E você, já definiu uma direção?

Leonardo Posich

10 de abril de 2014

Em meio à correria da vida, onde o tempo é único e implacável, estamos nós seres pensantes vivendo sob e buscando nosso lugar ao sol. Quando era pequeno, sonhava em ser alguém muito parecido com meus pais. A resposta ao título desse artigo há muito tempo encontrava-se respondida dentro do meu âmago.

A resposta dessa pergunta pode ser simples para algumas pessoas, mas para muitas outras ainda é um vazio. Uma grande icógnita.

Sempre achei meus pais o máximo. Quisera eu ter metade da força de meu pai e toda amabilidade de minha mãe. Embora nenhum dos dois fosse dotado de super poderes ou sequer soubesse voar, o fato é que ambos me ensinaram o que escola nenhuma ensina: que o mais importante não é a riqueza material acumulada ao longo da vida mas, sim, quem temos ao nosso lado.

Nunca pensei que algum dia fosse me tornar um administrador, embora meio que sem saber ou sem ter noção alguma de Administração, já cuidava e administrava a maior empresa que poderia ter em minhas mãos, minha própria vida. Alguns desejos brotavam dentro de mim como flores na primavera e morriam no primeiro inverno da vida. Desejos não sobrevivem ao longo do tempo. Do mesmo jeito que chegam, vão. Sonhos de verdade, daqueles que colocam sua cabeça nas nuvens e fincam seus pés no chão, são capazes de sobreviver no mais árido deserto da vida.

Sonhos são bússola para a vida e caminho para alma. Enquanto os desejos nos fazem perder a cabeça, os sonhos nos mostram a direção. Mais importante que acelerar o passo é definir uma direção.

Em alguns lampejos da vida, ou mesmo em crises de existência social, refletia se aquilo que exercia dentro da sociedade fazia realmente sentido para a minha vida. Já trabalhei em diversas áreas e todas elas foram importantes para o meu crescimento pessoal e profissional. Na vida tudo tem uma razão e um porquê. Lembro-me como se fosse ontem, daquele triste dia em que "por falta de mérito" ou ironia do próprio destino, não havia tido êxito no vestibular prestado para o curso de jornalismo.

Desde pequeno sonhava mudar, através da escrita, as vida das pessoas. Sonhava, em ser detetive, buscar os segredos mais intrínsecos na vida de cada pessoa, tratar das mazelas alheia. Sonhava também, em ser astronauta, talvez pelo fato de minha mãe viver afirmando que eu vivia no mundo da lua.

Vejo através de inúmeros olhares que cruzam minha vida, pessoas inconformadas com sua atual realidade. Vejo pessoas frustradas buscando apenas dinheiro e não a satisfação pessoal. Dinheiro é consequência de um trabalho bem feito, de um trabalho feito com amor. Afirmo, com propriedade, que ser escravo do dinheiro não lhe trará felicidade. Dinheiro não é o fim, mas sim o meio. É através dele que podemos realizar alguns grandes sonhos, porém o mesmo não é tudo.

Muitos sonham ser quando crescer, ricos. Mas, o máximo que conseguem ser, é escravo da próprio capitalista consumista.

O que sou hoje é resultado das experiências que tive ao longo dessa jornada de aprendizado. Algumas vezes nossos caminhos já estão traçados, mas em outras tantas é necessário assumir a direção e dar um novo rumo à própria vida. Responder a essa pequena pergunta é o primeiro passo para ir adiante e buscar sua plena satisfação pessoal e profissional.

Aqueles problemas, que talvez pudessem ter me engolido, foram superados. Vê-los como desafios fez de mim um ser ainda mais resiliente e muito mais altruísta. Ver o sorriso no rosto alheio e saber que você é o motivo de tamanha felicidade, não tem preço. Levar minha mensagem ao mundo a transformar a vida de pessoas faz de mim uma pessoa ainda mais feliz e orgulhosa com aquilo que me tornei.

O trabalho dignifica e transforma o homem. Não tenha vergonha dos seus erros, não guarde mágoas. Às vezes ser "despedido" é o melhor jeito de você ver o mundo a sua volta de outra maneira. Deixar de se conformar com a atual situação. Ver a vida sobre outra ótica e abraçar as novas oportunidades que surgirão diante de seus olhos. Confesso que já sucumbi às lágrimas quando fui mandado embora mas, lhe garanto, graças a isso, cresci e amadureci. Faz parte do aprendizado.

Enquanto o sucesso pode subir à sua cabeça, o fracasso pode descer ao seu coração e derrotar sua alma. Seja resiliente, aprenda e reconheça seus erros, não seja conformista. Aprender a administrar tais sentimentos será iminente para o sucesso da sua maior empresa, sua própria vida.

Ainda não sou tudo aquilo que sempre sonhei ser, talvez nunca seja, mas não tive medo de experimentar o novo e seguir em frente. Embora o novo possa assustar, ele também pode nos instigar. Tudo aquilo que vivi fez de mim um ser ainda mais forte. Escolha fazer o que você realmente gosta. Sua satisfação pessoal pode estar naquilo que você ama fazer. Do contrário, terá que aprender a amar o que faz.

A força de meu pai e a amabilidade de minha mãe foram fatores determinantes para alcançar meu sucesso pessoal. Os erros que cometi e as pedras nas quais tropecei serviram de aprendizado e teste para eu ter certeza de que teria forças para sustentar e alcançar meus sonhos.

Saber responder à pequena pergunta "O que eu gostaria de ser quando crescer?" será determinante para alçar suas metas e definir seu rumo. Saber reconhecer quem está ao nosso lado também será importante para alcançar o sucesso pessoal. Lembre-se: sozinho você pode ir até mais rápido, mas juntos podemos ir mais longe. Valorize seus empregados, pois um bom líder é aquele que sabe lidar com números (métricas) e um ótimo líder, é aquele que sabe lidar com pessoas.

Hoje posso não ser o jornalista que algum dia sonhei ser, mas graças às adversidades da vida, às lições impostas pela mesma, sou um ótimo administrador na maior empresa que administro: "minha própria vida". Sou feliz com meu sucesso profissional. Para chegar até aqui abri mão de meus próprios medos e deixei de lado minha própria vaidade. Alguns grandes empresários estão acomodados em seu atual cargo, mais por status profissional ("ego") do que por satisfação pessoal.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-voce-pensa-em-ser-quando-crescer/76704/. Acesso em 14 abr 2014.

Cinco passos básicos para cumprir metas na sua empresa

Camila Lam

04/10/2013

Todo empreendimento precisa de metas para crescer. Entretanto, sem disciplina e planejamento, as chances das metas serem cumpridas pelo pequeno empresário diminuem bastante. “Essa situação faz com que o empresário tome decisões pontuais e que podem trazer prejuízos. Pois, uma decisão que não tem nenhum embasamento pode mudar por completo o rumo da empresa”, afirma Marcio Moreno, consultor do Sebrae-SP.

Para Aloisio Bueno Buoro, professor de estratégia do Insper, o empreendedor não pode realizar somente as tarefas que gosta. Por isso, a disciplina é imprescindível para a evolução do negócio, seja uma pequena empresa ou startup.

“Sem disciplina financeira, por exemplo, ele não vai conseguir atingir os seus objetivos”, completa Bento Costa, coordenador do CBA Gestão de Negócios do Ibmec/DF. Veja outras recomendações dos especialistas.

1. Coloque tudo no papel

A principal vantagem de anotar todas as metas da empresa é que isso ajudará no acompanhamento do processo. “Uma vez que você estabelece um plano, uma meta ou uma previsão de gasto, isso já é uma ferramenta que ajuda a gerenciar”, afirma Buoro. “É importante anotar, pois aquilo que fica na ideia, dificilmente se concretiza”, afirma Moreno.

2. Alinhe-se com a equipe

Desenvolvimento de clientes, aumento nas vendas, melhoria na qualidade do atendimento são algumas metas que demandam um acordo entre o empresário e os funcionários. Para Buoro, o acordo garante que todos da empresa participem do processo e ajudem a atingir o objetivo.

3. Estabeleça critérios

É importante que o empreendedor separe um tempo para definir como uma meta deve ser cumprida. “Definir quem vai executar, quanto vai custar e quem será o responsável para acompanhar. Todas as etapas da execução devem ser definidas”, afirma Moreno.

Dessa maneira, fica mais fácil informar os funcionários ou sócios de como as tarefas devem ser feitas.

4. Faça um cronograma

Não é preciso dominar técnicas de ferramentas elaboradas para elaborar um cronograma para gerenciar as metas do seu negócio. De acordo com os especialistas, planilhas, quadros, papeis, tudo é válido. "Tenha um controle que seja adequado com o seu trabalho", recomenda Buoro.

“Quando você tem um cronograma, mesmo que tenha alterações é possível seguir o planejamento. Fica um pouco mais claro, pois quando fica tudo dentro da cabeça do empresário, a equipe não sabe qual é o objetivo e fica até difícil de auxiliar”, explica Moreno.

5. Tenha as finanças alinhadas

Para que um empreendedor possa crescer e investir no negócio, os controles financeiros precisam estar em ordem. Separar as contas pessoais das empresariais é o primeiro passo. Para Costa, com a empresa organizada, o empresário consegue prever melhor os ganhos, lidar melhor com os altos e baixos do mercado e cumprir as metas estabelecidas.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-passos-basicos-para-cumprir-metas-na-sua-empresa?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 08 out 2013.

Por que as estratégias dão errado?

Universia Brasil

19/04/2012

Muitas pessoas - e até mesmo empresas - têm dificuldades para fazer suas estratégias darem certo. A causa para isso, em muitos dos casos, é que a definição da estratégia não é bem feita. Isso acontece porque, no caso das empresas, ninguém sabe direito qual é a tática escolhida. Cada pessoa ou departamento possui uma resposta diferente ou partes dela, mas ninguém é capaz de definir o quadro geral e demarcar as definições corretas e erradas.

Outro fator que pode levar ao fracasso é a escolha das pessoas que desenvolvem a estratégia. Muitas vezes essa função torna-se gradativamente exclusiva de um único indivíduo: o chefe ou proprietário. E, a não ser que esse profissional seja extremamente competente, as chances de que as escolhas tomadas dêem resultados ruins é muito grande.

É preciso entender que uma estratégia não é uma missão. Nem uma visão, um objetivo ou uma meta. A estratégia é a tática ou o plano que será elaborado para alcançar esses elementos, não importa quão distantes ou impossíveis eles pareçam estar.

Qual é sua meta, sua missão? Apenas quando você souber exatamente aonde quer chegar é que poderá desenvolver a estratégia certa. Enquanto isso, não adianta perder tempo com planos mirabolantes ou contratações dispendiosas que só irão trazer dores de cabeça. Foque-se naquilo que você mais quer, no objetivo que ocupa seus sonhos e aprenda a priorizar e fazer sacrifícios.

Uma estratégia que funciona não depende apenas de um bom plano, mas também de pessoas competentes que saibam executá-lo. Se você quer atingir suas metas, mas não está disposto a fazer sacrifícios, então dificilmente irá obter o sucesso desejado.

Disponível em http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/04/19/924347/as-estrategias-do-errado.html. Acesso em 05 ago 2013.

Poder emocional dos números

Eduardo Zugaib

05/07/2010

Números são racionais. Palavras e gestos, emocionais. Foi assim que aprendemos. É assim que muitos de nós nos relacionamos com estes universos. Lembra-se do primeiro dez ou do primeiro zero que você tirou na escola? Certamente eles vieram acompanhados de uma emoção. A atitude adotada depois deles ajudou a compor a sua história. Frente ao dez, você pode ter se superado ou se acomodado. Frente ao zero, pode ter se derrotado ou procurado entender onde foi o erro, para também superá-lo. Independente da história, os números estavam lá, fortalecendo crenças e modelos mentais de garra, arrojo, empreendedorismo e visão criativa na sua vida.

Quando colocamos números nas nossas vidas, passamos a ter não apenas emoções e desejos, mas objetivos. Metas quantificáveis são grandes motivadores para a descoberta e o exercício das nossas habilidades interpessoais, seja no relacionamento com nossa equipe, seja no dia-a-dia com nossos clientes.

Na nossa mente, o poder de um número incomodando é muito forte. Equipes inteligentes de vendas que o digam. Sua mobilização começa no sincronismo de conhecimentos, habilidades e atitudes na busca de um número real e alcançável: a meta. Quando atingida ou superada, ela deve retornar na forma de reconhecimento e de recompensa. É o que mantém o moral da tropa sempre elevado, na busca de quadros desejáveis. Isso requer decisão, esforço e apoio da direção da empresa, criando ambientes físicos e emocionais favoráveis para suas equipes. Afinal, quem são os colaboradores senão os seus primeiros clientes?

Numa visão simplista (acredite: ela ainda opera em muitas mentes por aí), o cliente é visto apenas como aquele que compra. Tal raciocínio resume a venda apenas como o fechamento do pedido. Num mundo de relações cada vez mais complexas, o espaço entre os dois lados do balcão é repleto de variáveis que podem, e devem, formar na vida do cliente, uma experiência de marca positiva. Essa experiência constrói-se etapa a etapa: ela surge na definição de uma comunicação eficiente, passa pela afinação da política de atendimento, revela-se pela percepção do encantamento, ganha força pelo relacionamento e consolida-se na fidelização do cliente.

Em cada uma dessas etapas da experiência de marca, definir metas é fundamental para tangibilizar os resultados, conjugando o poder emocional que os números carregam em si. E lembrar que, em tempos de alta competitividade, fidelizar significa encantar um dia após o outro, sempre.

Estabeleça metas reais e alcançáveis

Proponho um desafio a você: procure no calendário a expressão “um dia”. Vá de janeiro a dezembro, analisando cada informação que aparece. Escolha um mês aleatoriamente. O mês do seu aniversário, por exemplo. Tente achar “um dia” e enlouqueça. Agora, inverta a expressão: ao invés de “um dia” procure o “dia um”. Ou dia dois, dia dez ou quinze. Como “um dia” é subjetivo demais e não existe em calendário algum, tudo que se decide resolver nele, provavelmente nunca será resolvido. “Um dia” não cria lastro e, por isso, o compromisso e a atitude não se instalam. Um dia é um dia. É uma data que você não encontra entre as outras 365 do ano.

Quando delegamos as nossas chances para o acaso ou para um tempo indefinido, nós mais afastamos que atraímos possibilidades. Como Alice, nos dispersamos no País das Maravilhas, nos deparando a todo instante com encruzilhadas confusas e o seguinte questionamento:

- Aonde você pretende chegar?

 Se a resposta for “não sei”, a replica da vida será instantânea:

 - Então… qualquer caminho serve para você.

Quando estamos dentro do elevador sem a certeza de que estamos no edifício certo, qualquer andar em que saltarmos serve. Não faz a menor diferença. Essa é uma metáfora simples, que ajuda na percepção do poder dos números em tornar a conquista mais tangível. Esse casuísmo da vida comprova que apenas desejar não basta. É preciso transformar desejo em ação, em construção e caminhada contínua, visualizando criativamente os números de cada nova etapa. Definir qual é o edifício que precisamos entrar e, gradativamente, explorar seus andares. Estabelecer metas reais e alcançáveis torna nossas conquistas mais sustentáveis.

Eleve a temperatura dos seus sonhos

Querer e fazer são as forças criativas que usamos quando decidimos, nós mesmos, conduzir nossas vidas. É preciso querer, fazer e, principalmente, acreditar no que se faz. A crença na realização deve ganhar status de febre, aquecendo não ao corpo, mas a mente, ao coração e ao espírito. É possível dizer se alguém tem ou não febre de uma forma subjetiva: está quente ou está frio. Mas a temperatura real só pode ser medida em números. São eles que nos ajudam a decidir o melhor a fazer. Essa “febre do bem” pode ser chamada de foco. E ela se traduz em algumas temperaturas distintas:

 1. A temperatura dos seus objetivos e metas - Você não conseguirá mudar tudo que precisa de uma só vez. Quando falamos do tempo para a ação que temos à nossa frente, os dois meses seguintes, por exemplo, os objetivos já se configuram em metas: eles têm prazo definido. Há um número envolvido que pede a definição de um ou dois objetivos desafiadores, atingíveis e mensuráveis. Perder peso? Quantos quilos em quantos meses? Comprar um bem novo? Quanto economizar? Qual despesa cortar, já que um aumento pode não estar cogitado no momento e faz parte de decisões que não são apenas suas?

2. A temperatura do seu plano de ação - O seu plano nasce da sua meta. Ele está relacionado às atividades estratégicas que você precisa empreender e aos comportamentos que precisa mudar para tornar sua meta mais tangível. Seus conhecimentos, habilidades e atitudes se encaixam aqui.

3. A temperatura do controle - Divida sua meta em metas menores, para que os resultados apareçam gradativamente. Feito isso, acompanhe o progresso de suas ações. Ainda no exemplo do peso, emagrecer 6 quilos nos próximos seis meses pode ser mais fácil de controlar se a meta menor de perder 1 quilo a cada mês for perseguida com disciplina.

4. A temperatura da sua fidelidade ao plano - Projetos definidos informalmente têm poucas chances de sucesso. Projetos rabiscados em guardanapos de bar, se não forem guardados com carinho, esfarelam-se dentro da lava-roupas e caem rápido em dispersão. Auto-complacência e permissões são o primeiro passo para a auto-sabotagem. Você conhece o “Ah… mas é só um cigarrinho…” do ex-fumante? Pois é.

A lição número 1? Disciplina. A lição 2? Ser fiel à lição 1, sempre. Tá, mas… e daí? E daí, que se você não decidir a temperatura dos seus sonhos, alguém decidirá por você. Eles poderão ficar congelados, morrendo aos poucos por hipotermia. Ou então mornos, embrulhando seu estômago por toda a vida. Adotar números em nossas vidas e perceber o potencial de motivação que eles carregam são atitudes que nos ajudam a definir e perseguir melhor os nossos sonhos.

Disponível em http://www.hsm.com.br/editorias/gestao-e-lideranca/poder-emocional-dos-numeros. Acesso em 05 jun 2013.

Por que previsões, inclusive as das empresas, furam tanto?

Lucas Amorim

22/11/2012

Prever o que vai acontecer nos próximos dez anos ou nos próximos 10 minutos é obviamente impossível. Mas o estatístico americano Nate Silver faz o mundo do futurismo parecer bem menos complicado. Silver tem um blog sobre previsões no jornal The New York Times e virou o grande fenômeno da eleição presidencial americana ao acertar o resultado nos 50 estados do país.

Mesmo semanas antes da votação, quando a maioria dos especialistas apontava uma possível vitória do republicano Mitt Romney, Silver afirmava que o democrata Barack Obama era franco favorito. De acordo com ele, no último dia da campanha, Obama tinha 90,9% de chance de vencer.

Silver está longe de ser um sortudo. Na eleição anterior ele já havia acertado os vencedores em 49 dos 50 estados, com exceção de Indiana. Suas previsões são fruto de análises exaustivas. Silver cruza dados de dezenas de institutos de pesquisa e dá pesos diferentes de acordo com o histórico de acertos de cada um em campanhas passadas.

Parece simples. Mas então por que tantos institutos e especialistas renomados erraram feio suas previsões? Por que as empresas não sabem quanto vão vender? Por que é tão difícil acertar previsões? 

Silver dá algumas pistas em seu novo livro, The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail — But Some Don’t (numa tradução livre, algo como “O sinal e o ruído: por que tantas previsões falham — mas algumas não”). As previsões falham, segundo Silver, porque as pessoas não conseguem identificar as informações relevantes em meio ao ruído.

E isso acontece com muito mais frequência do que se imagina. Silver dá exemplos de áreas que vão do beisebol ao mercado financeiro para mostrar que, na maioria das vezes, as pessoas não têm a menor ideia para onde estão indo. Nossas previsões são tão certeiras quanto dardos atirados por macacos. Fazemos isso, basicamente, por ingenuidade e por excesso de confiança. Presumimos, por exemplo, que a realidade atual vai se repetir para sempre.

Se uma ação dobrou de valor desde a abertura de capital da empresa, é natural que ela continue a valorizar indefinidamente, certo? Pode até ser, mas também pode ser que ela esteja cara demais. Silver defende que nossas previsões precisam levar em conta as incertezas.

Em 1894, o jornal britânico The Times previu que a sujeira dos cavalos soterraria Londres em menos de quatro décadas. Fazia sentido, levando-se em conta o aumento exponencial no número de carroças que cruzavam a cidade. Mas, 14 anos depois, Henry Ford começou a fabricar seus primeiros automóveis. Londres nunca mais precisou pensar no esterco. 

Entender por que se erra tanto é fundamental para qualquer negócio. Afinal, previsões guiam estratégias. Sem saber quanto, como e onde investir, qualquer empresa vira alvo fácil para a concorrência. A má notícia é que, nos últimos anos, as companhias brasileiras têm se comportado exatamente como os oráculos do Times, de Londres.

Uma pesquisa da consultoria Hay Group revela que apenas 38% das empresas brasileiras conseguiram atingir as metas estabelecidas para 2011. Para a maioria, o ano ficou abaixo das expectativas. Como 2010 havia sido um ano bom, era natural imaginar que 2011 também seria. Só que não foi.

“A maior parte das empresas não faz previsões. Elas estabelecem um desafio de crescimento, sempre mais agressivo do que no ano anterior. E não importa muito se ele está ou não de acordo com a realidade”, diz Paulo Vicente, professor de estratégia da Fundação Dom Cabral.

Metas equivocadas são péssimas porque contaminam toda a empresa. Afinal, sem atingir as metas, os executivos não ganham bônus. Foi o que aconteceu em 2011 com a Natura. Nenhum de seus 600 executivos ganhou bônus por desempenho por causa de resultados abaixo do previsto — e a receita da empresa cresceu 8,9% em relação a 2010. Ao definir as metas de 2012, a Natura foi menos agressiva.

Para Silver, a grande ilusão contemporânea é imaginar que, tendo à mão a quantidade de dados que temos hoje, nossas projeções se tornam mais confiáveis. Na verdade, é o contrário, escreve. A tendência é que, quanto mais informação as empresas tiverem à disposição, mais dificuldade terão de distinguir as bobagens do que é de fato relevante.

Ao cruzar as informações sobre incêndios florestais e consumo de sorvete, por exemplo, chega-se à conclusão de que eles sobem e descem na mesma proporção. Mas não é preciso ser um gênio como Silver para se dar conta de que sorvetes não causam incêndios.

Os dois fenômenos são simplesmente típicos do verão. Até três meses atrás, a empresa de varejo eletrônico Netshoes mandava a seus conselheiros relatórios de 76 páginas. Agora, têm 14. “Antes, eles não faziam nenhuma pergunta porque não sabiam por onde começar.

Agora, com mais foco, veem o que é de fato relevante para nosso futuro”, diz José Rogério Luiz, vice-presidente de planejamento da Netshoes. Ele foi contratado há seis meses, vindo da fabricante de software Totvs, e coordena a recém-criada área de inteligência de mercado.

Depois de quadruplicar de tamanho em dois anos e chegar a um faturamento de 715 milhões de reais em 2011, a Netshoes estabeleceu como prioridade aumentar as margens de lucro nos próximos anos. Isso não quer dizer, claro, que as projeções da Netshoes tenham maior chance de dar certo. Mas pelo menos seus executivos saberão como as variáveis cruciais para o negócio estão evoluindo — e como a empresa tem de se adaptar a essa evolução. 

Com os mesmos números à mão, é possível fazer previsões totalmente diferentes. Por isso, para Silver, boa parte das previsões é furada por simples falta de interpretação. As análises, segundo ele, não podem ser só numéricas e precisam incluir uma boa dose de subjetividade.

E é aí que as coisas se complicam. Para um meteorologista prever que vai chover em determinada região, não basta mergulhar nos dados. Ele precisa conhecer a região. De certa forma, é o que aconteceu com a varejista Renner. Todos os anos, a empresa passa pelo mesmo ritual de planejamento.

Entre agosto e novembro, todas as unidades enviam suas previsões para o ano seguinte e, em dezembro, o conselho de administração aprova os dados. Além disso, a Renner compra estudos detalhados de consultorias. Mas uma das principais decisões recentes da empresa não veio de nenhum desses dados.

Há cerca de cinco anos, seu presidente, José Galló, decidiu começar a abrir lojas em cidades do interior. “Viajava para essas regiões e via que o mercado estava mudando. Mas os números ainda não mostravam isso. Decidi arriscar e chegamos a essas cidades dois anos antes das concorrentes”, diz Galló.

Sem solução mágica

As previsões mais acertadas costumam ser como essa da Renner. Não brotam espontaneamente na cabeça de um gênio. São baseadas em coisas concretas, que já estão acontecendo em menor escala em algum canto do mundo. E exigem suor. Isso vale até para Dave Evans, que tem o cargo de futurista da empresa de tecnologia Cisco, nos Estados Unidos. Seu trabalho é antecipar os mercados mais interessantes para a Cisco na próxima década.

Para isso, ele visita universidades e empreendedores do mundo inteiro. O desafio não é fazer previsões, mas entender para que lado os ventos sopram. Foi dessa forma que ele antecipou, há dez anos, os carros sem motorista — hoje um grande mercado para empresas de tecnologia, como a Cisco.

Caso esse mercado não vingasse, a Cisco tinha outras tantas soluções na manga. Essa, segundo Silver, é a melhor forma de prever o futuro: evitar uma solução mágica e fazer muitas previsões, já que não temos certeza de qual vai funcionar. Admitir que o futuro é incerto, e reconhecer que nosso conhecimento é limitado, é o primeiro passo para conseguir fazer previsões mais certeiras.

A própria Renner superou suas metas de expansão em 40% em 2009 e em 2010, mas em 2011 atingiu apenas 70% dos objetivos traçados. Nesse caso, não adianta fazer planos malucos para acelerar o passo no meio do ano. O que a Renner faz, todos os meses, é acompanhar os resultados e mudar os objetivos para baixo ou para cima.

Ao reconhecer que errou, a empresa consegue controlar seus estoques e aumentar ou reduzir as encomendas com os fornecedores. Não ajuda a salvar o bônus da turma (este é definido no início do ano e não muda), mas pelo menos evita prejuízos maiores e não compromete a saúde da empresa no longo prazo.

É uma estratégia que vai na linha das pesquisas de outro renomado estudioso do tema, o financista Nassim Nicholas Taleb. Há cinco anos, ele ganhou fama ao usar a expressão black swan (cisne-negro) para descrever eventos totalmente inesperados. Em um livro recém-lançado, Antifragile (“Antifrágil”), Taleb diz que as empresas mais resistentes são aquelas que, em vez de tentar prever o futuro, preparam-se para reagir rapidamente e conseguir aproveitar as mudanças. Venham elas de onde vierem.

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1029/noticias/o-geninho-as-empresas-e-o-futuro?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 27 nov 2012.

Onze itens para formar uma equipe completa

Daniela Maimone

Você  pertence a uma equipe no sentido mais amplo? Estar em uma equipe é um resultado de se sentir parte de algo maior do que você e tem muito a ver com a sua compreensão sobre missão e objetivos da sua organização.

Em um ambiente de trabalho, você não apenas contribui para o sucesso global da organização, como também atua com outros membros e estes geram resultados.

Mesmo que você tenha uma função de trabalho específico ou trabalhe em um determinado departamento, o qual está unificado com outros membros para alcançar os objetivos globais, sua função existe para criar algo maior.

Desenvolver um time é diferente de construir uma efetiva equipe de trabalho focado; é preciso considerar algumas abordagens que possam superar expectativas e acima de tudo corresponder às ações que destinamos.

Executivos, gerentes e membros da organização universalmente exploram formas de melhorar os resultados do negócio e de rentabilidade. Muitos vêem o time de forma horizontal e esquecem dos colaboradores na criação que estão por trás.

Não importa o que vocês chamam de esforço: a melhoria contínua está diretamente ligada aos resultados para os clientes.

Poucas organizações, porém, estão totalmente satisfeitas com os resultados de seus esforços. Se estes não estão à altura das expectativas, seguramente você estará nesta lista de auto-diagnóstico por assim dizer. Para formar uma equipe completa, é primordial dar atenção a cada um dos itens abaixo:

1. Expectativas

·         Existe uma liderança claramente unificada com o desempenho da equipe?

·         Os membros da equipe entendem porque as metas foram criadas?

2. Contexto

·         Os membros da equipe compreendem porque estão lá?

·         Será que eles entendem como a estratégia de usar equipes ajudará a organização atingir os seus objetivos?

·         Membros da equipe podem definir a importância para o cumprimento das metas?

3. Compromisso

·         Os integrantes da equipe desejam estar nela?

·         Eles sentem como a missão é importante?

·         Estão aptos a cumprir com os resultados esperados?

·         Até que ponto eles percebem o quão valiosa é sua atuação não só para a organização, mas com suas próprias carreiras?

·         A equipe espera que suas habilidades cresçam e se desenvolvam no decorrer do percurso?

·         Os membros da equipe se sentem estimulados e desafiados pela oportunidade do próprio time?

4. Controle

·         A equipe possui liberdade e autonomia para desenvolver suas habilidades, mas ao mesmo tempo os integrantes compreendem claramente os seus limites?

·           Até onde podem ir em busca de soluções? Ou seja, recursos monetários e tempo, definidas no início do projeto antes que a equipe encontre barreiras e refaça as tarefas?

·         Existe um processo de análise definida e estas alinhadas na direção e propósito corretos?

·           Existe respeito sobre o cronogramas de projetos, compromissos e resultados?

·         A organização possui um plano para aumentar as oportunidades de auto-gestão entre os membros presentes?

6. Colaboração

·         Existe uma compreensão a respeito do processo criativo do grupo?

·         Todos os membros estão de acordo com as funções e responsabilidades atribuídas?

·         Foi denominado alguém para gerenciar crises e regras de conduta em áreas como a resolução de conflitos, decisão por consenso e a reunião de gestão?

7. Comunicação

·         Existe um método estabelecido a respeito do feedback?

·         Será que a organização fornece informações importantes regularmente?

·         Os membros se comunicam de forma clara e honesta com os outros?

·         A equipe traz a diversidade de opiniões para a mesa?

8. Inovação criativa

·         A organização está realmente interessada em mudar o atual cenário da empresa?

·         Existe o pensamento mútuo de criar e trazer soluções originais?

·         A empresa está apta a proporcionar formação complementar e viagens de campo quando necessárias para estimular a equipe?

9. Consequências

·         Os membros da equipe se sentem responsáveis e responsabilizados pelas realizações obtidas?

·         De que forma é reconhecida quando as equipes são bem sucedidas?

·         O risco é razoável, respeitado e incentivado na organização?

·         Os membros da equipe gastam o seu tempo apontando o dedo ao invés de resolver os problemas?

10. Coordenação

·         Existe um organograma central que ajuda os grupos no que precisam para obter sucesso?

11. Mudança cultural

·         A organização visualiza que a equipe de colaboração pode de fato mudar o cenário comercial da empresa?

·         A organização reconhece que, quanto mais ela mudar o clima para apoiar as equipes, mais modificará positivamente o cenário comercial da empresa?

Nem sempre é fácil fazer parte de processos de decisão na empresa, pois haverá sempre alguém pouco ou nada disposto a cooperar. Porém, querendo ou não, somos parte integrante de um conjunto e com isso somamos as decisões ao invés de concentrá-la em nós mesmos.

O imprescindível neste cenário é dedicar tempo e habilidade para gerenciar nossas atitudes como membros de equipe e acima de tudo doarmos tempo e atenção em cada uma dessas dicas para garantir que a equipe de trabalho contribua de forma mais eficaz para o sucesso da empresa.

Não se esqueça: seja parte de um processo e não de uma decisão final.