Terceira idade: uma nova classe consumidora

Carlos Pires

5 de outubro de 2013

Não há dúvidas de que o número de idosos no mundo está aumentando rapidamente. Um dos indicadores é a estimativa das Nações Unidas de que cerca de 800 milhões de pessoas com mais de 60 anos estavam iniciando os preparativos para a aposentadoria ou já estavam contemplando a possibilidade em 2012. A previsão é de que esse número pule para 2,03 bilhões até 2050. Não é diferente no Brasil. Recente pesquisa do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) apontou que a expectativa de vida do brasileiro aumenta quatro meses a cada ano. Subiu de 62,5 anos, em 1980, para 73,7, em 2010.

Enquanto o impacto desse crescimento sobre os orçamentos governamentais está sendo discutido de maneira intensa, um número muito pequeno de varejistas e fabricantes tem notado que essa mudança etária pode gerar incrementos às suas receitas. Essa “nova geração” de idosos está mais ativa, mais preocupada com a saúde e mais rica do que nunca. No Reino Unido, por exemplo, as pessoas com mais de 50 anos são responsáveis por 80% das compras de automóveis "top de linha”.

O poder de consumo dessas pessoas representa uma grande oportunidade. As estimativas do censo de 2012 dos Estados Unidos mostram que famílias chefiadas por pessoas de 55 a 64 anos de idade possuem uma renda mediana de US$ 55.748 em comparação com a renda de US$ 49.659 daquelas famílias chefiadas por pessoas de 25 a 34 anos de idade.

Um dos focos da terceira idade é gastar seu dinheiro com alimentos e bebidas. Outro levantamento no Reino Unido indica que as pessoas entre 50 e 64 anos gastam 50% mais com produtos alimentícios do que aquelas com menos de 30 anos. À medida que os consumidores vão ficando mais velhos, eles mudam sua abordagem em relação aos alimentos que consomem, e para prolongar um estilo de vida ativo, focam em produtos mais saudáveis. Deste modo, a atitude mais sensata dos fabricantes e dos varejistas é tratar esse segmento do mercado como uma dos pontos primordiais em suas estratégias de negócio.

A criação de um produto direcionado é somente o início. Com algumas grandes marcas percebendo o crescimento dessa classe, é provável que em breve encontremos, no mercado local, lançamentos de produtos alimentícios com quantidade de acidez reduzida, fórmulas nutricionais que colaborem para um envelhecimento saudável, texturas fáceis de ingerir e embalagens leves, como já acontece no Japão, por exemplo.

Entretanto, a maneira de se comunicar com esse público é tão ou mais importante do que a criação de um produto. Os fabricantes precisam reconhecer que os consumidores mais velhos se comportam de maneira diferente dos consumidores mais jovens. Não se trata somente do fato de que eles gastam menos com roupas e mais com alimentos e produtos saudáveis, mas eles têm o tempo e a vontade de pesquisar produtos específicos. Eles são menos influenciados pelas propagandas, buscam produtos de qualidade e são fiéis às marcas que representam valor.

Torna-se, portanto, de extrema importância oferecer o maior número de informações possíveis aos consumidores. Nos dias atuais, não se pode esquecer a utilização da internet para esse fim. Grande parte do aumento do acesso à internet está sendo impulsionada por grupos de pessoas com idade mais avançada. As mídias sociais também têm papel fundamental na troca de informações sobre determinado produto. Para as redes varejistas, os focos são priorizar o desenvolvimento de uma navegação fácil em suas páginas da Web e oferecer serviços de entrega convenientes.

Outro ponto que também deve ser observado é a estrutura física oferecida. Vagas especiais, caixas exclusivos, escadas rolantes adaptadas são itens básicos, mas que não devem ser os únicos. Redes de supermercados na Europa, por exemplo, oferecem aos idosos carrinhos de compra equipados com lupas. Características atraentes aos olhos de consumidores mais velhos serão diferenciais no momento de escolha do local onde fazer compras.

O aumento de consumidores idosos não é uma moda passageira, trata-se de um fato da vida. Hoje vivemos uma mudança da estrutura populacional, com o aumento da expectativa de vida e os jovens dividindo com os idosos a base da pirâmide demográfica. Os executivos e as empresas que já estiverem prontas para atender essa nova demanda serão as que conseguirão mais destaque no mercado.

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/terceira-idade-uma-nova-classe-consumidora/80639/. Acesso em 09 out 2013.

Para super ricos, SP deve se tornar 8ª cidade mais importante do mundo

Viviam Klanfer Nunes

O Brasil é um país para se ficar de olho, pois nos próximos 10 anos sua principal cidade, São Paulo, passará da 18a posição para a 8a  posição na lista das cidades mais importantes do planeta, pelo menos na opinião dos investidores super ricos, com fortuna acima de US$ 100 milhões. A projeção consta no “The Wealth Report 2012”, pesquisa realizada pela consultoria Knight Frank e pelo Citi Private Bank, divulgado na última quinta-feira (29).

Mudanças de cunho econômico, estrutural e social poderão levar o mundo a uma nova organização. As mudanças geram dúvidas se as cidades tradicionalmente posicionadas como as mais importantes do mundo, como Londres (Inglaterra) e Nova York (EUA), conseguirão manter suas posições, com o crescimento da importância de cidades de países emergentes, como Pequim e Shangai, ambas localizadas na China.

São Paulo

Mas as coisas não mudarão tão cedo. Para este ano, boa parte dos entrevistados ainda acredita que Londres reinará absoluta na primeira posição. Os entrevistados da América Latina, porém, acreditam que a liderança ficará com Nova York, seguida de Miami. Para eles, Londres ficará na terceira posição.

No geral, os participantes da pesquisa apontaram como as dez cidades mais importantes no mundo atualmente: Londres (Inglaterra), Nova York (EUA), Hong Kong (China), Paris (França), Singapura (Singapura), Miami (EUA), Genebra (Suíça), Shangai (China), Pequim (China) e Berlim (Alemanha), nesta ordem.

Em 10 anos, porém, os entrevistados acreditam que a ordem será a seguinte: Londres, Nova York, Pequim, Shangai, Singapura, Hong Kong, Paris, São Paulo (Brasil), Genebra e Berlim.

São Paulo, portanto, passa da 18ª posição para a 8ª em 10 anos, sendo o sétimo País a apresentar a maior velocidade de crescimento. Os entrevistados levam em consideração diversos elementos como segurança, abertura econômica e estabilidade social e política, por exemplo.

A pesquisa ainda pontua que as principais cidades brasileiras são Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília, e que a nossa política econômica será a base para o crescimento do País. Além disso, observa o estudo, o banco de desenvolvimento brasileiro é mais rico do que o banco mundial.

Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.

Segredo é pensar grande, diz especialista

Adriana Wilner

Para evitar as armadilhas em que cai boa parte dos empreendedores, a solução é planejar como gente grande, na visão de Silvina Ramal, professora da PUC e Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. No livro "Como transformar seu talento em um negócio de sucesso", recém-lançado pela Negócio Editora, Silvina mostra, passo-a-passo, como dimensionar um pequeno negócio e implementá-lo utilizando modernas ferramentas de gestão. Nesta entrevista ao Valor, a professora destaca alguns dos seus mais preciosos conselhos.

Valor: O que leva muitos empreendedores ao fracasso?
Silvina Ramal: A principal armadilha é a falta de planejamento. Muitos empreendedores começam um negócio sem conhecer o mercado onde vão trabalhar, sem entender a estrutura interna que precisam montar. Também não sabem planejar as suas finanças. O custo do negócio não é apenas o investimento inicial, ou seja, o dinheiro para montar a estrutura e legalizar a empresa. Às vezes o que representa o maior custo é financiar as operações.

Valor: Sem condições de financiamento, muitos empreendedores sucumbem. Há soluções alternativas para seguir adiante sem muitos recursos em mãos?
Ramal: A solução é iniciar o negócio com o mínimo de recursos possíveis. Aconselho sempre que as pessoas comecem trabalhando em casa, com material ou equipamentos emprestados. Uma vez um jovem me disse: adoraria ter um restaurante, mas não tenho dinheiro. Perguntei por que não fazia comida em casa para vender, e ele logo mudou de assunto. Mas o começo de um negócio tem que ser assim: investimento zero. Depois, aos poucos, à medida que a pessoa vai juntando capital, começa a montar uma estrutura.

Valor: 60% das micro e pequenas não sobrevivem mais do que três anos. Qual o diferencial das que ultrapassam esse período?
Ramal: Além de planejamento e muito cuidado com a parte financeira, os sócios das empresas que funcionam bem têm compromisso com seu negócio no longo prazo. Conheço muitos empreendedores que fecham a empresa na primeira oportunidade que aparece de trabalhar com carteira assinada. Outro motivo muito comum para as pequenas empresas fecharem é o desentendimento entre os sócios. Acontece que muitas pessoas escolhem sócios por amizade, por ser da família, e depois descobrem que não dá para trabalhar junto. Sócio tem que ser escolhido por competência profissional, e, além do mais, é preciso negociar muito com ele, ter muito claro o que será a responsabilidade de cada um, procurando antecipar e evitar possíveis conflitos.

Valor: Quais os seus conselhos a quem deseja montar um negócio na área de serviços, por exemplo?
Ramal: Planejar. Estudar o mercado. Ver quem compra os serviços que se quer prestar, quanto paga, se está satisfeito com a oferta do mercado, quais são as falhas e os pontos fortes da concorrência. Quem vai prestar um serviço, de alguma maneira tem que ter um diferencial. Se a empresa de serviços for igual às outras 300 que já existem no mercado, então é melhor nem abrir. Quando você não se diferencia aos olhos do cliente pela qualidade, só resta competir no preço. E competir no preço não interessa para ninguém, porque significa reduzir a margem de lucro.

Valor: Missão e visão são conceitos de grandes empresas. As pequenas precisam desenvolvê-los?
Ramal: É claro que precisam! A missão diz qual é a razão de a empresa existir. Ora, um pequeno negócio também precisa definir quem é. Idem para a visão, que diz para onde a empresa vai. Sem uma visão de futuro, não há como dar uma direção ao negócio, ele acabará se deixando levar pelo mercado. Quando sabemos onde queremos estar no futuro, qualquer atividade que fazemos ganha uma nova dimensão e significado, podemos direcionar as atividades e os investimentos.

Valor: De que forma se diferenciar estrategicamente em relação aos grandes?
Ramal: A pequena empresa tem algumas vantagens com relação às grandes. Por exemplo, a agilidade para mudar. Por exemplo, um pequeno restaurante pode mudar o cardápio de um dia para o outro. E na rede Mc Donald's, será que essa agilidade é possível? Acho difícil. Outra vantagem da pequena empresa é o conhecimento profundo do seu público. Um dono de armazém de bairro vai ter um relacionamento com seus clientes muito mais próximo que um grande supermercado.

Valor: Como uma pequena empresa deve administrar a sua imagem?
Ramal: Tomando muito cuidado, pois ela não tem uma marca forte por trás para dar-lhe respaldo. A própria postura profissional do sócio contribui para a imagem. Como ele se veste, como fala, como honra seus compromissos. Mas não é só ele: a equipe de funcionários também ajuda a construir a imagem. Existem algumas regras básicas que, se seguidas à risca, fazem uma pequena empresa ter uma excelente imagem no mercado. Ser pontual nos compromissos, entregar exatamente o que prometeu, nunca prometer o que não pode cumprir.

Valor: A pequena empresa deve fazer propaganda?
Ramal: O ideal é a propaganda atingir o público que realmente vai comprar o produto ou serviço. Site na internet hoje é obrigatório, para qualquer tipo de empresa. O que é importantíssimo é fazer relações públicas: produzir releases para jornais, ir a feiras do setor, participar nas associações do setor. É importante ser atuante na vida empresarial.

Valor: Qual a melhor forma de motivar os empregados?
Ramal: A vantagem de trabalhar numa pequena empresa é a chance de aprendizagem. Numa empresa pequena ele terá uma visão global do trabalho, terá autonomia mias rápido. Numa empresa maior, ele é apenas uma peça numa engrenagem. Em geral, o ambiente da pequena empresa é mais agradável, as pessoas constituem uma grande família, todos conhecem as famílias e os problemas dos outros. As grandes empresas são mais frias e impessoais. Além do mais, trabalhar em empresas grandes é para poucos. 90% da mão-de-obra brasileira está empregada em pequenas e médias empresas.

Valor: Os empreendedores montam um negócio muitas vezes pensando que vão ter prazer, mas ficam exaustos, 24 horas ligados no trabalho. Haverá tempo extra para fazer tudo que a senhora aconselha?
Ramal: Ele vai trabalhar 24 horas por dia mesmo. É preciso muito sacrifício ao iniciar um negócio. A questão é que ele pode aplicar as 24 horas com inteligência ou sem inteligência. Eu conheço empreendedores que trabalham 24 horas e não saem do lugar, porque ficam o dia inteiro "apagando incêndios", resolvendo emergências que poderiam ser evitadas com planejamento. Minha sugestão é que a pessoa invista duas a três horas diárias para estudar a gestão do seu negócio e aplicar o que vai aprender. Com o tempo, as 24 horas que trabalha vão render mais e também vão trazer melhores resultados.