam tanto?

Lucas Amorim
22/11/2012
Prever o que vai acontecer nos próximos dez anos ou nos próximos 10 minutos é obviamente impossível. Mas o estatístico americano Nate Silver faz o mundo do futurismo parecer bem menos complicado. Silver tem um blog sobre previsões no jornal The New York Times e virou o grande fenômeno da eleição presidencial americana ao acertar o resultado nos 50 estados do país.

Mesmo semanas antes da votação, quando a maioria dos especialistas apontava uma possível vitória do republicano Mitt Romney, Silver afirmava que o democrata Barack Obama era franco favorito. De acordo com ele, no último dia da campanha, Obama tinha 90,9% de chance de vencer.

Silver está longe de ser um sortudo. Na eleição anterior ele já havia acertado os vencedores em 49 dos 50 estados, com exceção de Indiana. Suas previsões são fruto de análises exaustivas. Silver cruza dados de dezenas de institutos de pesquisa e dá pesos diferentes de acordo com o histórico de acertos de cada um em campanhas passadas.

Parece simples. Mas então por que tantos institutos e especialistas renomados erraram feio suas previsões? Por que as empresas não sabem quanto vão vender? Por que é tão difícil acertar previsões? 

Silver dá algumas pistas em seu novo livro, The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail — But Some Don’t (numa tradução livre, algo como “O sinal e o ruído: por que tantas previsões falham — mas algumas não”). As previsões falham, segundo Silver, porque as pessoas não conseguem identificar as informações relevantes em meio ao ruído.

E isso acontece com muito mais frequência do que se imagina. Silver dá exemplos de áreas que vão do beisebol ao mercado financeiro para mostrar que, na maioria das vezes, as pessoas não têm a menor ideia para onde estão indo. Nossas previsões são tão certeiras quanto dardos atirados por macacos. Fazemos isso, basicamente, por ingenuidade e por excesso de confiança. Presumimos, por exemplo, que a realidade atual vai se repetir para sempre.

Se uma ação dobrou de valor desde a abertura de capital da empresa, é natural que ela continue a valorizar indefinidamente, certo? Pode até ser, mas também pode ser que ela esteja cara demais. Silver defende que nossas previsões precisam levar em conta as incertezas.

Em 1894, o jornal britânico The Times previu que a sujeira dos cavalos soterraria Londres em menos de quatro décadas. Fazia sentido, levando-se em conta o aumento exponencial no número de carroças que cruzavam a cidade. Mas, 14 anos depois, Henry Ford começou a fabricar seus primeiros automóveis. Londres nunca mais precisou pensar no esterco. 

Entender por que se erra tanto é fundamental para qualquer negócio. Afinal, previsões guiam estratégias. Sem saber quanto, como e onde investir, qualquer empresa vira alvo fácil para a concorrência. A má notícia é que, nos últimos anos, as companhias brasileiras têm se comportado exatamente como os oráculos do Times, de Londres.

Uma pesquisa da consultoria Hay Group revela que apenas 38% das empresas brasileiras conseguiram atingir as metas estabelecidas para 2011. Para a maioria, o ano ficou abaixo das expectativas. Como 2010 havia sido um ano bom, era natural imaginar que 2011 também seria. Só que não foi.

“A maior parte das empresas não faz previsões. Elas estabelecem um desafio de crescimento, sempre mais agressivo do que no ano anterior. E não importa muito se ele está ou não de acordo com a realidade”, diz Paulo Vicente, professor de estratégia da Fundação Dom Cabral.

Metas equivocadas são péssimas porque contaminam toda a empresa. Afinal, sem atingir as metas, os executivos não ganham bônus. Foi o que aconteceu em 2011 com a Natura. Nenhum de seus 600 executivos ganhou bônus por desempenho por causa de resultados abaixo do previsto — e a receita da empresa cresceu 8,9% em relação a 2010. Ao definir as metas de 2012, a Natura foi menos agressiva.

Para Silver, a grande ilusão contemporânea é imaginar que, tendo à mão a quantidade de dados que temos hoje, nossas projeções se tornam mais confiáveis. Na verdade, é o contrário, escreve. A tendência é que, quanto mais informação as empresas tiverem à disposição, mais dificuldade terão de distinguir as bobagens do que é de fato relevante.

Ao cruzar as informações sobre incêndios florestais e consumo de sorvete, por exemplo, chega-se à conclusão de que eles sobem e descem na mesma proporção. Mas não é preciso ser um gênio como Silver para se dar conta de que sorvetes não causam incêndios.

Os dois fenômenos são simplesmente típicos do verão. Até três meses atrás, a empresa de varejo eletrônico Netshoes mandava a seus conselheiros relatórios de 76 páginas. Agora, têm 14. “Antes, eles não faziam nenhuma pergunta porque não sabiam por onde começar.

Agora, com mais foco, veem o que é de fato relevante para nosso futuro”, diz José Rogério Luiz, vice-presidente de planejamento da Netshoes. Ele foi contratado há seis meses, vindo da fabricante de software Totvs, e coordena a recém-criada área de inteligência de mercado.

Depois de quadruplicar de tamanho em dois anos e chegar a um faturamento de 715 milhões de reais em 2011, a Netshoes estabeleceu como prioridade aumentar as margens de lucro nos próximos anos. Isso não quer dizer, claro, que as projeções da Netshoes tenham maior chance de dar certo. Mas pelo menos seus executivos saberão como as variáveis cruciais para o negócio estão evoluindo — e como a empresa tem de se adaptar a essa evolução. 

Com os mesmos números à mão, é possível fazer previsões totalmente diferentes. Por isso, para Silver, boa parte das previsões é furada por simples falta de interpretação. As análises, segundo ele, não podem ser só numéricas e precisam incluir uma boa dose de subjetividade.
E é aí que as coisas se complicam. Para um meteorologista prever que vai chover em determinada região, não basta mergulhar nos dados. Ele precisa conhecer a região. De certa forma, é o que aconteceu com a varejista Renner. Todos os anos, a empresa passa pelo mesmo ritual de planejamento.

Entre agosto e novembro, todas as unidades enviam suas previsões para o ano seguinte e, em dezembro, o conselho de administração aprova os dados. Além disso, a Renner compra estudos detalhados de consultorias. Mas uma das principais decisões recentes da empresa não veio de nenhum desses dados.

Há cerca de cinco anos, seu presidente, José Galló, decidiu começar a abrir lojas em cidades do interior. “Viajava para essas regiões e via que o mercado estava mudando. Mas os números ainda não mostravam isso. Decidi arriscar e chegamos a essas cidades dois anos antes das concorrentes”, diz Galló.

Sem solução mágica

As previsões mais acertadas costumam ser como essa da Renner. Não brotam espontaneamente na cabeça de um gênio. São baseadas em coisas concretas, que já estão acontecendo em menor escala em algum canto do mundo. E exigem suor. Isso vale até para Dave Evans, que tem o cargo de futurista da empresa de tecnologia Cisco, nos Estados Unidos. Seu trabalho é antecipar os mercados mais interessantes para a Cisco na próxima década.

Para isso, ele visita universidades e empreendedores do mundo inteiro. O desafio não é fazer previsões, mas entender para que lado os ventos sopram. Foi dessa forma que ele antecipou, há dez anos, os carros sem motorista — hoje um grande mercado para empresas de tecnologia, como a Cisco.

Caso esse mercado não vingasse, a Cisco tinha outras tantas soluções na manga. Essa, segundo Silver, é a melhor forma de prever o futuro: evitar uma solução mágica e fazer muitas previsões, já que não temos certeza de qual vai funcionar. Admitir que o futuro é incerto, e reconhecer que nosso conhecimento é limitado, é o primeiro passo para conseguir fazer previsões mais certeiras.

A própria Renner superou suas metas de expansão em 40% em 2009 e em 2010, mas em 2011 atingiu apenas 70% dos objetivos traçados. Nesse caso, não adianta fazer planos malucos para acelerar o passo no meio do ano. O que a Renner faz, todos os meses, é acompanhar os resultados e mudar os objetivos para baixo ou para cima.

Ao reconhecer que errou, a empresa consegue controlar seus estoques e aumentar ou reduzir as encomendas com os fornecedores. Não ajuda a salvar o bônus da turma (este é definido no início do ano e não muda), mas pelo menos evita prejuízos maiores e não compromete a saúde da empresa no longo prazo.

É uma estratégia que vai na linha das pesquisas de outro renomado estudioso do tema, o financista Nassim Nicholas Taleb. Há cinco anos, ele ganhou fama ao usar a expressão black swan (cisne-negro) para descrever eventos totalmente inesperados. Em um livro recém-lançado, Antifragile (“Antifrágil”), Taleb diz que as empresas mais resistentes são aquelas que, em vez de tentar prever o futuro, preparam-se para reagir rapidamente e conseguir aproveitar as mudanças. Venham elas de onde vierem.

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1029/noticias/o-geninho-as-empresas-e-o-futuro?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 27 nov 2012.

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Concorrência: invadiram a minha praia

Fabrício Marques
Os sócios Rafael Soares, de 27 anos, e Tiago Campos, de 24, não viam motivos para se preocupar demais com a concorrência quando abriram a Yoguland, uma loja de sorvetes de iogurte, em Curitiba, no começo de 2009.

Na época, as principais redes especializadas nesse tipo de produto no Brasil — como as cariocas Yoggi e Yogoberry — concentravam sua atuação no Rio de Janeiro e em São Paulo. Havia um bocado de espaço para crescer no sul do país, região onde Soares e Campos pretendiam expandir os negócios.

Poucos meses depois de fundar a empresa, os sócios abriram a primeira franquia em Balneário Camboriú, no litoral catarinense. "Um mês depois da inauguração, nosso franqueado já havia faturado 250.000 reais, o equivalente ao investimento inicial na loja", diz Campos. "Foi um resultado muito acima do esperado."
   
No verão seguinte, os dois se viram às voltas com um cenário bem mais complica¬do. Em menos de um ano, haviam surgido 14 redes que vendiam sorvetes de iogurte, e era cada vez mais difícil encontrar uma cidade ou um shopping onde as lojas da Yoguland não precisassem disputar a clientela com algum dos novos concorrentes.

Em Balneário Camboriú, cidade que haviam escolhido para dar início à expansão por meio de  franquias, a situação havia se tornado particularmente difícil. “Em menos de um ano, foram abertas 13 lojas de outras marcas na cidade", afirma Soares. "Com isso, de um verão para o outro as vendas do nosso primeiro franqueado caíram 20%." 

Não há nada de incomum na proliferação de competidores num mercado em crescimento. Às vezes, no entanto, as novas marcas surgem numa velocidade que a expansão do consumo não acompanha. Trata-se de um fenômeno mais frequente em negócios que se expandem por meio de franquias, um modelo capaz de se multiplicar com facilidade, como é o caso das sorveterias de iogurte.

"Tem sido comum ver uma explosão de concorrentes em setores que até recentemente eram pouco explorados", diz a consultora Ana Vecchi, da Vecchi & Ancona, de São Paulo. "Para os empreendedores, o risco nesses casos é chegar tarde a um mercado que pode ficar rapidamente saturado."

Nos últimos anos, esse tipo de febre se alastrou com força em negócios como o de escolas de idioma, cursos de informática e lojas de chocolate. Uma situação parecida começa a emergir para as redes de doces, como brigadeiros, brownies e cupcakes. Em setores assim, o desafio dos empreendedores é sobreviver à multiplicação de concorrentes e à consolidação que, na maioria das vezes, vem logo a seguir.

"Não há como fugir do risco de enfrentar uma onda de concorrentes", afirma Claudia Bittencourt, diretora do Grupo Bittencourt, consultoria especializada em franquias de São Paulo. "Tudo o que o empreendedor pode fazer é fortalecer seu negócio para resistir à concorrência."

Desde o ano passado, essa tem sido a preo¬cupação de Campos e Soares. Nos últimos meses, eles têm se reunido com os franqueados em busca de alternativas para tornar a Yoguland mais competitiva, como forma de fazer frente à concorrência acirrada. Uma das principais medidas dos sócios tem sido negociar com os fornecedores para reduzir os custos.

"Já diminuímos o preço da matéria-prima em 13%", diz Soares. Até o fim deste ano, ele acredita ser possível cortar as despesas em mais 10%, tornando seus produtos mais competitivos no mercado. 

Recentemente, Soares e Campos criaram um modelo de loja compacta para a Yoguland, que pode ocupar um espaço de apenas 6 metros quadrados. Um dos objetivos foi dar aos candidatos a franqueados uma alternativa mais acessível — o investimento inicial nas unidades desse formato é de 120 000 reais, menos da metade dos 250.000 reais de uma loja tradicional. 

sábado, 7 de maio de 2011

Como conhecer os concorrentes da sua empresa?

Priscila Zuini
A identificação e análise da concorrência é uma das principais atividades do planejamento de marketing. É importante conhecer as forças e fraquezas dos seus concorrentes para estimar suas ações futuras e construir uma vantagem competitiva diante deles.

Ao determinar o posicionamento almejado por sua empresa e o seu público-alvo, analise o mercado e identifique as empresas que oferecem produtos com posicionamentos similares e que tenham produtos substitutos, além das que podem vir a entrar no seu mercado no futuro.

Ao fazer essa análise, identifique o seu grupo estratégico, que é o conjunto de empresas que seguem uma linha de estratégia semelhante. Isso pode te ajudar a fazer um redirecionamento estratégico.
Há quatro estágios na análise da concorrência. O primeiro é avaliar os objetivos atuais e futuros da concorrência. Procure identificar o que eles estão tentando conseguir e quais são as razões para isso.
O segundo passo é analisar as estratégias atuais da concorrência para identificar oportunidades e ameaças decorrentes de suas ações. Pergunte-se quais são seus mercados-alvo, seu foco estratégico, seus produtos, como estão precificados, como são distribuídos e comunicados e como é configurada sua estrutura de marketing.
Em seguida, avalie os recursos da concorrência para estimar sua capacidade. Identifique se o concorrente possui cultura de marketing, se tem ativos e recursos de marketing, se tem recursos de produção e operação e se tem recursos financeiros.
Por fim, é preciso prever estratégias futuras da concorrência por meio da combinação das análises anteriores, inclusive estimando como ela pode reagir às ações da sua empresa.
Para ter sucesso, é interessante ter “bons concorrentes”, que desafiem sua empresa a fazer sempre melhor e a continuar inovando, sejam éticos e ajudem a desenvolver o mercado.

quinta-feira, 27 de janeiro de 2011

Anote aí 42: Sazonalidade; Marcas Próprias; Conhecimento; Mercado; Concorrência

ABREU, Adriana. Alta estação pede plano de contenção Negócio sazonal deve começar a se preparar para as vendas em baixa. Folha de S. Paulo, 23 de janeiro de 2011, Caderno Negócios, pp. 1-3. 


FURTADO, Jonas. A quarta onda das marcas próprias Varejistas apostam em novas categorias, posicionamento Premium e sustentabilidade para vencer a desconfiança do consumidor. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1442, 17 de janeiro de 2011, pp. 26-27.


CURBETE, Marcelo. Aprendizagem organizacional Investir no conhecimento precisa ser um fator estratégico das empresas. Gestão & Negócios, nº 27, pp. 74-75.


GUIRALDELLI, Daniela. Limpos e saudáveis Fabricantes de talcos e desodorantes para os pés apostam no aumento da preocupação com a saúde e na melhoria do nível de renda da população para desenvolver o mercado. Distribuição, ano 18, nº 215, dezembro de 2010, pp. 68-69.


TAUHATA, Sergio. O funcionário que copiava Saiba como se defender da concorrência de empregados, clientes, fornecedores e terceirizados que resolvem oferecer os mesmos produtos e serviços que os seus. Pequenas Empresas & Grandes Negócios, nº 263, dezembro de 2010, pp. 98-99.     

segunda-feira, 27 de dezembro de 2010

Cinco Ws e dois Hs que sustentam o planejamento

Felipe Morais

Os cincos W funcionam em inglês para lembrar os importantes itens what, why, where, when, who, how e how much.

Antes de pensar em qualquer planejamento é sempre bom analisar esses conceitos em detalhes. Afinal, devemos entender muito bem o briefing, o cliente, a comunicação, a concorrência e a categoria antes de literalmente colocar a cabeça para pensar, planejar e traçar estratégias.
Sem entendimento, não vamos a lugar nenhum. Sem saber sobre o negócio do cliente e como a web vai ajudar nesse negócio (que podemos entender como lucros), nossos planejamentos não passaram de um amontoado de slides de PowerPoint com imagens, textos e animações que não servem para o cliente. O papel aceita tudo, mas o mercado, não.

What: o que deve ser feito?

Primeiro passo é entender o briefing. O cliente envia à agência o documento especificando a sua necessidade e a equipe de atendimento vai nos passar esse briefing.
Cabe a nós do planejamento questionar cada item para entender bem o que está sendo pedido. Em alguns casos, convém que a equipe de planejamento vá até o cliente.
Why: por que será feito?
Será que aquilo que o cliente pede é exatamente o que ele precisa? Será que aquela ação realmente vai resolver o problema dele, seja esse problema de vendas, comunicação, crise ou relacionamento? Será que não seria melhor propor outra estratégia do que a prévia desenhada pelo cliente no briefing?
Há casos onde o cliente pede que se faça um hotsite quando uma uma açãono Twitter poderia ser mais adequada, ou mesmo uma campanha de links patrocinados.

Where: onde será feito?
Como profissional de planejamento estratégico digital, os briefings que chegam a mim são inevitavelmente de ações no mundo digital, mas nada impede que uma ação possa ter um apoio da mídia offline ou mesmo ser um apoio a um evento, por exemplo, como o caso do amigo que fará um grande evento de música em São Paulo e terá a web como plataforma de apoio ao evento.
A web também vai ao aplicativo para iPhone ou uma ação dentro do Formspring. Analisar o melhor para o cliente começa nesse ponto.
When: quando será feito?
Periodicidade da ação é importante. Se o mundo vive a febre de uma Copa do Mundo ou Olimpíadas, é importante que o planejamento programe muito bem para ação acontecer simultaneamente e assim ser relevante ao consumidor final. É preciso entender também, o momento do cliente, que pode no mês de Julho estar completando 50 anos de mercado e vai criar uma campanha offline para divulgar essa data e precisa que a web entre alinhada, ou seja, no mesmo minuto que o comercial apareça na Rede Globo, o site tem que estar no ar, comunidades no Orkut criadas, perfil no Twitter ativo. Tudo em sincronia!
Who: por quem será feito?
“Com quem está a bola?” Quais as responsabilidades do projeto. Se o cliente ficou de enviar conteúdo para que a agência trabalhe nas redes sociais, quando e quem vai enviar esse material? Qual a periodicidade para envio? Dentro da agência, devemos saber qual a dupla de criação do projeto, quem será o mídia, quem fará as ações de Links Patrocinados, Otimização, quem será o Gerente de Projetos.
Afinal, quando nós, planners, estivermos analisando as métricas do site ou ação, saberemos a quem recorrer para melhorar a performance.
How: como será feito?
Será um hotiste de produtos? Terá vídeo? Integração com o Twitter da marca ou vai se criar um Twitter próprio do produto? Será uma promoção? Qual o prêmio? Enfim, é nesse momento que entra a estratégia digital, mostrando ao cliente como a agência pensou na solução para aquele problema passado no briefing e entendido no primeiro passo (what).
Aqui já entendemos todo o processo do projeto e já desenhamos a estratégia entendendo comportamento do consumidor, mercado, cenários, concorrência e traçando o caminho para atingir o consumidor com extrema relevância.
How much: quanto custará?
Será que a ação planejada está dentro da verba do cliente? Muito se discute se a verba do cliente é um fator de “corte na criatividade”. Uns dizem que sim, pois ela limita ações e às vezes por falta de verba grandes ações não tem continuidade; outros defendem que não, pois quanto menor a verba, mais criativo a agência deve ser. Fico com a primeira turma.
Para o planner, esse item é fundamental quando vamos analisar o ROI, o retorno sobre investimento da ação. Se a ação tem potencial de gerar 50 mil reais de lucro para o cliente e custa 100 mil, será que realmente vale a pena?
Nesse conceito eu ainda incluiria mais um W, ficando 6W2H, que seria o whom, ou melhor, for whom? Nada mais do que: para quem?
O foco está em descobrir quem é o nosso público-alvo, seus hábitos, consumos, costumes, maneira de interação com a web, com a marca, com as redes sociais, com o universo em volta do nosso cliente.
Por tanto, mesmo que a teoria seja 5W2H, jamais esqueça de entender muito, mas muito bem, quem é o seu cliente! 

quinta-feira, 25 de novembro de 2010

Anote aí 32: Concorrência; Virtual; Cliente; Prioridade; Merchandising

SCHNEIDER, Grazielle. Empresas espiam rivais com rede social Companhias brasileiras usam ferramentas como Facebook, LinkedIn e Twitter para monitorar concorrência. Folha de S. Paulo, 31 de outubro de 2010, Caderno Mercado, p. B9-10. 


GHIURGHI, Flavia. Negócios.com Como o universo virtual tornou um canal promissor para alavancar sua empresa. Gestão & Negócios, nº 25, pp. 44-54.


SODERI, Catia. Onde está a prioridade? Criador do conceito capitalismo do cliente mostra que foco no consumidor é garantia de crescimento e resultados. Consumidor Moderno, ano 15, nº 152, outubro de 2010, pp. 122-124.


MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW. Sua empresa é tão centrada nos clientes quanto pensa? Muitos gestores supõem que seus produtos e serviços serão relevantes no futuro. No entanto, funcionários escondem problemas, mercados mudam e, a menos que você realmente investigue permanentemente sua organização e faça perguntas duras, poderá se iludir, como contam Patrick Barwise, da London Business School, e Sean Meehan, do IMD. HSM Management, ano 14, volume 6, nº 83, novembro/dezembro de 2010, pp. 124-132.


DATAFOLHA/M&M. Custe o que anunciar Pepsi é a marca mais lembrada em merchandising no CQC. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1436, 22 de novembro de 2010, p. 64.