Mercado paga salário 36,11% menor a negros, apura Dieese

Estadão

13 Novembro 2013

Um trabalhador negro recebe em média um salário 36,11% menor que um trabalhador não negro, de acordo com o estudo "Os Negros no Mercado de Trabalho", divulgado nesta quarta-feira (13) pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese). "Os negros recebem menos em qualquer comparação que se faça, seja por setores de atividades, seja por escolaridade", disse a economista Lúcia Garcia, coordenadora de pesquisa sobre emprego e desemprego do Dieese.

As informações analisadas foram apuradas pelo Sistema Pesquisa Emprego e Desemprego (Sistema PED), realizado por meio do convênio entre o Dieese, a Fundação Seade, o Ministério do Trabalho e parceiros regionais no Distrito Federal e nas regiões metropolitanas de Belo Horizonte, Fortaleza, Porto Alegre, Recife, Salvador e São Paulo. O segmento de negros é composto por pretos e pardos e o de não negros engloba brancos e amarelos.

Segundo a pesquisa, no biênio 2011-2012, nas regiões metropolitanas acompanhadas pelo Sistema PED, praticamente a metade dos ocupados eram negros (48,2%), porém suas remunerações por hora, em média, ficavam limitadas a 63,89% do ganho-hora dos não negros. "E o leque da desigualdade se abre mais quanto maior é a escolaridade", afirmou Lucia.

O rendimento médio real por hora dos não negros ocupados na Indústria de Transformação no biênio 2011-2012, por exemplo, foi de R$ 29,03 para aqueles que têm ensino superior, enquanto o de negros na mesma condição foi de R$ 17,39. A diferença era menor, embora desvantajosa sempre para os negros, no caso daqueles que tinham ensino médio (R$ 9,56 para não negros e R$ 7,13 para negros), fundamental completo (R$ 6,76 contra R$ 5,77) e fundamental incompleto (R$ 6,46 contra R$ 5,27).

Além disso, os negros têm mais dificuldades de chegar a cargos de direção e planejamento. No caso de São Paulo, por exemplo, apenas 5,7% dos negros ocupavam esses cargos no biênio 2011-2012 ante 18,1% dos não negros. Os negros, porém, eram 61,1% em cargos de execução e 24,7% nos de apoio, na comparação com 52,1% e 23,3% dos não negros, respectivamente. "O negro não só enfrenta seletividade no trabalho como enfrenta obstáculos que o direcionam para empregos de menor qualificação", disse Lucia.

Disponível em http://www.dcomercio.com.br/index.php/economia/sub-menu-economia/117897-mercado-paga-salario-3611-menor-a-negros-apura-dieese. Acesso em 13 nov 2013.

Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.