Cinco atitudes para turbinar o seu poder de concentração

Camila Pati

18/02/2014

Esqueça a capacidade de ser multitarefa, tão celebrada tempos atrás. A “menina dos olhos” nas organizações, hoje, é a habilidade de concentração.

É a partir dela que profissionais têm se destacado e chamado a atenção de chefes e recrutadores. E a razão é basicamente uma: aumento da produtividade.

“Quando perde o foco, a pessoa está desperdiçando energia e, com isso, fica menos produtiva”, diz a coach executiva Eva Hirsch Pontes.

A especialista explica que, na hora de desenvolver tarefas complexas, precisamos acessar “partes nobres” do cérebro, onde estão os circuitos de atenção e foco.

Quem consegue fazer isso, diz Eva, certamente vai apresentar respostas de melhor qualidade do que quem se divide para realizar várias atividades ao mesmo tempo.

“O multitarefa sobrecarrega o sistema e faz atividades com mais superficialidade. É como uma única tomada com vários aparelhos conectados. Sem dúvida, ao fazer isso, está sobrecarregando”, diz Eva.

Os vilões que sugam nossa energia cerebral são cada vez mais numerosos. Tecnologias aliadas ao acúmulo de informações - recebidas minuto a minuto - dão o tom do problema.

Para o americano Daniel Goleman, autor do livro "Inteligência Emocional", o resultado é visível sobretudo nos mais jovens que cresceram em meio aos aparelhos eletrônicos.

Em seu novo livro, "Foco", lançado em janeiro, ele defende que a falta de pausas e tempo para refletir resultou na “geração sem foco”.

Mas é possível reaprender a se concentrar? Para Goleman, a resposta é sim. O foco, defende o autor, pode ser estimulado, assim como um músculo durante um exercício de ginástica.

Eva Hirsh concorda e, segundo ela, algumas atitudes simples já trazem resultados animadores até para os mais dispersos. Confira as dicas da especialista:

1 Primeiro passo é se observar

“Toda mudança de comportamento passa pelo autoconhecimento e auto-observação”, diz Eva.

O que distrai sua atenção? Observe sua atitude diante de uma tarefa mais complicada. De quanto em quanto tempo você tem perdido a concentração? E o que tem feito seu foco se esvair?

Redes sociais, mensagens, notícias, música, o colega da baia ao lado, ou seus próprios pensamentos que insistem em invadir sua mente na hora que você mais precisa dela?

2 Tarefa complexa para resolver? Bloqueie estímulos

Precisa terminar aquele relatório complicado ou aquela apresentação para a reunião de amanhã? Feche a caixa de entrada de emails, coloque o celular no modo silencioso e desapareça das redes sociais pelo tempo que vai estabelecer. Ao se observar você vai perceber qual é o principal “algoz” da sua atenção.

“Estes são outros estímulos e nós somos curiosos. Só precisamos aprender a usar essa curiosidade a nosso favor”, diz Eva.

O cérebro, explica a especialista, é como o resto do corpo antes de uma atividade física: precisa de um tempo aquecimento. “Não liga imediatamente”, diz Eva.

Cada vez que parar o que está fazendo para responder um email ou checar o feed de notícias do Facebook, além de perder tempo, você desaquece a sua mente para aquela tarefa mais complexa que precisa ser resolvida.

3 Determine as atividades que vão ter a sua atenção hoje

Estabeleça meta para o seu foco. “É muito legal começar o dia, pensando nos assuntos para os quais vale dispensar toda a sua atenção”, diz Eva. Priorize e tenha estas atividades como seu objetivo primordial de concentração.

4 Use seu período do dia mais produtivo a seu favor

Tem gente que produz mais pela manhã. Há aqueles que rendem à noite e outros que trabalham mais e melhor no turno vespertino. A dica da coach executiva é: descubra qual o seu melhor período do dia e use-o a seu favor.

“Trate aquelas horas como seu ‘filé mignon’", diz Eva. Ou seja, não gaste esse tempo propício ao foco checando emails ou resolvendo outra tarefa que necessite de tanta concentração.

Assim, é possível estabelecer algumas rotinas, tendo em vista os melhores horários para se concentrar. “Mas não tenha rotina pra tudo, porque assim a vida ficaria muito chata”, ressalta Eva.

5 Exercite a habilidade de concentração em uma coisa de cada vez

Algumas práticas ajudam nesse processo de turbinar a capacidade de manter o foco. De acordo com Eva, uma boa pedida é apostar em exercícios de respiração ou até meditação.

“Para exercitar a capacidade de se concentrar em uma só coisa”, explica.  Segundo ela, a consciência mais presente começa com a atenção voltada para si. “E a meditação cria este espaço”, explica.

Disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/5-atitudes-para-turbinar-o-seu-poder-de-concentracao?page=1. Acesso em 20 fev 2014.

A fuga da humanidade da miséria: entre ricos, a estagnação

Eduardo Pegurier

06/01/2014

Em 1944, em um campo alemão de prisioneiros de guerra, ocorreu uma fuga em massa de 76 soldados das forças aliadas, que conseguiram cavar um túnel para escapar. A busca pelos fugitivos levou semanas, mas quase todos, com exceção de três, foram recapturados, e 50 terminaram mortos em um fuzilamento sumário feito pela Gestapo.

A aventura virou livro e, na década de 60, um filme hollywoodiano de sucesso, com astros da época, como Steve McQueen. Ela também serviu de inspiração para o novo livro de Angus Deaton, professor de economia da Universidade de Princeton, nos Estados Unidos.

Famoso na academia, mas pouco conhecido do grande público, Deaton usou o filme como metáfora de outra história — a porta de saída da miséria, aberta desde a Revolução Industrial, permitiu que cerca de 80% da humanidade escapasse da pobreza absoluta.

No mesmo período de 200 anos, a população dos países ricos atingiu níveis de afluência impensáveis até para reis que viveram antes desse tempo. A expectativa de vida nessas nações dobrou, e a mortalidade infantil, que ceifava a vida de cerca de um terço das crianças, caiu para quase zero.

Tal trajetória aos poucos é imitada pelos países em desenvolvimento. Mas, como em toda boa trama, há nuances e riscos. Um bilhão de pessoas no mundo ainda são miseráveis e, nos Estados Unidos, país símbolo do sucesso econômico e da mobilidade social, o progresso das classes média e pobre estagnou, enquanto os ricos dispararam na concentração de renda.

O fenômeno não é exclusividade americana. Países como China e Índia, de rápida expansão nas últimas décadas, também se tornaram mais desiguais.

No livro The Great Escape: Health, Wealth, and the Origins of Inequality (algo como “A grande fuga: saúde, riqueza e as origens da desigualdade”), Deaton faz de maneira acessível ao grande público uma culta descrição do salto humano, impensável antes do século 19, em direção à prosperidade e à saúde. E reflete se a porta continua aberta para aqueles que ainda são pobres ou se a desigualdade está aumentando.

Há dois lados da desigualdade de renda, um bom e outro ruim, segundo o autor. A parte positiva é que, sem alguma desigualdade, não há progresso. O crescimento do padrão de vida está ligado a novas tecnologias, e elas não surgem de forma bem distribuída entre os países ou ao longo do tempo.

Costumam acontecer em uma área definida, como a indústria da Inglaterra no século 19 ou as startups do mundo digital do Vale do Silício no fim do século 20. A difusão de novas tecnologias demora, não só pela velocidade de compartilhamento das novas ideias mas também porque é preciso infraestrutura e capital humano para utilizá-las.

A teoria do germe, um dos exemplos do livro, surgiu no fim do século 19 e estabeleceu que microrganismos eram a causa das doenças infecciosas. Ela gerou uma revolução em saneamento nos países ricos e, em seguida, no mundo. Entretanto, essas melhorias ainda hoje não alcançam 30% da população mundial.

Mais lobistas

O lado ruim da desigualdade é concentrar o poder político com a renda, um fenômeno americano intensificado nos últimos 30 ou 40 anos. Entre os indícios, a fatia de trabalhadores do setor privado que era sindicalizada diminuiu de 24%, em 1973, para 6,6%, em 2012.

Na direção oposta, o número de lobistas de grandes empresas registrados na capital americana, Washington, cresceu de 175, em 1971, para 2 500, em 1982. Por fim, a renda dos 5% mais ricos, em 1966, era 11 vezes maior do que a dos 20% mais pobres. Em 2010, essa proporção havia subido 21 vezes.

Deaton afirma que o fenômeno tem um lado interessante. Há 100 anos, 90% da renda dos americanos mais ricos derivava de dividendos. Hoje, 75% dela vem de salários. Os ricos contemporâneos trabalham e chegaram lá porque têm mais educação. “Se o sistema educacional se tornar flexível o suficiente para produzir novas habilidades tão rapidamente quanto elas se tornam necessárias, o aumento da desigualdade deverá chegar ao fim”, diz Deaton.

No contexto brasileiro, sua análise dá calafrios, porque implica que temos um longo caminho na contramão de uma tendência que parece mundial. A despeito da melhoria recente na distribuição de renda, o Brasil conserva os mesmos vícios de origem: renda desigual ao extremo, Justiça cara e educação pública de baixa qualidade. Nossa fuga, na melhor das hipóteses, ainda levará tempo.

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1055/noticias/a-longa-fuga-da-miseria?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 09 fev 2014.

O poder de encantamento dos shoppings centers

Simone Terra

16/01/2014           

Aproveito essa primeira postagem de 2014 para falar do poder de encantamento dos shoppings centers, pois realizei alguns campos em um recente trabalho estratégico, para o Pantanal Shopping, da rede ANCAR e estou vivenciando shoppings em todos os meus sentidos.

Já havíamos comentado aqui no blog sobre a nova missão do shopping center, dentro de um cenário cada vez mais competitivo, de encantar o shopper para que ele queira vir até esse local de compra de produtos e serviços, por causa de uma relação prazerosa, fazendo com que, acima de todos os estímulos promocionais imagináveis, ele tenha como preferência o shopping que toca o seu coração.

Dentro dessa realidade de expansão do segmento, percebemos os shoppings centers cada vez mais segmentados e direcionados a públicos e perfis distintos, reconhecendo mais os valores regionais, adequando o seu mix de lojas e comunicação ao seu posicionamento. Entretanto, não podemos deixar de ressaltar que apesar dos avanços, muita coisa ainda pode e deve ser feita para a evolução do segmento. Não é à toa que temos visto alguns estabelecimentos longe de sua curva ideal de frequência de clientes, fazendo vizinhança com outros abarrotados de gente, gerando total desconforto para seus usuários.

Neste movimento de evolução, foi um prazer enorme trabalhar com os executivos visionários do Pantanal Shopping e ajudá-los em seu objetivo de gerar diferenciação 360°, envolvendo desde capacitação e motivação de suas equipes internas para o desenvolvimento de melhores práticas de atendimento em serviço ao usuário, mobilizando os lojistas, seus vitrinistas e vendedores na arte de como encantar seus clientes e usuários do shopping e, sobretudo, por seu visionário desejo de inovação e diferenciação que os levem a se manter como maior e melhor shopping de Cuiabá.

Parabéns à equipe executiva pela ousadia em fazer diferente, preocupando-se com todos os envolvidos da sua cadeia comercial, e sua estrutura comercial e operacional e por ter uma equipe que prima pela qualidade e o desejo de buscar um modelo de atuação que surpreenda e saia da caixa do óbvio.

Esta semana, quando tive que andar por vários shoppings desenvolvendo um trabalho para a área comercial da Divisão de Luxo da L’Oréal, percebi o quão óbvio e sem criatividade anda o segmento. Afinal de contas, os shoppings estão todos limpos, arrumados e cheios de lojas, mas sinceramente, não têm nada que me surpreenda ou que me faça desejar emocionalmente estar mais num deles do que o outro, a não ser o simples fato da localização que me faz frequentar o shopping que eu frequento, por falta de opção.

Isso porque acredito que os shoppings ainda não entenderam sua missão de encantar o shopper, pois num cenário de maior demanda do que a oferta, as preocupações sempre estão voltadas para a entrega do básico, que normalmente é o operacional e promocional nas grandes datas comemorativas do calendário ou algumas ações pontuais de geração de tráfego em meses mais fracos. Entretanto, com todo o desenvolvimento do mercado, provavelmente os shoppings caminharão no sentido de interagir e envolver o consumidor que o frequenta, criando relacionamento e vínculos, tanto com o seu cliente lojista quanto com o seu consumidor final.

Andei questionando nessa coluna os shoppings centers que se direcionam para a classe alta com uma frieza quase absoluta, não conseguiram me surpreender em absolutamente quase nada, a não ser pelo agradável serviço de estacionamento e pelos corredores mais tranquilos e vazios, o que para os responsáveis pelos shoppings não é necessariamente o ponto forte, pois certamente seria melhor se o movimento já estivesse maior.

Para encantar e surpreender os usuários, que são indivíduos que sonham, se inspiram, se preocupam, interagem, se informam e gostam de contar histórias, o shopping precisa ir além, com o desejo de fazer com que os olhos brilhem e o sorriso apareça. Em breve falaremos um pouco mais dessa nossa rota pelos shoppings centers do Brasil!

Disponível em http://www.mundodomarketing.com.br/blogs/shopper-view/29705/o-poder-de-encantamento-dos-shoppings-centers.html. Acesso em 16 jan 2014.

Sete erros que matam o seu poder de influência profissional

Camila Pati

24/12/2013

Em muitos momentos da vida profissional o resultado final de um projeto ou de uma tarefa depende da ação de várias pessoas. A falta de engajamento de um funcionário pode colocar todo o esforço em equipe a perder.

É neste momento que, mesmo sem ser chefe, o poder de influência vai fazer toda a diferença. O problema é que muitas pessoas, na tentativa de influenciar seus pares, acabam cometendo erros que têm o efeito contrário: criam ainda mais conflitos profissionais.

Confira quais são os equívocos e as atitudes recomendadas por Rubens Pimentel Neto, sócio da Ynner Treinamentos, reverter o cenário:

1 - Usar poder inexistente

Uma tática comum para influenciar uma pessoa é apostar no nome de alguém poderoso. Não é mais você quem está pedindo o relatório, é o diretor geral, é o presidente, é aquele cliente temido por todos.

“A pessoa acaba usando um poder que não existe”, diz Neto. Essa estratégia, diz ele, é bem sucedida por tempo limitado. “Até o outro perceber e usar como antídoto o nome de uma terceira pessoa”, diz o sócio da Ynner.

2 - Encarar o outro como inimigo

Se o atraso no trabalho de uma pessoa vai prejudicar o resultado de todos, não é difícil imaginá-la como “inimiga”. E para piorar o cenário ela não tem a menor obrigação de colaborar com você ou com a sua demanda e, mesmo assim você precisa dela para cumprir a meta.

De acordo com Neto, o viés negativo é o caminho mais rápido para criar conflitos. “É melhor ver o outro como aliado em potencial e não como inimigo”, diz.

3 - Não ser objetivo na comunicação

Usar o jargão técnico da sua área de atuação na hora comunicar as prioridades do projeto para a equipe de outro departamento é um tiro no pé. “Muitas vezes a forma com que a pessoa aborda o tema pode não deixar claro qual é a importância daquela atividade”, diz Neto.

Segundo ele, há que se fazer ajustes para que todos entendam. Da mesma forma, dizer que tudo é prioritário, tudo é urgente na tentativa de forçar o rápido engajamento pode ter o efeito inverso. Objetivos e prioridades devem ser definidos claramente e a distinção entre o que seria ideal conseguir e o que é absolutamente necessário também.

4 - Empatia zero

Não levar em conta a motivação, os interesses, os comportamentos e as possíveis reações do outro compromete o seu poder de influência. De acordo com Neto, a falta de empatia colabora para um clima de desconfiança.

A necessidade de influenciar alguém passa necessariamente pela compreensão do universo desta pessoa, segundo o especialista. É isso que servirá de base na hora de se preparar para fazer uma abordagem.

5 - Não cuidar da própria reputação

Como cobrar atitudes dos outros quando as suas não são as mais adequadas? Nunca atender às solicitações dos colegas, ficar de mau humor quando alguém pede uma informação ou faz uma pergunta são comportamentos que levam ao isolamento, diz Neto.

6 - Só pedir sem oferecer nada em troca

“Se a moeda de troca para a pessoa é a disponibilidade, mas eu nunca estou disponível naturalmente vou ter dificuldade em conseguir uma colaboração”, diz Neto. Identificar a moeda de troca é a regra de ouro na hora de influenciar.

“Saber que tipo de moeda de troca o outro valoriza é o caminho mais eficaz para conseguir atingir os resultados que precisa”, explica o especialista.

7 - Não investir no relacionamento interpessoal

O egoísmo é o vilão do relacionamento interpessoal. Usar o estilo de comunicação sem pensar nas preferências do outro é um dos erros de quem não desenvolve um comportamento colaborativo.

Há os que gostam de entender o sentido do trabalho e aqueles que querem sair logo executando algo. “Entender os diferentes estilos é melhor a forma de ajustar sua comunicação e evitar inseguranças e resistência”, diz Neto.

Disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/7-erros-que-matam-o-seu-poder-de-influencia-profissional?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 24 dez 2013.

Poder emocional dos números

Eduardo Zugaib

05/07/2010

Números são racionais. Palavras e gestos, emocionais. Foi assim que aprendemos. É assim que muitos de nós nos relacionamos com estes universos. Lembra-se do primeiro dez ou do primeiro zero que você tirou na escola? Certamente eles vieram acompanhados de uma emoção. A atitude adotada depois deles ajudou a compor a sua história. Frente ao dez, você pode ter se superado ou se acomodado. Frente ao zero, pode ter se derrotado ou procurado entender onde foi o erro, para também superá-lo. Independente da história, os números estavam lá, fortalecendo crenças e modelos mentais de garra, arrojo, empreendedorismo e visão criativa na sua vida.

Quando colocamos números nas nossas vidas, passamos a ter não apenas emoções e desejos, mas objetivos. Metas quantificáveis são grandes motivadores para a descoberta e o exercício das nossas habilidades interpessoais, seja no relacionamento com nossa equipe, seja no dia-a-dia com nossos clientes.

Na nossa mente, o poder de um número incomodando é muito forte. Equipes inteligentes de vendas que o digam. Sua mobilização começa no sincronismo de conhecimentos, habilidades e atitudes na busca de um número real e alcançável: a meta. Quando atingida ou superada, ela deve retornar na forma de reconhecimento e de recompensa. É o que mantém o moral da tropa sempre elevado, na busca de quadros desejáveis. Isso requer decisão, esforço e apoio da direção da empresa, criando ambientes físicos e emocionais favoráveis para suas equipes. Afinal, quem são os colaboradores senão os seus primeiros clientes?

Numa visão simplista (acredite: ela ainda opera em muitas mentes por aí), o cliente é visto apenas como aquele que compra. Tal raciocínio resume a venda apenas como o fechamento do pedido. Num mundo de relações cada vez mais complexas, o espaço entre os dois lados do balcão é repleto de variáveis que podem, e devem, formar na vida do cliente, uma experiência de marca positiva. Essa experiência constrói-se etapa a etapa: ela surge na definição de uma comunicação eficiente, passa pela afinação da política de atendimento, revela-se pela percepção do encantamento, ganha força pelo relacionamento e consolida-se na fidelização do cliente.

Em cada uma dessas etapas da experiência de marca, definir metas é fundamental para tangibilizar os resultados, conjugando o poder emocional que os números carregam em si. E lembrar que, em tempos de alta competitividade, fidelizar significa encantar um dia após o outro, sempre.

Estabeleça metas reais e alcançáveis

Proponho um desafio a você: procure no calendário a expressão “um dia”. Vá de janeiro a dezembro, analisando cada informação que aparece. Escolha um mês aleatoriamente. O mês do seu aniversário, por exemplo. Tente achar “um dia” e enlouqueça. Agora, inverta a expressão: ao invés de “um dia” procure o “dia um”. Ou dia dois, dia dez ou quinze. Como “um dia” é subjetivo demais e não existe em calendário algum, tudo que se decide resolver nele, provavelmente nunca será resolvido. “Um dia” não cria lastro e, por isso, o compromisso e a atitude não se instalam. Um dia é um dia. É uma data que você não encontra entre as outras 365 do ano.

Quando delegamos as nossas chances para o acaso ou para um tempo indefinido, nós mais afastamos que atraímos possibilidades. Como Alice, nos dispersamos no País das Maravilhas, nos deparando a todo instante com encruzilhadas confusas e o seguinte questionamento:

- Aonde você pretende chegar?

 Se a resposta for “não sei”, a replica da vida será instantânea:

 - Então… qualquer caminho serve para você.

Quando estamos dentro do elevador sem a certeza de que estamos no edifício certo, qualquer andar em que saltarmos serve. Não faz a menor diferença. Essa é uma metáfora simples, que ajuda na percepção do poder dos números em tornar a conquista mais tangível. Esse casuísmo da vida comprova que apenas desejar não basta. É preciso transformar desejo em ação, em construção e caminhada contínua, visualizando criativamente os números de cada nova etapa. Definir qual é o edifício que precisamos entrar e, gradativamente, explorar seus andares. Estabelecer metas reais e alcançáveis torna nossas conquistas mais sustentáveis.

Eleve a temperatura dos seus sonhos

Querer e fazer são as forças criativas que usamos quando decidimos, nós mesmos, conduzir nossas vidas. É preciso querer, fazer e, principalmente, acreditar no que se faz. A crença na realização deve ganhar status de febre, aquecendo não ao corpo, mas a mente, ao coração e ao espírito. É possível dizer se alguém tem ou não febre de uma forma subjetiva: está quente ou está frio. Mas a temperatura real só pode ser medida em números. São eles que nos ajudam a decidir o melhor a fazer. Essa “febre do bem” pode ser chamada de foco. E ela se traduz em algumas temperaturas distintas:

 1. A temperatura dos seus objetivos e metas - Você não conseguirá mudar tudo que precisa de uma só vez. Quando falamos do tempo para a ação que temos à nossa frente, os dois meses seguintes, por exemplo, os objetivos já se configuram em metas: eles têm prazo definido. Há um número envolvido que pede a definição de um ou dois objetivos desafiadores, atingíveis e mensuráveis. Perder peso? Quantos quilos em quantos meses? Comprar um bem novo? Quanto economizar? Qual despesa cortar, já que um aumento pode não estar cogitado no momento e faz parte de decisões que não são apenas suas?

2. A temperatura do seu plano de ação - O seu plano nasce da sua meta. Ele está relacionado às atividades estratégicas que você precisa empreender e aos comportamentos que precisa mudar para tornar sua meta mais tangível. Seus conhecimentos, habilidades e atitudes se encaixam aqui.

3. A temperatura do controle - Divida sua meta em metas menores, para que os resultados apareçam gradativamente. Feito isso, acompanhe o progresso de suas ações. Ainda no exemplo do peso, emagrecer 6 quilos nos próximos seis meses pode ser mais fácil de controlar se a meta menor de perder 1 quilo a cada mês for perseguida com disciplina.

4. A temperatura da sua fidelidade ao plano - Projetos definidos informalmente têm poucas chances de sucesso. Projetos rabiscados em guardanapos de bar, se não forem guardados com carinho, esfarelam-se dentro da lava-roupas e caem rápido em dispersão. Auto-complacência e permissões são o primeiro passo para a auto-sabotagem. Você conhece o “Ah… mas é só um cigarrinho…” do ex-fumante? Pois é.

A lição número 1? Disciplina. A lição 2? Ser fiel à lição 1, sempre. Tá, mas… e daí? E daí, que se você não decidir a temperatura dos seus sonhos, alguém decidirá por você. Eles poderão ficar congelados, morrendo aos poucos por hipotermia. Ou então mornos, embrulhando seu estômago por toda a vida. Adotar números em nossas vidas e perceber o potencial de motivação que eles carregam são atitudes que nos ajudam a definir e perseguir melhor os nossos sonhos.

Disponível em http://www.hsm.com.br/editorias/gestao-e-lideranca/poder-emocional-dos-numeros. Acesso em 05 jun 2013.

A moda nas empresas é mandar menos

Lucas Amorim

O paulistano Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, cresceu numa época marcada pelo autoritarismo. Durante sua juventude, nos anos 60 e 70, as decisões não se discutiam. Cumpriam-se. Era assim em casa. Era assim na política. E era assim no trabalho.

Quando ele começou a carreira no banco presidido por seu pai, Olavo Setubal, o Itaú era uma das instituições mais formais e hierarquizadas do Brasil. Cada executivo tinha sua sala, sua secretária e sua vaga de garagem. Os crachás tinham cores diferentes para cada cargo.

A evolução na carreira acontecia em doses homeopáticas e dependia do bom relacionamento com o chefe. Foi com essa cultura que o Itaú se transformou numa das maiores e mais respeitadas empresas brasileiras. Mas, nos últimos anos, Setubal está empenhado em criar um ambiente mais democrático.

Ele mesmo está tomando menos decisões. Deixou, por exemplo, de escolher as novas agências. Também não participa mais da definição dos preços. Não tem autonomia sequer para escolher os diretores que responderão a ele mesmo. “Os tempos mudaram. Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários”, diz Setubal.

Aumentar a democracia no ambiente de trabalho é um desafio comum a muitas empresas brasileiras. Uma pesquisa exclusiva da consultora Betania Tanure mostra que as companhias brasileiras estão entre as mais centralizadoras do mundo. Em 2011, Betania entrevistou 4 500 executivos em 13 países das Américas, da Europa e da Ásia para chegar a um índice batizado de “distância do poder”.

Quanto mais elevado, numa escala de zero a 100, mais distantes as pessoas estariam de definir os rumos da companhia. Aos entrevistados, a consultora fez perguntas como: “Com que frequência os funcionários têm medo de dizer que discordam de seus superiores?” ou “Quem detém o poder tem direito a privilégios especiais?” O resultado do estudo: no ranking dos mais centralizados, deu Brasil na cabeça. 

É importante separar hierarquia de autoritarismo. Empresas são hierárquicas por natureza. Precisam de pessoas que mandem, e de outras que executem. E, sobretudo, precisam de líderes que inspirem e indiquem os caminhos. É assim tanto no Brasil quanto na Dinamarca — o país mais democrático do ranking.

Mas as empresas brasileiras, aponta o estudo, dão importância excessiva ao cargo. Numa típica empresa centralizada, os chefes mandam e desmandam sem dar satisfações. Eles têm autonomia, por exemplo, para decidir quem será contratado ou demitido. Com alguma frequência, dão preferência aos amigos em detrimento daqueles que alcançam os melhores resultados.

Também não passa pela cabeça de uma empresa autoritária consultar os funcionários antes de tomar decisões. Metas, bônus, orçamento — tudo é decidido a portas fechadas. Quem está abaixo sabe muito pouco sobre os rumos da companhia. 

Riscos 

Concentrar as decisões tem lá suas vantagens. As empresas mais centralizadas conseguem decidir mais rapidamente e dar guinadas estratégicas da noite para o dia. Em momentos de crise, como no fim de 2008, essa agilidade é fundamental. “Quando o navio está afundando, é o comandante quem dá as ordens.

Nessas horas, não é possível ouvir a todos”, diz Betania. Mas, no que tem de pior, o centralismo atravanca a inovação e dificulta a atração de pessoas mais talentosas. Setubal, do Itaú, se deu conta disso. Apesar de seu poder, a empresa passou a encontrar dificuldade em atrair e reter os executivos mais promissores.

Eles se interessavam cada vez mais por bancos de investimento ou por pequenas empresas onde tivessem autonomia para tomar suas decisões e onde fossem premiados pelos resultados. Para responder a isso, o Itaú criou, em 2010, um inédito programa de sócios, que deu ações do banco a um grupo de 100 funcionários de alto desempenho. Hierarquia ou tempo de casa não contaram.

Em 2011, o Itaú deu mais um passo na direção da democracia. Desde então, nenhum executivo do banco tem autonomia para escolher seu sucessor. As promoções são definidas em comitês que reúnem cinco pessoas e que decidem com base nos resultados.

“A gente podia até continuar mandando como antes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “O problema é que havia o grande risco de os mais jovens simplesmente pararem de obedecer.” 

Democracia também costuma trazer mais eficiência. Se apenas um grupo de  pessoas tem acesso às informações e toma todas as decisões, os funcionários não entendem qual é seu papel dentro da estratégia. E não se levantam da cadeira para ajudar. Mas, se sabem que a empresa precisa economizar energia, apagarão a luz ao sair da sala.

É o que está acontecendo na empresa de controle de frota Sascar, comprada pelo fundo de investimento GP em 2011. Todos os meses, os 700 funcionários recebem por e-mail dados sobre vendas e geração de caixa. E podem sugerir ações para melhorar o resultado no mês seguinte.

Os 100 executivos recebem também informações sobre suas metas individuais. E definem o que deve ser feito para melhorar no mês seguinte. “Essas ações ajudaram a aumentar nossa receita em 30% no ano passado. Foi o melhor resultado dos últimos cinco anos”, diz Marcio Trigueiro, presidente da Sascar.

Na varejista Riachuelo, as vendas crescem, em média, 20% ao ano desde 2007, quando o presidente, Flávio Rocha, deu a seus executivos a liberdade de escolher um modelo de remuneração. Em vez de dividir igualmente os lucros, eles preferiram criar um ranking. Os melhores podem ganhar até seis salários extras por ano. Os piores não levam nada. 

São vários os motivos que explicam a liderança do Brasil no ranking de centralização. Segundo Betania Tanure, é uma questão cultural. Os povos de origem latina, diz, questionam menos a autoridade de seus líderes na família, na política e, consequentemente, também nas empresas.

Além disso, empresas estatais e grupos familiares, que são mais centralizadores por natureza, têm enorme peso na economia brasilei¬ra. Não se rompe com essa cultura da noite para o dia. A maioria das empresas ainda dá seus primeiros passos. A Alpargatas, por exemplo, até cinco anos atrás tinha inacreditáveis 16 níveis hierárquicos.

Existiam, por exemplo, o gerente de setor, o gerente de área e o gerente de departamento. Os níveis foram reduzidos aos poucos e hoje são apenas seis. Pode levar décadas até que companhias como a Alpargatas cheguem ao nível de abertura da Promon — isso se elas quiserem, é claro.

Faz 42 anos que a empresa criou seu primeiro programa de sócios. Hoje, 1 300 de seus 1 600 funcionários têm ações que permitem votar nas eleições para diretores e conselheiros. A dose ideal de descentralização, cada companhia vai encontrar com o tempo. “Se as empresas querem atrair gente boa, terão de ouvi-las”, diz Roberto Setubal. “É um caminho sem volta.”

Anote aí 66: Games; Idosos; Empreendedorismo; Celebridade; Mídias Sociais

YURI, Debora. Eu jogo, tu jogas, todo mundo joga – Gameficação é a palavra do momento: entenda o que é gameficar, como colocar o conceito em prática, conheça cases de sucesso e descubra por que, afinal, tudo está convergindo para isso. Próxxima, nº 33, outubro de 2011, pp. 32-40.

STEFANO, Fabiane. Mais velho e mais rico – Os brasileiros entre 50 e 70 anos de idade estão se tornando mais numerosos. Mesmo com mais gastos de previdência, isso é mais uma oportunidade para a economia do país. Exame, ano 45, edição 1003, nº 21, pp. 70-72.

PARENTE, Milena. Preparado para empreender? – O sonho de abrir o próprio negócio faz parte dos desejos de muitos brasileiros. Mas, nem sempre, a vontade, o capital, a determinação e o preparo emocional são suficientes se utilizados separadamente. Acompanhe dicas de profissionais e identifique-se com algumas estórias de quem empreendeu e ‘deu certo’. Gestão & Negócios, nº 35, pp. 38-48.

PINHO, Flavio. Quanto custa contratar uma celebridade? – Quem são e quanto cobram os famosos mais procurados para movimentar os eventos corporativos – e o que esperar deles. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 274, novembro de 2011, p. 18.

TEIXEIRA, Rafael. O poder da multidão – As mídias sociais impuseram uma nova ordem nas empresas. Mais poderosos, os consumidores passaram a circular à vontade pelo mundo virtual, com a capacidade de influenciar a opinião pública e construir (ou destruir) a reputação de uma marca. Descubra como cair nas redes e mobilizar um universo de fãs para seu negócio. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 273, outubro de 2011, pp. 38-52. 

Estratégia de marketing: qual o verdadeiro poder de uma vitrine sobre a mulher?

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Quando falamos sobre "consumo", aquele produto que apresenta um visual agradável e atrativo tem um diferencial nas vendas. Nas lojas isso não é diferente. As vitrines, principalmente quando falamos sobre universo feminino, ajudam e influenciam na hora fisgar a consumidora e o consumidor em potencial. Por isso é preciso estudar o comportamento de seu público para interpretar alguns desses sinais de forma inconsciente no ponto de venda.

Pesquisas comprovam que as mulheres procuram diversos benefícios numa vitrine. No aspecto social elas procuram a auto-realização, encaixar-se em algum grupo social e até fazer inveja a uma "concorrente". No aspecto psicológico, buscam consolo na vida cotidiana e contemporânea, além de compensações de frustrações.

De acordo com a especialista Patrícia Rodrigues, proprietária da Vitrina & Cia (empresa pioneira há 25 anos em Visual Merchandising no Brasil), "o hábito da compra no perfil das mulheres está ligado a sonhos e ao inconsciente. Diferente dos homens que são, geralmente, objetivos na hora de comprar qualquer item, seja roupa, sapato e até no supermercado".

É possível destacar que a vitrine é a fase conclusiva de um processo que teve início muito antes, ela reflete a estética interna da empresa. Uma vitrine acentua grupos, traduz tendências de mercado e da moda numa linguagem tridimensional. É através dela que as mulheres vêem a afirmação de uma tendência que já viu na TV, num desfile ou numa revista e está determinada a seguir.

Em muitos casos, este consumo da mulher é puramente consumista mesmo, pois o ato de gastar demanda a afirmação de que "eu posso", e funciona em esferas contrastantes, tanto pode comprar bugigangas de R$1,99 ou uma bolsa de 30 mil reais.

A sociedade contemporânea tem um grupo compulsivo que cresce no mundo, principalmente no Ocidente. 

Anota aí 24: Comportamento; Neurociência; Consumidor; Finanças; Vendas

LAFUENTE, Florencia. Oráculos e o que revelam – O comportamento de compra das pessoas mudará mais nos próximos cinco anos do que nos últimos cem. Reportagem relaciona as ferramentas mais avançadas para enfrentar o desafio e as principais tendências. HSM Management, ano 15, volume 1, nº 78, janeiro-fevereiro de 2010, pp. 68-79.


SILVA, Chico. ‘A neurociência vai revolucionar a pesquisa de mercado’ – Radicado nos EUA e uma das maiores autoridades mundiais em apuração e mensuração de dados, Wagner Kamakura veio ao Brasil debater inovação, internet e as novas metodologias da área. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1405, 19 de abril de 2010, p. 84.


OLIVEIRA, Fabio Gonçalves de. O poder do consumidor – Com as novas tecnologias, o público é quem determina cada vez mais o posicionamento das marcas. Carreira & Negócios, nº 21, pp. 68-70.


VIOTTO, Jordana. Finanças em boa forma – Saiba controlar e planejar ganhos e gastos e assegure o crescimento da empresa e da realização de sonhos no plano pessoal. Meu Próprio Negócio, ano 8, nº 89, pp. 18-22.


GONZALEZ, Jennifer. Quer vender? Capriche na aparência – Pequenos detalhes como pintura, decoração e boa organização fazem toda a diferença na hora de tentar comercializar um imóvel. O Estado de S. Paulo, 4 de julho de 2010, Caderno Imóveis 1, p. 5.

O poder nas mãos da geração Y

Luciene Antunes

De acordo com um estudo recente coordenado pela pesquisadora Caroline Marcon, da consultoria de recursos humanos Hay Group, cerca de 20% dos jovens que trabalham em grandes empresas brasileiras já ocupam cargos de liderança. O levantamento foi realizado com 5 600 profissionais nascidos a partir da década de 80, a chamada geração Y, em empresas dos setores de tecnologia, mineração e industrial.

1) A proporção de pessoas da geração Y em cargos de liderança foi surpreendente?

Já havia uma percepção de que a ascensão da geração Y está ocorrendo mais rapidamente do que a de seus antecessores. Além de quantificar o fenômeno, a pesquisa mostrou que essa evolução está ocorrendo de forma ainda mais veloz do que se imaginava.

2) Por que a trajetória da geração Y é mais acelerada?

Em comparação com os executivos mais velhos, os jovens da geração Y tiveram muito mais acesso a informações mais cedo. Com isso, eles chegam às empresas com uma bagagem diferenciada de formação, domínio de idiomas e uso de novas tecnologias, um conjunto de habilidades que facilita a evolução da carreira.

3) Em quais áreas de negócios a participação de pessoas da geração Y em cargos de liderança é maior?

Em geral, empresas de tecnologia são mais conectadas com os valores dessa geração. No Brasil, companhias como BuscaPé, Nextel e Oi estão entre as que possuem uma quantidade acima da média de funcionários e líderes da geração Y.

4) O Brasil se destaca no número de jovens que já ocupam posições-chave nas empresas?

Seguimos tendências mundiais. Estima-se que, em 2014, a geração Y será quase metade da força de trabalho mundial.

5) Quais são as mudanças de cultura que a geração Y está trazendo para as empresas?

Os representantes da geração Y são mais interdependentes e tendem a trabalhar melhor em equipe do que seus antecessores. Por causa disso, têm uma demanda maior por avaliações de desempenho e uma relação mais informal com os superiores, ainda que respeitem uma liderança que considerem inspiradora e legítima.

6) Existem ainda muitos conflitos entre gerações?

Ainda é muito difícil para os profissionais mais velhos entender como os mais jovens conseguem fazer tantas coisas simultaneamente. Questionam se o fazem com qualidade e comprometimento, já que por vezes estão conectados ao MSN, falando ao telefone, ouvindo música ao mesmo tempo em que trabalham.

7) Outra das características da geração Y é a alta rotatividade. Ao chegar a postos de liderança, esses jovens tendem a sossegar num mesmo lugar?

Não. Independentemente do nível hierárquico, eles vão ser sempre ansiosos por galgar posições mais altas e oportunidades de aprendizado, por isso irão manter o radar ligado em oportunidades dentro e fora da companhia. Essa noção de apego e sacrifício por uma determinada empresa não faz parte do repertório da geração Y. 

Compartilhar informação é poder

Exame

Quando Robert Kahn e eu estávamos inventando o protocolo IP e a arquitetura da internet, no início da década de 70, os sociólogos argumentavam que a industrialização tinha levado os indivíduos a perder o controle de sua vida diária para as corporações, os governos nacionais e a mídia de massa. Alguns pensadores falavam na perda do sentido de comunidade, enquanto outros apontavam para a sensação generalizada de alienação e impotência em uma era de prosperidade material.

O correio eletrônico e as listas de discussão tinham sido desenvolvidos na antecessora da internet, a Arpanet, uma rede de computadores patrocinada por um órgão ligado ao Departamento de Defesa americano. Essas duas tecnologias confirmaram para um pequeno grupo de cientistas que a conexão entre computadores não significava simplesmente a interligação de máquinas para a troca de softwares e informações, mas também a possibilidade de uma nova e aprimorada forma de comunicação humana.

Pioneiros já tinham reconhecido o poder potencial dos computadores e da comunicação para reforçar as relações sociais, e essas especulações se tornaram realidade com a Arpanet, a Usenet e, mais tarde, a internet. Essas idéias foram ainda mais fortalecidas com a chegada da world wide web e a rápida expansão da internet. A avalanche de informações circulando pela rede e o desenvolvimento de aplicações sobre essa infra-estrutura me surpreenderam por sua magnitude e diversidade. O poder foi transferido para os indivíduos de um modo jamais visto antes. Vozes que poderiam ter passado despercebidas em outros tempos ganharam uma plataforma amplificadora, capaz de chamar a atenção em escala global. A introdução de blogs, vídeos, redes sociais e corporativas -- para não dizer nada sobre os 3 bilhões de celulares em uso no mundo, muitos dos quais com acesso à internet -- adicionou grande energia a um sistema já em expansão vigorosa.

Na minha opinião, um dos efeitos mais importantes da web é dar às pessoas mais condições de cobrar responsabilidade de empresas, governos e outros atores sociais. O acesso às informações do mundo inteiro e a capacidade de passá-las adiante foram durante séculos controlados pelos mais ricos e bem-educados. Ao derrubar muitas das barreiras entre as pessoas e a informação, a internet efetivamente democratizou o acesso ao conhecimento humano, tornando-o disponível para todos. Uma criança de Salvador poderá analisar livros da Biblioteca Bodleian, em Oxford, como se fosse aluno daquela universidade. E todos nós podemos utilizar o poder da informação para comprar as melhores mercadorias e serviços, fazer com que os governos se responsabilizem por seus atos e também nos expressar. Uma lição secundária é que o antigo adágio "informação é poder" precisa ser corrigido para "compartilhar informação é poder". E é claro que, com o fluxo enorme de informação, aumenta o desafio de encontrar o que é relevante, e essa tarefa é cumprida pelas ferramentas de busca que filtram a internet e procuram organizar seus conteúdos.

Adiante, mas não tão longe no futuro, haverá uma forte evolução nas aplicações de redes sociais e em aplicações móveis. O interesse por informações acopladas a mapas vai crescer e se tornará um importante elemento nos novos modelos de negócios. Também veremos um número crescente de equipamentos conectados à internet -- alguns deles utilizando sensores que vão conversar entre si. Sistemas de entretenimento serão acessíveis e gerenciáveis por meio da internet. Quase metade da população mundial estará conectada até 2010. O restante, possivelmente até 2015.

Em nenhum outro setor essa transformação provocada pela internet será tão aparente como na indústria da mídia. Antes da internet, a maioria das pessoas recebia passivamente um menu fixo de notícias e entretenimento, entregue por meio de jornais, revistas, teatro, rádio e televisão. Com o crescimento da rede, os usuários adquiriram controle sobre o que consomem e quando consomem. Seja lendo um artigo de jornal online um dia antes de ele ser impresso, seja assistindo a um vídeo no iPod num vagão de metrô, os usuários agora escolhem o que ler e assistir -- e quando vão fazê-lo. Eles também têm mais opções para decidir quando e se vão assistir à publicidade. Mais fundamentalmente, entretanto, a internet dá poder para qualquer um criar conteúdo e compartilhá-lo com uma audiência global -- seja escrevendo um blog sobre música brasileira, seja partilhando com os demais um vídeo no YouTube sobre uma nova técnica agrícola.

Esse mesmo poder transformador aumentou a capacidade dos mal-intencionados de perturbar o bem-estar dos cidadãos da rede. Como conseqüência, temos a necessidade de melhorar a segurança da internet e de suas aplicações e de aprimorar as ferramentas para que as leis sejam cumpridas e os transgressores punidos. Igualmente, a cooperação internacional para garantir o funcionamento e a proteção da internet tornou-se prioridade para as muitas organizações responsáveis por estabilidade, confiabilidade e segurança do sistema.

A internet aproxima visões e preferências de milhões de pessoas e faz com que elas tenham significado. As empresas sabem melhor do que nunca quais mercadorias e serviços as pessoas demandam, e os consumidores sabem mais sobre quais produtos e preços as empresas oferecem. Mas a internet vai muito além de melhorar o funcionamento dos mercados. Acima de tudo, ela abriu espaço para as comunidades de todos os tipos. Eleitores e políticos se comunicam diretamente uns com os outros. Novas avenidas de auto-expressão garantem que uma voz individual atinja um público global. Preservar esses benefícios deveria estar entre as prioridades mais altas da agenda social e econômica do planeta.