Concepção e prática de estratégia de serviço por assessores de imprensa como forma de criação de valor

Kleber Cavalcanti Nobrega; Cintia dos Reis Barreto; Manoel Pereira da Rocha Neto

Revista Raunp, v.7, n.2, p. 30-42, Fev./Maio/2015 

Resumo: Este artigo teve como objetivo investigar até que ponto assessores de imprensa estabelecem uma estratégia de serviço em sua atuação profissional, de modo a criar valor para seus clientes. Para atingir este foram utilizados quatro atributos do modelo de gestão de serviços: posicionamento, segmentação de clientes, serviços prestados e promessa do serviço. Foram realizadas entrevistas com 10 assessores de imprensa, a partir de um roteiro pré elaborado, tendo sido utilizadas entrevistas semi estruturadas. Os resultados indicam que estes profissionais não costumam definir uma estratégia de serviço, não detalham suficientemente os serviços a serem prestados, não explicitam os benefícios que serão entregues aos clientes, não vinculam os serviços a uma estratégia de segmentação de cliente e não definem o posicionamento estratégico. Conclui-se que não há uma prática disseminada, entre os assessores de imprensa, de formular uma estratégia de serviços que possa orientar a comunicação prévia com os clientes que contratam seus serviços, e a execução de uma estratégia de serviço fica, consequentemente, comprometida. Existem oportunidades para melhorar a comunicação dos profissionais de comunicação. 

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Dez lições que você precisa aprender sobre estratégia

Administradores

26 de novembro de 2014

Por que apenas 10% dos planos estratégicos são efetivamente implementados? O que realmente é estratégia? Segundo os autores Leonardo Araújo e Rogério Gava, definir o que é estratégia é uma das questões mais intrigantes dos estudos em gestão. Porém, em Estratégias Proativas de Negócio (Ed. Elsevier), eles tentam ajudar elegendo as dez lições que aprenderam sobre o assunto, na teoria e na prática, nos últimos 15 anos.

1 – O sucesso na competição resulta de ser “diferente”, não de ser o “melhor”

Um erro bastante comum é o de que “estratégia é buscar se diferenciar dos competidores, e não necessariamente ser o melhor competidor”. Ou seja, a essência da estratégia é gerar valor, e não derrotar os competidores. Uma boa estratégia é aquela que coloca a empresa fora da convergência competitiva, construindo os famosos White spaces descritos por Hamel e Prahalad, nos anos de 1990.

2 – Estratégia é competir por lucros, e não só por participação de mercado

Estratégia é competir por resultados, e não por ganhos de mercado a todo custo. Repare quantas empresas se perderam e foram engolidas pela busca constante de Market share? O foco da verdadeira estratégia é a lucratividade, o retorno sobre o capital, e não aumentar a base de clientes. Participação de mercado significa que a empresa é grande, mas não necessariamente que ela esteja ganhando dinheiro.

3 – Estratégia é ficar sempre de olho nos custos, e não somente nas vendas

Estratégias têm sempre dois lados: o lado da oferta e o da demanda. Isso significa que estratégia tem a ver com marketing, mas também com finanças. Vantagem competitiva é questão de custo menor e preço maior. Só quem consegue gastar menos e/ou cobrar mais garante a lucratividade, a rentabilidade do capital. Mas para isso, é preciso definir bons indicadores. E tão importante quanto isso é preciso ter uma alimentação de custos eficiente, que não mascare despesas nem oculte gastos.

4 – Estratégia é fazer escolhas e não comente estipular objetivos

Estratégias geralmente começam com duas ou três escolhas básicas e iniciais, e depois disso vão ganhando musculatura. São os clássicos trade-offs, aos quais Michael Porter tanto se refere. Não há como se lançar a novos mercados sem fazer uma escolha pela inovação de produto ou de desenvolvimento de novos segmentos. Uma empresa que quer antecipar o futuro terá que fazer escolhas importantes em suas estratégias. Será impossível, por exemplo, não querer abrir mão de ganhos de curto prazo em prol de inovações de retorno mais extenso.

5 – Estratégia não é satisfazer a todos os clientes, mas somente àqueles que trazem lucros

O caminho mais curto para o insucesso competitivo é querer agradar a todos os clientes. Boas estratégias deixam alguns clientes descontentes, pode acreditar! Educar o mercado é a arma que as empresas proativas utilizam para satisfazer os clientes.

6 – Estratégia não é questão de uma competência isolada e básica, mas de competências distintas combinadas

Nenhuma estratégia se sustenta sem uma teia de competências a ampará-las. Trata-se de uma abordagem sinérgica de competências, todas elas essenciais, mas nenhuma mais essencial do que as outras. A chamada gestão proativa se baseia justamente nessa ideia, segundo a qual uma estratégia será sempre sustentada por uma rede de competências complementares.

7 – Estratégias nunca são 100% deliberadas, elas são também emergentes

A visão de que nenhuma estratégia será 100% prescrita ajuda a perceber que muitas vezes é vital dar o start estratégico inicial, para depois ir lapidando e melhorando as estratégias traçadas.

8 – Não existe estratégia que resista a uma má operação

O verdadeiro teste de fogo de qualquer estratégia é a operação. Imagine uma estratégia proativa de venda online. É possível conceber uma estratégia desse tipo sem o aporte de uma logística eficaz sem o cuidado no atendimento comercial, sem uma estrutura de embalagem de produto condizente? Nem pensar! Os clientes não querem desculpas, querem serviçoes que funcionem e soluções para os seus problemas.

9 – Planejamento estratégico e pensamento estratégico são duas coisas importantes, mas bem diferentes

Se a construção estratégia também é emergente, isso não significa que ela floresça ao acaso, de forma fácil e divertida. Construir estratégias é um processo metodológico, que tem muito de análise e de suar a camisa. Nesse ponto reside o equilíbrio entre o sentir e o pensar estratégicos. O planejamento estratégico só funcionará e terá sentido em um ambiente propício. E esse ambiente é aquilo que podemos chamar de cultura para a estratégia, um aspecto, aliás, ventilado de forma marcante na literatura e por todos os gurus em estratégia.

10 – Ao final, não se iluda: fazer estratégia não é fácil

Falamos sempre na existência de um paradoxo estratégico: ao mesmo tempo em que muito se louva a estratégia competitiva, muito se fala sobre o benefício do planejamento estratégico, muito se estuda e escreve sobre estratégia, é incomum encontrarmos uma empresa que trabalhe de forma realmente estratégica. E mesmo quando isso acontece, vemos estratégias nascentes serem logo decepadas pela raiz. Por que isso acontece? Porque fazer estratégia envolve correr riscos; muitas empresas têm arrogância estratégica; a premência pela operação muitas vezes sufoca a estratégia; a estratégia é arte e ciência e muitas estratégias sucumbem à prova da execução.

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/dez-licoes-que-voce-precisa-aprender-sobre-estrategia/95525/. Acesso em 03 dez 2014.

O que é gestão comercial?

Administradores

26 de julho de 2014

A gestão comercial envolve a gerência dos recursos que fazem parte da atividade comercial, como o próprio nome já diz. Toda empresa no mercado tem que lidar com esse lado do seu negócio, porém nem toda organização possui profissionais equipados com as técnicas gerenciais específicas da área. A importância desse tipo de gestão está justamente em concentrar esforços particulares na eficiência das vendas, atendimento ao cliente, logística da atividade comercial, entre outros aspectos e processos gerenciais.

Entre os conhecimentos relevantes para a gestão comercial estão alguns como gestão de pessoas e tecnologia da informação, por exemplo, que possibilitam o aumento da rentabilidade, bem como a flexibilização do processo de comercialização. Técnicas e estratégias de relacionamento com o cliente, assim como conhecimento das características e hábitos de consumo da população também devem fazer parte do leque de conhecimentos da gestão comercial.

As atividades e competências exercidas pelo profissional ligado a esta área, ou por um departamento de gestão comercial de uma empresa, são variadas. Mas, em geral, estão ligadas ao processo de comercialização e seus diferentes estágios. Estes são alguns exemplos dos conhecimentos que devem ser buscados e aplicados para a eficiência da gestão comercial:

- Conhecimento das operações básicas do varejo e identificação das informações necessárias à otimização destas operações (incluindo a definição de uma tecnologia informática para obtenção e análise de informações neste sentido)

- Estruturação dos produtos oferecidos em “famílias”, aplicando a administração por categoria

- Definição do capital de giro necessário para manter o estoque (com base em giro médio diário e prazos de reposição)

- Análise de perfis de clientes

- Análise da concorrência e definição de métodos para o estabelecimento de preços e promoções

- Implantação de sistemas de comércio eletrônico.

Carreira

Em relação a opções de carreira e áreas de atuação, quem trabalha com gestão comercial pode fazê-lo de muitas formas diferentes. Gerência de lojas ou operações, analista de resultados e supervisor de operações são algumas funções dentro da gestão comercial. Por se tratar de setor em expansão, a área também oferece oportunidades para analistas de pesquisa de marketing, analistas de localização de ponto estratégico para o negócio, assessores ou coordenadores de operações, assistentes e coordenadores ou gestores de varejo ou de atacado. O salário varia de acordo com as atividades exercidas.

Apesar de a questão "O que é gestão comercial?" ter uma resposta clara e talvez já conhecida, os desdobramentos dessa área de atuação estão se desenvolvendo para acompanhar as transformações do mercado, que demandam profissionais cada vez mais diferenciados e que pensem fora da caixa no que diz respeito a vendas e processos de comercialização.

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-e-gestao-comercial/90626/. Acesso em 20 out 2014.

Por que lhe falta dinheiro?

Fábio Zugman

10 de dezembro de 2013

 

Perguntamos aos visitantes do Administradores quais as principais dificuldades para empreender. “Falta de dinheiro” gritou disparado na frente, com 51,82%. Longe, no segundo lugar, rede de segurança (se eu quebrar vou morrer de fome e estragar minha carreira) com 15,18%. Enquanto isso, instabilidade política/legal/tributária empatou com falta de pessoas qualificadas, com 10,73%.

A ideia dessa pesquisa surgiu quando esse que vos fala (ou escreve) viu o prazo se aproximando para uma conferência internacional. Como todo mau aluno, volta e meia deixo para preparar apresentações em cima da hora. Com data marcada, viagem e plateia garantidas, eu iria a Miami falar para investidores internacionais sobre os empreendedores brasileiros.

“Falta de dinheiro” é uma reclamação comum. Não só nessa pesquisa, mas algo que frequentemente escuto de empreendedores por aqui. Será esse o drama dos empreendedores brasileiros, sempre sem dinheiro? Acho que não.

Assim como o espirro é sinal de um resfriado, acredito que “falta de dinheiro”, na maioria das vezes, é sintoma, não a doença principal. Acredite, fui abordado por várias pessoas no fim da palestra. Gente com dinheiro e disposição para investir em boas ideias e empresas.

Um investidor me contou frustrado como foi até São Paulo para voltar de mãos vazias. Um grupo maior tinha passado por três outras cidades buscando alvos de investimento. E não só isso. Dinheiro não vem só de investidores, vem do bolso de clientes. Recompensa por uma boa estratégia, planejamento e execução de seja lá o que você faz.

O que aprendi é que o empreendedor começa reclamando de dinheiro, mas ao conversar com ele, geralmente podemos apontar diversas falhas, “doenças" que causam o efeito dessa falta. Seja uma falta de planejamento, de instrumentos de gestão, de meritocracia, ou até fatores pessoais como falta de preparo, egoísmo, ciúmes e perda de tempo com picuinhas e questões menores que atingem empresas de todos os portes.

Para curar uma doença, não adianta atacar o sintoma. É preciso atacar a doença.

Da próxima vez, caro leitor, que você se pegar pensando sobre como é ruim estar quebrado, ou que bom seria se você tivesse dinheiro em caixa, vá um passo além: Qual realmente a causa dessa falta? Você está procurando a resposta no lugar certo? Está investindo seus esforços onde realmente importa? Está colocando sua energia e habilidades para trabalhar da melhor forma possível?

Ao curarmos a gripe, paramos de espirrar. Não é o dinheiro que vai fazer sua vida profissional ou pessoal melhorar. Pelo contrário. Quando você identificar os problemas e lidar com eles, essa falta será curada.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/por-que-lhe-falta-dinheiro/74590/. Acesso em 08 mai 2014.

E você, já definiu uma direção?

Leonardo Posich

10 de abril de 2014

Em meio à correria da vida, onde o tempo é único e implacável, estamos nós seres pensantes vivendo sob e buscando nosso lugar ao sol. Quando era pequeno, sonhava em ser alguém muito parecido com meus pais. A resposta ao título desse artigo há muito tempo encontrava-se respondida dentro do meu âmago.

A resposta dessa pergunta pode ser simples para algumas pessoas, mas para muitas outras ainda é um vazio. Uma grande icógnita.

Sempre achei meus pais o máximo. Quisera eu ter metade da força de meu pai e toda amabilidade de minha mãe. Embora nenhum dos dois fosse dotado de super poderes ou sequer soubesse voar, o fato é que ambos me ensinaram o que escola nenhuma ensina: que o mais importante não é a riqueza material acumulada ao longo da vida mas, sim, quem temos ao nosso lado.

Nunca pensei que algum dia fosse me tornar um administrador, embora meio que sem saber ou sem ter noção alguma de Administração, já cuidava e administrava a maior empresa que poderia ter em minhas mãos, minha própria vida. Alguns desejos brotavam dentro de mim como flores na primavera e morriam no primeiro inverno da vida. Desejos não sobrevivem ao longo do tempo. Do mesmo jeito que chegam, vão. Sonhos de verdade, daqueles que colocam sua cabeça nas nuvens e fincam seus pés no chão, são capazes de sobreviver no mais árido deserto da vida.

Sonhos são bússola para a vida e caminho para alma. Enquanto os desejos nos fazem perder a cabeça, os sonhos nos mostram a direção. Mais importante que acelerar o passo é definir uma direção.

Em alguns lampejos da vida, ou mesmo em crises de existência social, refletia se aquilo que exercia dentro da sociedade fazia realmente sentido para a minha vida. Já trabalhei em diversas áreas e todas elas foram importantes para o meu crescimento pessoal e profissional. Na vida tudo tem uma razão e um porquê. Lembro-me como se fosse ontem, daquele triste dia em que "por falta de mérito" ou ironia do próprio destino, não havia tido êxito no vestibular prestado para o curso de jornalismo.

Desde pequeno sonhava mudar, através da escrita, as vida das pessoas. Sonhava, em ser detetive, buscar os segredos mais intrínsecos na vida de cada pessoa, tratar das mazelas alheia. Sonhava também, em ser astronauta, talvez pelo fato de minha mãe viver afirmando que eu vivia no mundo da lua.

Vejo através de inúmeros olhares que cruzam minha vida, pessoas inconformadas com sua atual realidade. Vejo pessoas frustradas buscando apenas dinheiro e não a satisfação pessoal. Dinheiro é consequência de um trabalho bem feito, de um trabalho feito com amor. Afirmo, com propriedade, que ser escravo do dinheiro não lhe trará felicidade. Dinheiro não é o fim, mas sim o meio. É através dele que podemos realizar alguns grandes sonhos, porém o mesmo não é tudo.

Muitos sonham ser quando crescer, ricos. Mas, o máximo que conseguem ser, é escravo da próprio capitalista consumista.

O que sou hoje é resultado das experiências que tive ao longo dessa jornada de aprendizado. Algumas vezes nossos caminhos já estão traçados, mas em outras tantas é necessário assumir a direção e dar um novo rumo à própria vida. Responder a essa pequena pergunta é o primeiro passo para ir adiante e buscar sua plena satisfação pessoal e profissional.

Aqueles problemas, que talvez pudessem ter me engolido, foram superados. Vê-los como desafios fez de mim um ser ainda mais resiliente e muito mais altruísta. Ver o sorriso no rosto alheio e saber que você é o motivo de tamanha felicidade, não tem preço. Levar minha mensagem ao mundo a transformar a vida de pessoas faz de mim uma pessoa ainda mais feliz e orgulhosa com aquilo que me tornei.

O trabalho dignifica e transforma o homem. Não tenha vergonha dos seus erros, não guarde mágoas. Às vezes ser "despedido" é o melhor jeito de você ver o mundo a sua volta de outra maneira. Deixar de se conformar com a atual situação. Ver a vida sobre outra ótica e abraçar as novas oportunidades que surgirão diante de seus olhos. Confesso que já sucumbi às lágrimas quando fui mandado embora mas, lhe garanto, graças a isso, cresci e amadureci. Faz parte do aprendizado.

Enquanto o sucesso pode subir à sua cabeça, o fracasso pode descer ao seu coração e derrotar sua alma. Seja resiliente, aprenda e reconheça seus erros, não seja conformista. Aprender a administrar tais sentimentos será iminente para o sucesso da sua maior empresa, sua própria vida.

Ainda não sou tudo aquilo que sempre sonhei ser, talvez nunca seja, mas não tive medo de experimentar o novo e seguir em frente. Embora o novo possa assustar, ele também pode nos instigar. Tudo aquilo que vivi fez de mim um ser ainda mais forte. Escolha fazer o que você realmente gosta. Sua satisfação pessoal pode estar naquilo que você ama fazer. Do contrário, terá que aprender a amar o que faz.

A força de meu pai e a amabilidade de minha mãe foram fatores determinantes para alcançar meu sucesso pessoal. Os erros que cometi e as pedras nas quais tropecei serviram de aprendizado e teste para eu ter certeza de que teria forças para sustentar e alcançar meus sonhos.

Saber responder à pequena pergunta "O que eu gostaria de ser quando crescer?" será determinante para alçar suas metas e definir seu rumo. Saber reconhecer quem está ao nosso lado também será importante para alcançar o sucesso pessoal. Lembre-se: sozinho você pode ir até mais rápido, mas juntos podemos ir mais longe. Valorize seus empregados, pois um bom líder é aquele que sabe lidar com números (métricas) e um ótimo líder, é aquele que sabe lidar com pessoas.

Hoje posso não ser o jornalista que algum dia sonhei ser, mas graças às adversidades da vida, às lições impostas pela mesma, sou um ótimo administrador na maior empresa que administro: "minha própria vida". Sou feliz com meu sucesso profissional. Para chegar até aqui abri mão de meus próprios medos e deixei de lado minha própria vaidade. Alguns grandes empresários estão acomodados em seu atual cargo, mais por status profissional ("ego") do que por satisfação pessoal.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-voce-pensa-em-ser-quando-crescer/76704/. Acesso em 14 abr 2014.

Você conhece o dicionário do “corporativês”?

Werner K.P.

27 de março de 2014

Os jargões na gestão empresarial são cada vez mais padronizados, tanto nos corredores das empresas quanto nas reuniões; em particular, nota-se um aumento acentuado de termos de origem inglesa, ou melhor, americana: os EUA não dominam o mundo inteiro, mas o seu idioma domina o mundo dos negócios.

O “Corporativês”, seja em português ou em inglês, tem valor destacado na comunicação executiva, oral e escrita. O problema de se expressar um conceito complexo em uma palavra que está sendo usada amplamente resolve “n” casos de tomada de decisão e de ação assertiva.

Palavras-curinga ou palavras “mais ou menos” acabam gerando margens de dúvidas e equívocos que comprometem o resultado de uma comunicação profissional. Um fato que se agrava na medida em que as pessoas têm uma natural inibição de se certificar se entenderam uma palavra técnica corretamente.

Sabemos que falar mais de uma língua é imprescindível. Entretanto, ainda não existem cursos que ensinem a falar o "corporativês". Sem medo de ser chamado de esnobe, use-o.

Podemos notar também que no GOOGLE existem “n” interpretações para termos empresariais; p.ex., para a palavra de busca “Gestão” encontramos 31.5 milhões – o que fazer com tudo isso?

A seguir, você encontra a explicação e/ou aplicação de siglas ou termos básicos da gestão empresarial, utilizados no dia a dia da dos gestores empresarias:

Autogestão – Modelo de gestão, onde um organismo é administrado pelos seus participantes, sem a figura do superior (patrão ou chefe), mas todos colaboradores participando das decisões gerenciais em igualdade de condições.

Avaliação 360 graus - Sistema usado para medir o desempenho, em que o colaborador não é submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho, subordinados e até de clientes da empresa.

B2B - Sigla fonética de "business to business". É o comércio eletrônico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor.

Balanced ScoreCard - BSC: Significa “cartão de aferição ponderada e integrada”, ligado ao processo de controle dos resultados da empresa. O BSC Manager traduz a estratégia em resultados, através do estabelecimento de objetivos, indicadores de desempenho, metas e ações, levando a um processo de monitoramento contínuo, analisando, concluindo e agindo junto com sua equipe, compartilhando seu “painel de comando”.

Benchmarking – Um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das melhores empresas.

Break-even - Em português, 'ponto de equilíbrio', é quando os custos da empresa são iguais às suas receitas. O cálculo do break-even point (o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram, ou seja, o ponto de lucro zero da empresa) é muito importante para o processo de planejamento estratégico e financeiro.

Budget (Orçamento) - Do francês bougette, o termo significa orçamento, normalmente anual. O processo de planejamento financeiro anual deve ser precedido de uma definição de objetivos, estratégias, prioridades, pessoal e organização, processados numa modelagem financeira em planilhas Excel ou equivalente. É importante envolver pelo menos cinco áreas da empresa: marketing, engenharia, logística e/ou produção, vendas, treinamento e finanças.

Business Intelligence – BI - Processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte à tomada de decisões empresariais.

Canvas - Uma metodologia para organizar - numa linguagem comum, em uma única folha(!), ideias sobre como buscar resultados de impacto, através do preenchimento de um quadro com itens, utilizando post-its - uma aplicação estruturada, instigante e envolvente para construir, alterar ou avaliar Modelos de Gestão Empresarial.

Capital de Giro (Working Capital) - São os recursos financeiros utilizados para cobrir os custos do dia a dia e o prazo entre o pagamento de despesas e o recebimento da receita.

Capital Humano (Human Capital) – Diferente de Recursos Humanos, Capital Humano é um conjunto de conhecimentos, experiências e aprendizados das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos com diferentes graus de complexidade e especialização.

Clima Organizacional - O ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo são consideradas a liderança na companhia, a motivação para o trabalho e as possibilidades de crescimento profissional.

Commodity - Produto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional.

Controlling - O controlling permite a você definir e gerenciar orçamentos e comparar os índices reais e planejados a qualquer momento, obtendo um quadro exato e atual do seu negócio.

Core Competence – Confunde-se muito core competence com core business. Este último significa o negócio principal da empresa; core competences são competências que os clientes apreciam (e pagam) e que os concorrentes não conseguem ou apenas com muita dificuldade imitar.

Customer Relationship Management – CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) - Permite identificar/entender grupos de clientes e desenvolver estratégias para gerenciá-los de forma mais rentável para ambos, através de um conjunto de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente.

Design Thinking (“modo de pensar graficamente”) – Uma abordagem que facilita pensar e atuar “fora da nossa caixa”, bem como utilizar a criatividade de forma colaborativa para gerar ideias (criatividade) e implantar ideias (inovação) a partir das necessidades reais dos stakeholders.

Empowerment - As empresas que dão mais poder, autonomia e responsabilidades aos seus colaboradores são as que estão mais bem posicionadas para competir. Com a gente que sobrou, faz-se necessário um alto grau de autonomia individual para que a empresa funcione melhor.

Empres(!)abilidade – A competência da empresa de atrair o melhores colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e investidores.

Enterprise Resource Planning (ERP) - Sistema de Informação cuja função é armazenar, processar e organizar as informações geradas nos processos organizacionais, estabelecendo relações de informação entre todas as áreas de uma companhia.

Fluxo de Caixa (Cash Flow) - Indica a origem do dinheiro que entrou no Caixa, bem como a aplicação do dinheiro que saiu do Caixa em determinado período e, ainda, o Resultado do Fluxo Financeiro.

Gestão Baseada em Valor – GBV (Value Based Management – VBM) – Modelo de Gestão Empresarial, que tem como foco maximizar o valor dos shareholders (acionistas) – numa abordagem restrita e dos stakeholders (grupo de interesses) – numa abordagem ampla.

Gestão de Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management - SCM) – Indo além do conceito tradicional da Logística, a Gestão da Cadeia de Suprimento integra os processos do negócio do consumidor final com áreas da empresa como compras, materiais, ciclo de produção, vendas, serviços, informação e distribuição, com foco na identificação de oportunidades para reduzir custos, visando lucratividade contínua para ambos – a empresa e(!) o cliente.

Gestão da Mudança (Change Management) - Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: Como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competência que fará a diferença? Criam-se, então, equipes de trabalho competitivas e motivadas (focus groups), das quais surgem, naturalmente, os agentes de mudança.

Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) - Desenvolve processos para a aquisição e compartilhamento de conhecimento, experiência e aprendizado com todos os colaboradores.

Gestão Empresarial - Processo de (apenas) 6 passos para alinhar

Objetivo – Estratégia – Prioridades – Pessoas – Organização – Resultado, estimulando a equipe a remar na mesma direção: planejar, atuar e monitorar de maneira a otimizar resultado.

Gestão por Competência – Modelo para gerir as competências individuais atuais e estimular as novas, bem como para alocá-las de forma a multiplicarem o potencial produtivo da empresa.

Gestão por Objetivos – GPO (Management by Objectives – MBO ) - Um sistema de gestão em que os colaboradores e os superiores definem em conjunto qual é o objetivo do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário para sua concretização.

Governança Corporativa – Trata das estruturas e processos para a gestão e controle das empresas, contribuindo para o desenvolvimento econômico sustentável, melhorando o desempenho das empresas e proporcionando maior acesso a fontes externas de capital.

Inovação - Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo (por que não fazer) ou modificar substancialmente algo existente (fazer melhor o que já se fazia), gerando um impacto relevante sobre o resultado da empresa.

Inteligência Competitiva - Alimenta os executivos com a inteligência sobre as atividades dos concorrentes, as preferências dos consumidores e as inovações tecnológicas do segmento onde atuam. A interpretação das informações permite às companhias explorar as oportunidades e contornar as ameaças.

Intranet – São redes internas exclusivas para a difusão da informação, no interior da empresa, entre os seus colaboradores.

Intraempreendedor (Intrapreneur ) – É o empreendedor que trabalha dentro(!) de uma organização, transformando ideias em ações para gerar soluções impactantes.

Key Performance Indicator (KPI) - Avalia o desempenho do negócio (p.ex., taxa de cancelamento de pedidos, taxa de horas de parada de equipamento, fator de capacidade líquida, retorno sobre investimento, custo da mão-de-obra, etc.).

Learning Organization (Organização que aprende) – São empresas gerenciadas de forma transparente, com gestores que divulgam aquilo que sabem, pedem ajuda quando não sabem e facilitam o aprendizado de seus liderados.

Líder – O líder tem seguidores (que empregam o seu talento na busca do resultado esperado), o chefe tem subordinados (que deixam de explorar seu potencial produtivo).

Lucratividade (Profitability) – diferente de rentabilidade - Indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas.

Lucro (Profit) - Existem os seguintes níveis: Lucro Bruto - diferença positiva de Receita menos Custo; Lucro Operacional - diferença positiva do lucro bruto e das despesas operacionais; Lucro não operacional - resultado positivo das receitas e despesas não operacionais; Lucro Líquido - diferença positiva do lucro bruto menos o lucro operacional e o não operacional e Lucro Econômico - diferença positiva entre lucro líquido e custo de capital.

Lucro Econômico (Economic Profit) - Uma medida de desempenho econômico que mais se aproxima do verdadeiro lucro real das organizações. O Lucro Econômico é o lucro operacional líquido menos o custo de oportunidade de todo o capital investido.

Networking – Estabelecer ou manter uma rede de contatos. Fazer networking costuma ser uma ótima forma de otimizar a base de seus relacionamentos e transformá-los em benefício mútuo - “não saia de um evento com menos de 5 cartões de visita”.

Planejamento Estratégico - Avalia o potencial total de um negócio, vinculando os objetivos e as ações para alcançá-los.

Plano de Marketing – Ferramenta que alinha diagnóstico de mercado - análise SWOT - objetivos de marketing -estratégia de marketing - marketing mix - previsão de vendas - orçamento de marketing – monitoramento de resultados.

PME - É a sigla para pequenas e médias empresas. Uma pequena empresa possui de dez a 49 colaboradores; uma empresa média entre 50 e 249.

Preço - Valor traduzido em moeda. O valor percebido (!) pelo cliente é a base para formar o preço, não o custo de produção. O conceito de valor é fundamental para desenvolver uma estratégia de preço (Precificação - Pricing).

Produtividade - Relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.

Rentabilidade (diferente de Lucratividade) - Indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa.

Retorno sobre Investimento (Return on Investment – ROI ) – É um índice financeiro que mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses, nos quais ele será amortizado para, a partir daí, gerar lucro.

Análise SWOT (SWOT Analysis) - Analisa a competitividade de uma organização, considerando variáveis como Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças; daí chamada também de “FOFA”.

Talento – Expressão vinculada à vocação ou ao dom natural, à habilidade superior de se sair melhor do que a média, ao exercer atividades ou ao lidar com situações que requerem uma solução inovadora ou resultados superiores.

Teambuilding - Conscientização dos profissionais da importância e do porquê da necessidade do trabalho em equipe, através de promoção de maior motivação e entusiasmo nas pessoas para a realização de suas atividades diárias.

Tecnologia de Informação e Comunicação - TIC - Conjunto de todas as atividades e soluções oriundas da designação de recursos computacionais para a geração e o uso da informação e comunicação. A TI está ancorada nos componentes hardware, software, netware e(!) peopleware.

Trainee - Cargo em uma empresa, em que o desenvolvimento profissional do colaborador, contratado na condição de recém formado, é incentivado através de um programa.

Workshop - Treinamento em grupo, de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, que visa o aprendizado de novas práticas para o trabalho.

Disponível em http://administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/voce-conhece-o-dicionario-do-corporatives/76414/. Acesso em 31 mar 2014.

Como transformar seu hobby em um negócio lucrativo

Priscila Zuini

17/12/2013

Você seria mais feliz se largasse o emprego só para fazer o que gosta? A boa notícia é que muitos empresários estão aproveitando seus hobbies para faturar.

Uma parte desses empreendedores fazem parte do microempreendedores individuais (MEI). Hoje, mais de 1,5 milhão de empreendedores usam a própria casa como sede da empresa, segundo uma pesquisa divulgada nesta semana pelo Sebrae. Entre os mais de 3,5 milhões de microempreendedores individuais (MEI), 48,6% trabalham em casa. A pesquisa mostra ainda que 77% dos empreendedores que têm o artesanato como fonte de renda também usam a própria casa para tocar a pequena empresa.

Boa parte desses empresários aproveitou um hobby ou habilidade para deixar o emprego e empreender. É o caso de Isamara Neves Barbos, formada em publicidade, que comercializa itens para festas infantis através da internet. Depois de buscar enfeites para a festa da filha e não achar nada que gostasse, Isamara aproveitou suas habilidades artísticas para faturar com esta demanda. No boca a boca, ela foi ganhando clientes e equilibrando a rotina de profissional e empreendedora. “Eu fui me especializando, fazendo mais cursos técnicos e ganhando uma graninha. Comecei não só a vender o que aprendi nas aulas, mas a desenvolver novas peças”, conta.

Com uma loja no site Elo7, Isamara levou um ano para ter com o artesanato a mesma renda que tinha no emprego. “Eu acho que dá pra ganhar de 1,5 mil a 4 mil reais por mês, mas vai depender muito da pessoa e do produto”, conta. Depois de investir em materiais e máquinas, ela procurou capacitação. “Como a coisa foi crescendo, fui fazer curso de empreendedorismo para começar a melhorar meu horário de trabalho”, diz.

O caminho de Isamara pode servir de exemplo para muita gente que sonha em deixar o emprego e transformar um hobby em negócio. Para Cynthia Serva, coordenadora do Centro de Empreendedorismo do Insper, gostar do que faz já é um bom começo. “Quando a pessoa tem uma grande paixão, a gente fala que é meio caminho andado. Saber o que gosta e em que quer empreender é o melhor dos cenários”, indica a professora.

Mas, para que o processo dê certo, é preciso investir e tomar alguns cuidados. “Comece a testar, sem abandonar o emprego, de forma experimental”, diz Leo Feijó, consultor de comunicação da Rio Criativo, incubadora de economia criativa.

1. Diferencie hobby de negócio

Antes de começar, avalie se o seu hobby trará o mesmo nível de satisfação se virar um negócio. Vale lembrar que a atividade deixa de ser esporádica e passa a tomar a maior parte do seu tempo. “Existe uma reflexão que tem que ser feita que é se essa relação muda quando começa a ser trabalho”, indica Cynthia.

Mais do que isso, avalie também se você tem as habilidades que um negócio exige. “A maioria gosta muito do que faz e está engajado com a atividade, mas muitas vezes a maior dificuldade é na venda. Em uma composição societária, se quiser encontrar um sócio, é bom que ele seja complementar, um mais criativo e outro mais administrador”, diz Feijó.

2. Não subestime o planejamento

Se você acha que o seu hobby tem potencial para virar uma empresa, faça um pequeno planejamento. “Teste se tem outras pessoas que compartilham esse hobby e gostariam de ter acesso aos produtos, se enxergam valor nisso. Identificar algo que goste de verdade é super desejável, mas não tira a necessidade de planejar as premissas, saber se existe mercado, se existem pessoas que gostariam de pagar por isso e se existe concorrência”, diz Cynthia.

3. Pesquise o mercado

Esse planejamento começa com uma pesquisa de mercado, que pode ser feita de maneira informal no início. “Determine um nicho ou um segmento, um público e entenda esse mercado: se tem concorrentes, quantos existem na cidade, como eles se posicionam, o que pode trazer de valor agregado, como você pode se diferenciar dos outros players”, ensina a professora.

Outro dado importante é saber quais preços são praticados nesse mercado e como seu produto pode se encaixar nesta faixa.

4. Ouça muitas opiniões

Já com algumas hipóteses sobre os caminhos do negócio, é hora de validar suas teorias. A dica é buscar pessoas além do seu círculo de amigos e familiares e estar pronto para ouvir opiniões. “A gente percebe que amigos têm certa dificuldade de serem críticos do ponto de vista construtivo, tentar expandir esse grupo para ter validações mais realistas é importante”, diz Cynthia.

Isso, segundo Feijó, ajuda também a avaliar se existe demanda para este hobby. “Comece a vender artesanalmente para família e amigos, para ver que a demanda existe. É bom que tenha um diferencial, desde embalagem até como faz comunicação”, afirma.

5. Escute os mais experientes

Ouvir empreendedores que já traçaram o mesmo caminho para abrir um negócio pode ser uma fonte de aprendizado. “Ao contrário do que a maioria pensa, o bom empreendedor está sempre aberto a conversar. Não vai dar consultoria de graça, mas pode falar como foi a trajetória e quem sabe pode ser um parceiro”, conta Feijó.

6. Prepare-se financeiramente

É natural que o novo negócio traga menos renda que o atual emprego, especialmente no começo. “Por quanto tempo consegue conciliar de forma paralela, sempre lembrando que, do ponto de vista financeiro, no início você tem algumas perdas comparando com salário”, questiona Cynthia.

Para isso, vale estruturar um pouco o plano de negócios. “Não precisa ser muito elaborado, mas tem que elaborar um horizonte de 5 anos e ver quanto precisa investir. Tem que acreditar e assumir certo risco, porque depende só de você”, diz Feijó. Segundo ele, um ano é um período razoável para fazer testes e avaliar se o negócio tem potencial.

7. Estude gestão (mesmo no começo)

Falta de conhecimento de gestão costuma ser um desafio para quem transforma o hobby em negócio. Por isso, se prepare, desde o começo, para saber lidar com a estrutura de uma empresa. “Transformar hobby em negócio exige muito trabalho, a princípio de planejamento, para estruturar uma empresa e é preciso se preparar para isso”, diz Cynthia.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-transformar-seu-hobby-em-um-negocio-lucrativo?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 30 mar 2014.

Seis sinais de que você é um chefe ultrapassado no seu negócio

Camila Lam

13/11/2013

Cuidar da gestão de pessoas de uma empresa não é uma tarefa fácil. Entretanto, é importante que o empreendedor saiba da importância de ser um chefe que seja um exemplo para sua equipe. “O empresário hoje não pode ser mais aquele cara, atrás do balcão, atrás do computador ou atrás do caixa o dia inteiro”, afirma Alexandre Prates, empresário e especialista em liderança.

Para Fernanda Schröder Gonçalves, coordenadora do setor de Carreiras do Ibmec/MG, muitos empresários são centralizadores e isso acaba interferindo na sustentabilidade do negócio. “Eles delegam sem terem segurança, acabam acumulando tarefas e ficam presos nas tarefas operacionais”, explica.

“Em termos de atitude, o líder forte é expansivo e ajuda a engradecer sua equipe investindo nos talentos”, afirma Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos Consultoria. Veja seis sinais de que você é um chefe ultrapassado.

1. É centralizador

Se você considera uma perda de tempo delegar tarefas e acredita que consegue fazer mais rápido, pense melhor..“A empresa de cinco passa a ter 50 funcionários, mas ainda assim só o dono que faz as coisas”, exemplifica Prates. O ideal é que o processo comece aos poucos e que a equipe aprenda como as tarefas são realizadas.

A principal desvantagem de ser um empreendedor centralizador é que sua empresa deixa de inovar, pois ensinar a sua equipe a participar mais dos processos pode gerar novas soluções. “As pessoas deixam de trazer ideias novas, não há criatividade na empresa”, afirma Fernanda.

2. Não estimula a equipe

Quando a empresa já está funcionando de uma determinada maneira, um chefe acomodado não vê necessidade de incentivar a equipe a fazer um trabalho melhor. “Ele quer hoje que as pessoas funcionem sozinhas, sem ele cobrar e sem ele ensinar nada”, resume Prates.

Para Carmello, um erro que a maioria dos donos de pequenas empresas comete é acreditar que a motivação para trabalhar tem que ser pelo medo. ”Ele não entende a ideia de respeito e acaba gastando uma energia para se posicionar como um líder forte, quando não é”, explica.

3. Raramente escuta os outros

Receber feedbacks nunca é demais, mesmo para o dono de uma pequena empresa. Os profissionais da nova geração, por exemplo, querem ser ouvidos e muitas vezes se deparam com chefes que não valorizam esse tipo de atitude. Para Prates, se o empresário tem pensamentos muito egoístas, como “eu tenho a empresa há 10 anos. Por que vou escutar uma pessoa que acabei de contratar?”, é preciso fazer uma reflexão.

Um líder que toma essa postura evolutiva não pode só escutar como tem que colocar em prática. Caso contrário, o empresário perderá os melhores talentos da empresa.

4. Só se preocupa com os próprios benefícios

Se você é do tipo de pessoa que quando alguma coisa dá certo assume as vitórias, mas quando não dá joga a culpa na equipe, esse estilo de liderança deve ser mudado. Caso contrário, você terá uma equipe cansada e desengajada. “O líder forte é aquele que fomenta a competência para que a equipe possa voar com as suas próprias pernas”, explica Carmello.

A principal desvantagem de insistir nesse tipo de atitude é que nenhum funcionário vestirá a camisa da sua empresa.

5. Vê custo em tudo

Para melhorar a equipe e formar sucessores é preciso ter uma visão de longo prazo. “A questão de treinamento e desenvolvimento para as pessoas é vista como custo e não como investimento. Ele não arrisca nesse sentido e prefere economizar”, afirma Fernanda.

Além disso, investir para ter um ambiente de trabalho agradável ou oferecer benefícios são algumas práticas que custam, mas que podem melhorar a produtividade da sua equipe.

6. Não assume que precisa se profissionalizar

Empreendedor gosta de ter controle de tudo, mas nem sempre tem conhecimento de todas as áreas da empresa. “Se ele não tem competência em determinadas áreas, deve buscar ajuda fazendo cursos ou buscar uma empresa qualificada para terceirizar o serviço”, ensina Fernanda.

Para Carmello, o empresário que insiste em uma postura de que sabe de tudo pode acabar perdendo espaço no mercado.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/6-sinais-de-que-voce-e-um-chefe-ultrapassado-no-seu-negocio?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 13 nov 2013.

O que o empreendedor precisa saber sobre pró-labore e distribuição de lucros

Luiz Piovesana

19 de abril de 2012

Como todos podem imaginar, empreendedores não vivem de ar ou da pura empolgação em falar “Arriba, Arriba, ai ai!” a cada novo cliente fechado. A matemática é básica: empreendedor cria empresa -> empresa gera valor para o cliente -> cliente paga empresa -> empresa paga empreendedor.

É muito normal um pequeno empresário ter dúvidas sobre como essa última parte funciona. Aí fica a pergunta: como o empreendedor recebe dinheiro da própria empresa sem fazer nada errado e sem se afogar em impostos?

Empreendedor, cuide bem do seu rico dinheirinho!

São 3 formatos diferentes para o empreendedor ser remunerado pela própria empresa:

1- Pró-labore

Ele funciona praticamente igual a um salário. Por isso, sobre ele incidem dois impostos:

• 11% de INSS (valor fixo, independente do valor do pró-labore);
• IRPF (Imposto de Renda de Pessoa Física) de acordo com a mesma tabela que funciona para funcionários de empresas.

2- Distribuição de lucros

Empresas faturam, pagam impostos, contas e, com isso, geram lucro. Esse lucro pode ser distribuído entre os sócios sem que seja novamente taxado com IRPF, já que empresas pagam IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica) sobre o que ganham.

Para que a distribuição de lucros seja feita da maneira certa, existem algumas diretrizes que o Empreendedor precisa tomar:

• Definir no Contrato Social qual a frequência em que os lucros serão distribuídos. Existe um padrão comum para fazer isso anualmente, porém nada (nenhuma lei) impede que seja feito mensalmente, por exemplo.
• Caso a empresa tenha tido prejuízo ao examinar seu passado, ela não pode distribuir lucros. Primeiro ela deve amortizar as dívidas, para depois distribuir lucros.
• Não é nada saudável distribuir todo o lucro se você já conseguir prever que o mês seguinte será de vacas magras.

3- Juros sobre Capital Próprio

Esse formato é mais usual para empresas com grande capital social. A ideia aqui é o sócio receba uma recompensa pelo capital próprio investido.

Existem duas taxa para o cálculo desse valor: a TJLP e a Selic.

a) Se a sua empresa gera lucro, remunere os sócios o máximo possível por distribuição de lucros.

Isso porque o valor passado ao empreendedor em distribuição de lucros é limpo, já que no pró-labore incidem IRPF e INSS.

b) O pró-labore não é obrigatório e não existe um valor mínimo para ele.

Tudo que se refere ao pró-labore deve estar estabelecido no Contrato Social. Uma boa saída para não ter isso escrito em pedra é utilizar no Contrato Social: “valores e periodicidade de pró-labore serão definidos pelos sócios”.

É muito comum sócios não tirarem pró-labore e terem um contrato de trabalho que paga um salário mínimo ao mês (em alguns casos vemos contratos de R$1/ano).

c) A distribuição de lucros não precisa ocorrer apenas anualmente e proporcional ao capital social

Desde que esteja colocado no Contrato Social qual a frequência, a distribuição de lucros (desde que haja lucro) pode ocorrer, por exemplo, mensalmente.

Além disso, os sócios podem definir que a distribuição de lucros não precisa ser diretamente proporcional ao capital social de cada um deles. Ou seja, um sócio pode receber a mais por um critério a ser definido, por exemplo desempenho ou vendas realizadas.

d) Como o empreendedor declara esses diferentes ganhos em sua declaração de imposto de renda de pessoa física?

O formulário de declaração de IRPF contém campos específicos para cada uma das 3 formas de recebimento. Por isso, procure sempre o campo exato.

Além disso, vale sempre a pena lembrar que uma boa ferramenta de gestão financeira pode facilitar muito o seu dia-a-dia.

Disponível em http://www.saiadolugar.com.br/financas/o-que-o-empreendedor-precisa-saber-sobre-pro-labore-e-distribuicao-de-lucros/. Acesso em 09 out 2013.

O que é afinal o demarketing?

Susana Silva

31 de Maio de 2012

Cada vez mais as empresas têm de estar preparadas para responder às necessidades dos consumidores e perceber novas tendências antecipando-se ao próprio mercado.

É isto que faz o marketing e o que fazem as empresas: procuram aumentar a procura de determinados produtos, bens e serviços, com o objectivo primário de gerar vendas e lucros e com isso satisfazer as nossas necessidades sob a forma de benefício entregue.

Mas nem todos temos as mesmas necessidades nem respondemos da mesma maneira aos estímulos para a satisfação das diferentes necessidades. O que para uns ainda estimula, satisfaz e complementa, para outros está já ultrapassado.

É neste seguimento que faz sentido falar de demarketing, que pode ser visto como uma forma de diminuir a procura de determinados produtos, bens e serviços, de modo temporário ou não. A procura excessiva de determinados produtos pode levar à criação de mecanismos de demarketing como forma de limitar ou diminuir a sua procura. Muitas vezes as empresas não têm capacidade produtiva ou interesse estratégico em ter uma maior procura dos seus produtos, pelo que se obrigam a desencorajar os seus consumidores a comprarem. É também uma forma de segmentar o mercado ou de procurar mercados mais rentáveis ou ainda uma forma de equilibrar a oferta com a procura.

Técnicas

Demarketing pode ser também uma estratégia utilizada quando uma determinada empresa pretende substituir um produto que se encontra já numa fase de declínio por um produto novo, um produto “Ponto de Interrogação”, de que se espera que venha a ser um produto “Estrela”. 

Pode necessitar, para isso, de limitar ou condicionar a procura do produto ´”velho”, dirigindo-a para a procura do novo produto. Isto pode conseguir-se via aumento do preço do produto antigo, via oferta de uma menor quantidade desse artigo e, pode chegar mesmo ao não preenchimento da totalidade do linear de uma loja, dando assim a sensação ao consumidor de que o produto está quase sempre esgotado, de modo a que seja este a tomar a iniciativa de o trocar pelo novo.

Existem alguns bons exemplos de demarketing. As autoridades de saúde, por exemplo, alertam constantemente dos riscos para a saúde do consumo de tabaco com campanhas que procuram diminuir a procura deste tipo de produtos. Um bom exemplo de iniciativa privada é o da Ferrero, em particular da Mon Chéri, que todos os anos, sazonalmente, desincentiva a procura dos seus produtos durante o período do Verão. A empresa prefere perder vendas num determinado período do ano, optando por se diferenciar pela qualidade dos produtos que coloca à disposição. É uma questão de imagem da marca e de notoriedade.

Exemplos

O demarketing não procura sempre acabar com a procura mas antes, numa parte significativa dos casos, adaptá-la às necessidades de uma empresa, de uma marca, num determinado período no tempo, num determinado mercado.

A Mini e a Apple fazem um bom trabalho de demarketing para segmentarem o mercado. A Mini usa o automóvel num anúncio, usando imagens de um carro jovem, com garra, que se desdobra em muitos outros, que ultrapassa os obstáculos do dia-a-dia de uma cidade com facilidade, com uma imagem irreverente, para um público mais jovem e com algum poder de compra. Está assim a afastar nitidamente elementos de outros segmentos. A Apple usa o preço como uma ferramenta estratégica para manter os produtos num segmento de mercado alto e específico, diferenciando-se da concorrência e deliberadamente seleccionando o mercado que lhe interessa e que não lhe interessa servir.

Podemos então dizer que as estratégias de demarketing se servem de alterações de preço, da quebra de stocks e da redução das actividades de promoção e de publicidade de um determinado produto ou marca, com o objectivo de estimular a procura noutros produtos ou em períodos subsequentes.

Disponível em http://www.hipersuper.pt/2012/05/31/o-que-e-afinal-o-demarketing-por-susana-silva-e-bernardo-pavia-catolica-porto/. Acesso em 08 out 2013.