“As perguntas são mais importantes do que as respostas”

Elisa Campos

05/11/2014 -

Numa audiência com algumas centenas de pessoas, Tal Ben-Shahar, especialista em liderança e psicologia positiva, decide fazer uma experiência. Antes de colocar um slide com diversas formas geométricas, pede para que o público contabilize, em 30 segundos, quantas formas diferentes existem na figura que ele irá mostrar. Finalizado este tempo, ele pergunta: quantas formas vocês contaram?

As respostas até variam, mas todos parecem ter algum palpite. Shabar, então, muda a pergunta: que horas marcava o relógio da figura? Relógio? Quantas crianças era possível ver dentro do ônibus? Criança no ônibus? Silêncio. Ninguém - ou praticamente ninguém - havia reparado que existia um relógio ou um ônibus. O foco estava voltado para outra tarefa. "As perguntas são importantes, porque criam realidades ao definir as respostas", afirmou Shabar durante palestra no HSM Expo Management, evento de gestão realizado hoje (4/11) em São Paulo. Formado em em filosofia e psicologia por Harvard, Shabar também é PhD pela faculdade em Comportamento Organizacional. Ele é autor de dois bestsellers: Choose the life you want e Being Happy - traduzidos para mais de 25 idiomas.

"Por muito tempo, a psicologia, preocupou-se em perguntar o que estava errado com as pessoas. Nos anos 80, quando surgiu a psicologia positiva, isso começou a mudar. Percebeu-se que, para ser mais efetivo na resolução de problemas, era preciso concentrar-se no que dava certo". Mas por quê?

O experimento de Shabar mostra que as pessoas enxergam apenas um pedacinho da realidade que está na frente delas. "Isso não é necessariamente um problema, se tivermos a consciência de que é apenas um pedaço o que estamos vendo. Se não percebermos isso, no entanto, pagaremos um preço muito alto em nossos relacionamentos e mesmo no trabalho". Segundo o psicólogo, nos primeiros três ou quatro anos de um relacionamento, a parte do nosso cérebro responsável pelo nosso crítico em relação ao parceiro simplesmente não funciona. Após esse período, ela volta a operar - e a um ritmo mais rápido que o usual, acendendo um senso crítico maior.  É quando as pessoas começam a se perguntar: mas o que está errado?

"O relacionamento talvez tenha milhares de coisas boas, mas se o indivíduo só se perguntar sobre o que vai mal, de fato, essas coisas maravilhosas começam a desaparecer. É como com o ônibus e o relógio. As pessoas passam a não enxergar mais", diz Shabar."Não é de se surpreender que tantos relacionamentos acabem".

O psicólogo diz saber exatamente qual é o problema do relacionamento de todas as pessoas."O seu parceiro não é perfeito. E quer saber mais? O parceiro do seu parceiro também não é perfeito", brinca. "Por isso, os problemas potenciais se multiplicam exponencialmente".

Troque a pergunta

Segundo Shabar, desde os anos 80, a psicologia positiva tem tentado provar que o simples gesto de trocar a pergunta "o que está errado?" para "o que faz as pessoas darem certo, mesmo em ambientes com adversidades?" aumenta o nível de felicidade. No ambiente corporativo, a concentração sobre o que está funcionando tornaria os times e profissionais mais competentes. Shabar cita uma pesquisa que realizou uma pequena experiências com funcionários de uma empresa. "Eles foram instados a listar por um tempo um progresso feito durante o dia de trabalho. Ao final da jornada, passaram a relatar uma satisfação maior com o trabalho e apresentar até mesmo um nível maior de resultados". Outro exemplo citado por ele é de uma experiência similar, que pediu para que as pessoas listassem todos os dias, antes de dormir, cinco coisas pelas quais eram gratas. "Houve nesse grupo um aumento da felicidade e até melhoria na saúde", afirmou.

"É muito comum pacientes terminais relatarem se sentirem vivos pela primeira vez na vida. Dizerem que conseguem apreciar mais os amigos, a família ... Tudo isso existia antes, mas não era visto por eles", afirma Shabar.  Mas será que precisamos que algo trágico aconteça em nossas vidas para apreciarmos tudo que está dentro de nós e ao nosso redor?, questiona o psicólogo. A resposta é óbvia: não. Basta apenas, segundo ele, fazer as perguntas certas.

Disponível em http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2014/11/perguntas-sao-mais-importantes-do-que-respostas.html. Acesso em 05 nov 2014.

Três teorias da psicologia que vão ajudá-lo se comunicar melhor

Belle Cooper

27 de março de 2014

Na maioria das vezes as teorias da psicologia parecem muito complicadas, porém, reuni algumas de simples compreensão, que me vêm à cabeça com frequência, principalmente quando estou lidando com outras pessoas.

Pensei que poderia ser divertido dar uma breve olhada em algumas teorias da psicologia especialmente relevantes para administração de negócios, marketing, liderança e comunicação em geral. Tenha em mente que não sou uma psicóloga profissional, por isso, se você estiver interessado em saber mais sobre o assunto, definitivamente deve aprofundar sua pesquisa sobre cada teoria.

O número de Dunbar

O professor Robin Dunbar é um psicólogo evolucionista que desenvolveu um modelo de previsão de fatores sociais em primatas com base no tamanho do cérebro. Ao trabalhar as expansões cerebrais nos primatas (inclusive humanos) ao longo do tempo, Dunbar foi capaz de relacionar o tamanho do cérebro com comportamentos sociais: "Robin Dunbar usou o volume do neocórtex - a parte 'pensante' - do cérebro - como a medida do cérebro por ele englobar a maioria das expansões cerebrais dos primatas".

Em particular, ele prestou atenção aos tamanhos dos grupos sociais e ao número de parceiros mais íntimos em diferentes espécies de primatas: "Por exemplo, chimpanzés pertencem a grupos sociais que comportam em média 50 indivíduos, mas eles tem apenas dois ou três parceiros íntimos".

Com base no volume do neocórtex, Dunbar pôde prever precisamente o tamanho de um grupo social de "parceiros próximos" de várias espécies.

Quando aplicou isso aos seres humanos, Dunbar descobriu que a maioria dos grupos sociais humanos possuem cerca de 150 pessoas: "… a literatura sugere que 150 é mais ou menos o número de pessoas que se você pedisse um favor poderia esperar tê-lo atendido".

Nosso grupo de amigos íntimos geralmente inclui cerca de 12 pessoas. No entanto, 150 é o número importante. É (mais ou menos) o número máximo de pessoas com que a maioria de nós consegue administrar um conexão social. Qualquer coisa acima disso é um luta para nosso cérebro, então pessoas acabam saindo do fim a lista quando adicionamos mais ao topo.

Dunbar descreve isso de outra forma: "Em outras palavras, é o número de pessoas com quem você não sentiria vergonha de se juntar para tomar uma bebida sem ser convidado caso encontrasse em um bar".

O Número de Dunbar é particularmente interessante em termos de marketing, brand-building e mídia social. Se você tiver em mente que cada pessoa com quem interage tem apenas 150 pessoas no total de suas "conexões emocionais", poderá tornar interações bem mais fáceis. Ao invés de se frustrar ou se surpreender pelo fato de os clientes não "se conectarem" com sua marca, reflita sobre isso: toda conexão emocional que eles oferecem à sua empresa é uma que eles não conseguem ofertar a um amigo verdadeiro ou a um membro da família. Então quando eles o fazem é uma grande coisa.

Você pode pensar que o Número de Dunbar está diretamente oposto à ideia de uma rede social. Na verdade, o número é a razão pela qual a rede social Path limita os usuários a 150 conexões. Todavia, redes sociais também tiram proveito de laços fracos - o amigo de um amigo ou a teoria dos seis graus de separação que leva você a fazer um novo amigo no Twitter ou no Facebook.

O livro "Colaboração", de Morten T. Hansen, descreve como tanto os laços fracos como os fortes são cruciais - mas que os laços fracos criados através de redes e mídias sociais eram sempre a chave para novas oportunidades.

"Pesquisas apontam que não é o tamanho - o número bruto de contatos mantidos por uma pessoa - que conta. Pelo contrário, é a diversidade de conexões - o número de diferentes tipos de pessoas, unidades, conhecimentos, tecnologias e pontos de vista - que as pessoas podem ter acesso em suas redes".

Laços fracos ajudam aqui por que eles "formam pontes para mundos em que não circulamos", enquanto os laços fortes são estabelecidos com pessoas de mundos que já conhecemos.

A navalha de Hanlon

A Navalha de Hanlon representa o seguinte ditado:

"Nunca atribua à malícia o que é adequadamente explicado pela estupidez"

Se você ouviu falar sobre a Navalha de Ockham (ou Navalha de Occam) deve saber que, na filosofia, uma navalha serve para nos ajudar a eliminar todas as explicações improváveis de um fenômeno. Assim essencialmente, algo acontece (um fenômeno) e tentamos explicá-lo com uma hipótese (possível explicação). A navalha nos ajuda a eliminar as hipóteses improváveis até sobrar a explicação mais provável para o fenômeno.

Apesar de a Navalha de Hanlon citar a palavra "estupidez", eu prefiro usar "ignorância", tendo em vista que não ter todas as informações pode muitas vezes ser o problema onde supomos haver estupidez (ou seja, falta de bom senso).

Então exploremos a ideia do trabalho de Hanlon. Quando uma pessoa parece tratá-lo maliciosamente, você deve sempre deve cavar mais fundo para saber se a causa é ignorância.

Você já recebeu um e-mail de um colega de trabalho que pareceu criticá-lo ou atacar sua ideia? Provavelmente sua primeira reação foi atribuir à malícia - porém, se você olhar de perto talvez descubra que foi apenas um mal entendido.

"Se eu posso pensar no mínimo três interpretações diferentes de algo que recebi, não pensei o suficiente sobre o que isso pode significar realmente" - Jerry Weinberg.

Na próxima vez que você não estiver totalmente certo de como interpretar aquele tweet ou e-mail ambíguo, lembre-se da Navalha de Hanlon e considere dar ao remetente o benefício da dúvida.

A teoria de motivação higiênica de Herzberg

Esta última pode ser usada para interagir com qualquer a respeito de seu trabalho: colegas, empregados ou até mesmo um amigo ou um cônjuge. Publicada pelo psicólogo Frederick Herzberg em 1959, a teoria sugere que a satisfação e insatisfação no trabalho são de fato medidas de maneiras diferentes, ao invés de serem duas extremidades da mesma escala.

Segundo a teoria, a insatisfação com o emprego vem de fatores higiênicos assim como o ambiente de trabalho físico, segurança do trabalho e salário. A satisfação, no entanto, origina-se de fatores motivacionais, como gostar do trabalho em si, sentir-se realizado e ter responsabilidades.

Herzerberg conduziu a pesquisa sobre a satisfação no trabalho durante cinco anos, devido ao crescimento de indicadores de insatisfação com o trabalho, como greves e reclamações por parte do operariado.

O que podemos aprender de sua pesquisa é que fatores mitigantes direcionados a amenizar a insatisfação com o trabalho não vão necessariamente gerar satisfação. Assim, um emprego bem remunerado que oferece ótimos benefícios e um ambiente corporativo confortável pode continuar a nos fazer sentir mal se não tivermos nenhuma responsabilidade no trabalho e se nunca temos o sentimento de realização.

Por outro lado, sentir-se bem pelo trabalho que realiza e ser reconhecido por isso não compensa os problemas de ser mal pago ou do desconforto do ambiente de trabalho.

Essa teoria nos faz compreender a razão pela qual algumas empresas são vistas como bons locais para trabalhar e nos faz refletir sobre como é importante motivar uma equipe ou um indivíduo no trabalho. Ela mostra que um bom salário não é tudo.

Disponível em http://administradores.com.br/artigos/carreira/3-teorias-da-psicologia-que-vao-ajuda-lo-se-comunicar-melhor/76406/. Acesso em 31 mar 2014.

Os chatos se saem melhor em quase todas as profissões

Lucy Kellaway

04/06/2012

 

Poucos dias atrás, Jeff Immelt enviou uma mensagem para todos os 300.000 funcionários da General Electric oferecendo algumas dicas para suas leituras de verão. "Leio entre 50 e 70 livros por ano... divididos entre história, romances e negócios", escreveu o presidente da GE. Ele passou a discutir dois títulos antes de terminar com um pedido: "Quero saber o que vocês estão lendo para que eu possa ficar mais esperto".

A única explicação para essa curiosa efusão do homem mais importante do "mainstream" corporativo dos Estados Unidos é que ele está tentando sinalizar à sua força de trabalho que ele não é um chato.

Infelizmente, o texto da mensagem mostra o contrário. Se há uma coisa que une as pessoas interessantes é que elas não mantêm uma lista do número de livros que leem para se vangloriar disso.

A tentativa de Immelt de parecer interessante não é só canhestra, como também está errada. Se você fosse o presidente da GE, não precisaria parecer interessante. As coisas podem correr com muito mais tranquilidade se você não é.

Há algum tempo atrás, um estudo de Stephen Kaplan, da Chicago Booth School of Business, mostrou que os bons presidentes-executivos (CEOs) tendem a ser tediosos. Eles são teimosos, eficientes, bons nos detalhes e felizes por trabalharem muito. Na semana passada, o mesmo assunto foi abordado pelo escritor Joel Stein em um blog para a "Harvard Business Review", no qual ele afirmou que o ato de ser tedioso é um segredo da grande liderança.

Apesar do fato de o professor Kaplan e Stein estarem envolvidos com algo evidentemente grande, muitos leitores da "Harvard Business Review" responderam ao artigo com hostilidade: eles simplesmente não conseguiram aceitar a ideia de que os bons leitores são chatos. O principal ponto, acho eu, é que eles pensam que ser chato significa uma coisa ruim e não conseguem perceber que pode significar ser algo bom. Na verdade, o que os chatos precisam é de uma mudança drástica de imagem que os mostrem como trabalhadores e cidadãos de valores admiráveis. As pessoas tediosas não são apenas mais bem-sucedidas que as pessoas interessantes, elas podem ser mais felizes (porque são mais simples) e agradáveis (porque se metem menos em encrencas).

Os chatos se saem melhor em quase todas as ocupações: nos negócios, na atividade bancária, consultoria, direito, contabilidade, medicina. Na verdade, tal é a vantagem que eles têm sobre as pessoas interessantes, que mesmo em áreas em que há uma demanda voraz por personalidade - como na política -, os chatos ainda tendem a chegar ao topo. É por isso que não nos cansamos do prefeito de Londres Boris Johnson: ele é o único homem público que não nos chateia.

Acho que preciso dizer o que significa chato para mim - e o que não é. Ser chato não significa ser estúpido. Você pode ser chato e brilhante. Ser chato é ser limitado. As pessoas chatas são muito interessadas em uma ou duas coisas, dificilmente se interessam por outras coisas.

Elas também dão muita atenção aos detalhes. Elas são muito boas no que Jim Collins chama de "lavar o queijo fresco". Elas são previsíveis- um traço útil e subvalorizado. E os chatos são relativamente felizes por fazerem coisas chatas, o que também é uma dádiva dos céus, visto que a maior parte de nossa vida no trabalho envolve fazer coisas cansativas e pequenas repetidas vezes.

Se alguém precisa de qualquer evidência da bagunça em que nos envolvemos quando colocamos pessoas interessantes no comando, é só olhar para o setor editorial. Essa indústria sempre foi espantosamente ineficiente e está agora de joelhos. Por quê? Porque as pessoas que trabalham com editoração não são chatas o suficiente. Elas gostam de livros e ideias e são um caso perdido na administração de qualquer coisa.

Para ajudar nessa recaracterização de marca é preciso alguns modelos de Notável Chatice. Felizmente, consigo me lembrar de dois bons exemplos - John D. Rockefeller e Bill Gates - que provam que você pode ser um chato e mesmo assim mudar o mundo. Rockefeller, até onde se sabe, tinha um lado chato bem desenvolvido: era devoto da Igreja Batista e um homem de família que, na casa dos 80 anos, escreveu versos doces e nada sofisticados sobre o fim de sua vida, com a frase "E Deus foi bom para mim todos os dias". Até mesmo Bill Gates, apesar de ser muito fascinante e espantosamente versado em assuntos como desenvolvimento e computação, seria, de outro modo, um "chato de galochas", incapaz de manter uma conversa fútil e com um senso de humor atrofiado.

Portanto, o que podem fazer as pessoas que tiveram a grande infelicidade de nascer interessantes? Elas podem tentar o setor editorial, é claro, se é que sobrou algum emprego lá. Ou podem dar aulas, escrever, dirigir filmes ou se tornarem poetas e filósofos. Melhor ainda: elas podem se casar com outras pessoas chatas bem-sucedidas para bancar suas atividades não-remuneradas ou, se tudo mais falhar, elas podem se enfiar em algum canto e ler o maior número possível de livros que puderem.

Disponível em http://www.valor.com.br/carreira/2689858/os-chatos-se-saem-melhor-em-quase-todas-profissoes?utm_source=newsletter_tarde&utm_medium=04062012&utm_term=os+chatos+se+saem+melhor+em+quase+todas+profissoes&utm_campaign=informativo&NewsNid=2689092. Acesso em 03 out 2013.

Gerência: fator fundamental no ponto de venda

Carina Locks

12/4/2012 -        

 

Ele lidera a equipe, contrata e dispensa funcionários, faz compras, cuida do ponto de venda e da vitrine, controla o estoque, monitora e motiva a equipe, se relaciona com clientes, responde ao proprietário, planeja ações de marketing, organiza promoções, determina preços e cuida das despesas.

Suas tarefas são tantas que até fica difícil citá-las todas. Quando o cliente pede para falar com ele, acende um alerta. É sinal que algo não vai bem e só o gerente mesmo pode resolver. É claro que o tamanho e a organização da loja influenciam nas atribuições do gerente, mas, de forma geral, ele é o responsável pelo funcionamento do ponto de venda. Se o negócio vai bem, é mérito dele, mas, se o negócio vai mal, a culpa também é dele.

O certo é que tanto a loja quanto a equipe são espelhos do gerente. Ele tem o poder de motivar/ influenciar vendedores e fazer as alterações necessárias ao empreendimento para que ele alcance bons resultados.

Para dar conta de tantas tarefas, é fundamental que ele consiga otimizar seu tempo e que tenha a capacidade de delegar algumas funções. O diferencial do bom gerente, no entanto, é que ele consegue fazer a equipe trabalhar para ele – e com entusiasmo – mesmo quando não está por perto, afinal, sua presença é importante tanto no “salão de frente”, quanto nos bastidores.

O professor de pós-graduação da Faculdade Ruy Barbosa, consultor do Sebrae, conferencista, palestrante e diretor técnico da Unite Business, José Hamilton Sampaio (Salvador/BA), lembra que outra tarefa do gerente é utilizar ferramentas para manter registros e controles sob estreito monitoramento. “Sem medição do que se faz, nada se gerencia”, defende.

Resultados - Como se sabe, sucesso, atualmente, é medido por resultados. Para conseguir gerenciar uma loja de forma satisfatória, o gerente precisa ter um perfil bastante peculiar. Muitas vezes, promover um bom vendedor não é a melhor opção. Para a CEO da DNA de Vendas, Lucia Haracemiv (São Paulo/SP), a característica mais importante deste profissional é ter a capacidade de liderar. Para ela, saber promover uma boa gestão comercial, ter visão de mercado e organização são fatores importantes. “Mas gerir e liderar pessoas é o grande diferencial para qualquer gerente”, avalia.

Lucia também destaca que o varejo, muitas vezes, absorve pessoas com baixo nível de instrução e, por isso, o gerente é importantíssimo para formar bons profissionais. Além de trabalhar para o aperfeiçoamento dos vendedores, ele deve agir de modo a dar exemplo para os demais.

Sampaio frisa que o gerente precisa ter conhecimento técnico sobre os produtos da loja, conhecer bem os clientes e orientar a equipe sobre como deve ocorrer o processo de venda. “Além, claro, do domínio das modernas formas de abordagem junto ao cliente”, diz o especialista.

Disponível em http://www.exclusivo.com.br/Noticias/61373/Ger%C3%AAncia:-fator-fundamental-no-ponto-de-venda.eol. Acesso em 26 jul 2013.

Quer aprender a liderar?

Ricardo Voltollini

A esta altura, você já dever ter lido em revistas de negócio uma daquelas típicas matérias contendo receitas infalíveis de como ser um profissional mais bem-sucedido ou um líder melhor no ano que se inicia.

Mesmo que superficiais, elas sempre ajudam no mínimo a agendar uma reflexão tantas vezes adiada na correria do dia a dia. Mas, para além das dicas técnicas e comportamentos recomendados que certamente você já anotou em sua agenda de 2012, gostaria de acrescentar, a título de nova reflexão, um recado menos óbvio: o exercício da solidariedade fortalece a musculatura do seu potencial de liderança.

Acabo de voltar de Barcelona, onde tomei contato com um estudo muito interessante feito por Nicola Pless e Thomas Maak, professores da Esade Business School, uma das mais importantes escolas de negócios do mundo. Pless e Maak entrevistaram 70 executivos dos EUA, América Central, Europa e Sudeste asiático, todos eles integrantes de um programa de desenvolvimento de liderança da Pricewaterhouse Coopers, chamado Ulysses.

Os participantes são estimulados a trabalhar durante dois meses em projetos na Namíbia, Quênia, Camarões, Zâmbia, Madagascar e Gana e não há lucro em jogo. No lugar de construir negócios, eles são desafiados a colocar conhecimento e talento a serviço de causas como a redução da pobreza, saúde e preservação ambiental. Sem os times remunerados e as estruturas montadas com que costumam contar nas companhias, eles têm de agir com apoio de ONGs, empreendedores sociais e organizações internacionais.

A principal conclusão geral dos pesquisadores

O contato direto com situações de pobreza transforma profundamente o estilo de gestão dos líderes e melhora substancialmente suas habilidades de liderança, de tal modo que eles retornam à empresa muito melhores. Os resultados chamam a atenção.

Para 95% dos integrantes, participar de um programa como esse implica enorme ganho de conhecimento a respeito de temas socioambientais e de saúde. Nove em cada dez (91%) deles afirmam ter saído da experiência mais conscientes da grande responsabilidade de executivos de empresas frente aos dilemas socioambientais do mundo; e 85% entendem que se tornaram líderes mais flexíveis, empáticos e sociáveis na medida em que melhoraram suas habilidades interpessoais e de comunicação.

E mais: 82% dos executivos entrevistados admitem que viver os desafios de um País em desenvolvimento os tornou líderes mais sensíveis para a importância das relações e das amizades. Ainda na mesma linha de raciocínio aquisitivo, surpreende o fato de que mais da metade (54%) diz ter reduzido preconceitos e aprendido a evitar julgamentos sobre pessoas. Eis aí uma competência emocional importante.

Segundo a professora Nicola Pless, o estudo indica que, no retorno à empresa, todos os participantes se mostram socialmente mais responsáveis, respeitosos e tolerantes. Além disso, também desenvolveram determinadas atitudes de liderança, com nova postura ética, valores mais fortes e uma mentalidade global.

Experiências de trabalho em equipe em países pobres impactam direta e profundamente o autodesenvolvimento.

“Os líderes envolvidos tornam-se mais conscientes de suas limitações pessoais e suas necessidades de desenvolvimento. Aprendem a ser humildes, encontram um propósito de vida mais profundo, ficam mais conscientes da importância das relações e sentem maior necessidade de equilibrar trabalho com vida pessoal.”

As conclusões desse estudo espanhol confirmam uma convicção antiga. No meu livro “Conversas com Líderes Sustentáveis: o que aprender com quem fez ou está fazendo a mudança para a sustentabilidade” (SENAC-SP, 2011) ressalto que líderes empresariais têm muito a aprender com outros líderes que enfrentaram, com sucesso, desafios nos campos social e ambiental.

O que se vê hoje

Não por acaso, tenho observado dois fenômenos curiosos e até certo ponto surpreendentes. Com a inserção do conceito de sustentabilidade na gestão dos negócios, cada vez mais as empresas começam a recrutar para seus quadros os profissionais que estavam a serviço de seus institutos e fundações, porque enxergam neles competências de liderança como as descritas no estudo da Esade Business School, crescentemente mais valorizadas.

Cada vez mais, líderes de negócios importantes começam a enviar seus jovens executivos à linha de frente do relacionamento com comunidades, para que eles aprendam a conviver com opiniões contrárias, a lidar com conflitos, a ouvir os pontos de vista dos públicos impactados pelos negócios e a se colocar no lugar dessas pessoas.

Se você ainda não pensou nisso, é hora de pensar.

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Mulheres são melhores líderes, diz consultor norte-americano

Ana Magalhães

Especialista em desenvolvimento de líderes e em eficácia organizacional, o psicólogo e consultor norte-americano Jack Zenger esteve em São Paulo no final de maio para apresentar, a empresários brasileiros, o resultado de sua última pesquisa: as mulheres são consideradas por seus colegas e seus chefes como mais eficazes que homens quando estão em posição de liderança.

O levantamento, realizado no ano passado com 7.280 líderes dos Estados Unidos, Índia, África do Sul e países da Europa e da América Latina, avaliou 16 habilidades e competências consideradas fundamentais para um bom líder. As mulheres se destacaram em 15 delas, inclusive em quesitos tradicionalmente masculinos, como ter iniciativa e buscar resultados. "É preciso que o ambiente corporativo saiba que as mulheres têm habilidades de liderança impressionantes", diz Zenger, que atua há mais de 50 anos na área.

Quais as principais conclusões da sua pesquisa?

O bom desempenho de líderes dentro de uma empresa tem relação direta com questões emocionais, tais como a capacidade de colaborar, de comunicar e de trabalhar em equipe. Na nossa pesquisa, em que escutamos 7.280 empresários em diversos países, as mulheres foram consideradas como significativamente mais eficazes do que os homens quando estão em uma posição de liderança. Elas foram melhor avaliadas do que eles tem todos os níveis hierárquicos dos nosso entrevistados. Mas, quanto maior o nível hierárquico, maior a diferença, ou seja, melhor foi considerado o desempenho das mulheres.

Por quê?

As mulheres tendem a ser mais sensíveis aos sentimentos da equipe, tendem a estar mais prontas para dar um feedback, tendem a ser mais cooperativas e colaborativas. As mulheres líderes não são tão competitivas quanto os homens. Além disso, elas foram melhor avaliadas em quesitos que são tradicionalmente considerados fortes no sexo masculino, como ter iniciativa e buscar resultados. Não sabemos exatamente porque as mulheres têm essas caracteríticas, se são questões genéticas ou culturais. Mas é preciso que o ambiente corporativo saiba que as mulheres têm habilidades de liderança impressionantes.

Ainda há poucas mulheres em posições de chefia nas empresas?

Sim, a diferença é muito grande. Quando avaliamos a base de uma empresa, as mulheres representam 53% das novas contratações. À medida que você sobe na hierarquia empresarial, esse número vai se reduzindo. Há apenas 3% de mulheres CEOs nas empresas que avaliamos.

Há também diferenças salariais? A pesquisa avaliou diferenças no valor do salário?

Não avaliamos isso. Mas sabemos que, infelizmente, no ambiente empresarial, mulheres tendem a ganhar menos que homens, mesmo se ocupam o mesmo cargo. Se não me engano, na Espanha, uma mulher ganha 23% menos do que um homem.

Como avaliar um bom líder?

Consideramos que um bom líder precisa ser uma pessoa que tem (ou busca ter) 16 competências de gestão: tem iniciativa, busca resultados, é honesto e íntegro, procura o auto-desenvolvimento, sabe incetivar os outros, constrói relacionamentos, inspira e desenvolve os colegas de equipe, estabelece metas desafiadoras, promove mudanças, colabora e trabalha em equipe, soluciona problemas e analisa questões, inova, comunica poderosamente, conecta a equipe ao mundo exterior, desenvolve perspectiva estratégica e possui conhecimento técnico ou profissional. Na pesquisa, observamos que as mulheres se destacam em 12 dessas 16 competências; em três delas as mulheres têm um desempenho um pouco melhor e os homens foram melhor avaliados em apenas uma competência - a de ser capaz de desenvolver uma perspectiva estratégica.

Diante desses resultados, o senhor acredita que a pesquisa pode incetivar uma mudança na cultura das empresas?

Acredito que eu e você viveremos para ver um pouco mais de igualdade entre homens e mulheres no mundo, mas não sei se viveremos para ver igualdade total. Espero que a pesquisa que estou divulgando colabore para uma mudança no mundo empresarial. Posso dizer uma coisa com clareza para os empresários: se você estava pensando em promover à chefia uma mulher talentosa mas tinha medo, não tenha. Dê a promoção a essa mulher. Ela tende a ser uma melhor líder do que um homem.

Criatividade para atrair jovens com potencial

Adriana Fonseca

 

O mercado aquecido no Brasil mostrou às empresas a necessidade de formar gestores internamente e, consequentemente, aumentou a disputa pelos jovens profissionais. Recrutar universitários e recém-formados, afinal, é uma ótima forma que uma organização tem para desenvolver e moldar futuras lideranças dentro de sua cultura e de seus valores. Desse modo, as grandes corporações estão diversificando suas estratégias e se tornando cada vez mais criativas para atrair e seduzir esses talentos.

A Procter & Gamble, por exemplo, lançou no fim do ano passado o programa "Carreira, e a sua?" que ofereceu orientação de carreira gratuita a universitários de todo o país. Se inscreveram 7.700 pessoas, que receberam, ao longo de três meses, apoio para mapear competências e planejar a carreira. Tudo pela internet. "Pegamos as ferramentas de gestão de pessoas que usamos na P&G e abrimos para esses jovens", explica Thaís Simão, supervisora de recursos humanos da companhia no país. Para este ano, segundo ela, está prevista mais uma edição do programa. Na opinião de Ricardo Rios, gerente de RH da P&G Brasil, a iniciativa torna a companhia mais conhecida entre os estudantes. "Isso melhora a reputação da marca junto a esse público."

Além desse projeto, a P&G promove anualmente outras duas ações junto aos jovens. Por meio do "Latin America Financial Seminar", a companhia leva 30 universitários de oito países ao Panamá com as despesas pagas. Lá, eles analisam casos de negócios da companhia e discutem as soluções com executivos da empresa. Os que apresentarem os melhores resultados são convidados a ingressar como estagiários na área de finanças da P&G.

A competição "Mega Case", também leva até os universitários um caso da companhia, desta vez para ser solucionado por grupos de até quatro pessoas. No ano passado, participaram mais de mil alunos de oito universidades de São Paulo. Os melhores ingressam no processo de seleção de estagiários e quatro foram contratados em 2011.

O programa de estágio, aliás, é a principal fonte de recrutamento de jovens profissionais na P&G. A empresa não tem programa de trainee, mas os universitários são preparados para assumir um cargo gerencial ou de supervisão. "Cerca de 80% deles são efetivados", diz Rios. Segundo ele, praticamente 100% dos líderes da empresa no Brasil começaram como estagiários na P&G. Ele mesmo começou na multinacional como estagiário há 14 anos.

Empresas dos mais variados setores estão inovando para atrair a atenção e conquistar a confiança dos universitários. "Os jovens reclamam da 'relação como produto' que as empresas mantêm com eles. Não querem uma companhia que só se lembre deles quando existe a necessidade", explica Renata Magliocca, gerente de inovação da Cia de Talentos, consultoria especializada no recrutamento de profissionais em início de carreira.

Pensando nisso, a multinacional Reckitt Benckiser lançou no Facebook o jogo poweRBrands, para manter a marca viva na cabeça dos jovens e mostrar mais claramente como é a dinâmica de trabalho na empresa.

Diretor de recursos humanos para a América Latina da Reckitt Benckiser, Marcelo Nóbrega explica que o game, voltado para estudantes e recém-formados entre 18 e 30 anos de idade, simula uma progressão de carreira. "O jogador vai sendo promovido, ou não, de acordo com as decisões que toma", diz. Os mais bem-sucedidos podem chegar a presidente global da organização no mundo virtual.

Nóbrega afirma que a escolha pelo Facebook se deu devido à popularidade do site entre os jovens. No ano passado, uma rede social semelhante foi criada pela própria Reckitt Benckiser para seu programa de trainees. Segundo Nóbrega, os inscritos recebiam tarefas e informações dos executivos da multinacional. "Como parte do processo de seleção, analisamos os perfis criados e as interações dos jovens na rede social. Com base nessa análise identificamos os mais desejados para a empresa." Atualmente, cerca de 20% dos cargos de liderança na Reckitt Benckiser no Brasil são ocupados por profissionais que entraram na companhia como estagiários ou trainees.

Fonte importante de recrutamento também para a Lojas Renner, o programa de trainee da companhia - origem de 72% dos executivos da empresa - ganhou o ambiente virtual na edição do ano passado. A gerente de RH da companhia, Cristina Roggia, explica que o programa existe desde 1992 e que a cada ano passa por uma avaliação interna para medir sua eficácia e receber aprimoramentos. "Hoje, nosso público-alvo usa muito as redes sociais. Decidimos, portanto, divulgar mais os nossos processos nessas comunidades."

Além da presença mais forte no Facebook e no Twitter, foi criado um site específico para o programa e um canal no YouTube, que exibia vídeos com depoimentos de ex-trainees e de executivos da empresa. No microblog, a Renner usou o canal do jornalista Marcelo Tas - seguido por muitos jovens - para divulgar o processo de seleção.

O número de inscritos, segundo Cristina, não teve crescimento expressivo - passou de cerca de 18.500 em 2010 para 18.748 em 2011. O que mudou foi o perfil dos participantes. "Notamos uma assertividade melhor em relação ao que buscamos para a empresa", diz. Para este ano, a Renner está desenvolvendo um aplicativo para o Facebook com o tema "como passa rápido". A intenção é fazer com que os jovens insiram fotos e textos que componham uma retrospectiva do que viveram nos últimos 12 meses. "O objetivo é mostrar que um ano passa rápido. Ao término desse período, o jovem conclui o programa de trainee e conquista um cargo gerencial", ressalta.

Fábia Barros, gerente de projetos da área de jovens profissionais da consultoria de desenvolvimento organizacional Across, afirma que a preocupação das empresas hoje não é apenas atrair os candidatos. "O foco é chamar a atenção de jovens que tenham aderência ao perfil da empresa, mesmo que isso signifique um número menor de inscritos nos processos de seleção."

Essa assertividade ao perfil desejado foi o maior ganho da pequena agência de criação digital gaúcha Wcd Company ao adotar uma estratégia inovadora de recrutamento de estagiários. Para preencher uma vaga na área de criação, a empresa colocou um anúncio nos murais das universidades da região que continha apenas o logo da agência e um 'QR Code' - código que, ao ser fotografado pelo celular, acessa automaticamente uma página da internet no smartphone. "Buscávamos para a vaga alguém descolado, ligado em novas tecnologias, curioso e que fosse atrás das coisas por iniciativa própria", diz Marieli Schäfer, sócia e diretora da Wcd Company.

O número de inscritos para a vaga foi menor do que nas vezes em que o anúncio foi feito usando as tradicionais listas de e-mails das universidades. De acordo com Marieli, no entanto, o processo de seleção foi mais fácil. "Recebemos bem menos currículos, mas todos tinham o perfil que procurávamos", diz ela, que já planeja uma nova ação para uma vaga de estágio que será aberta neste ano. "Ainda estamos desenvolvendo a ideia, mas devemos usar uma tecnologia ainda mais atual que o 'QR Code'."

Pesquisa: para mais de 70% dos empresários, faltam líderes para o futuro

InfoMoney

Mais de 70% das empresas brasileiras acreditam que não contam com líderes suficientes para sustentar suas estratégias de crescimento para os próximos anos. O dado consta na pesquisa desenvolvida pela consultoria Empreenda e a empresa HSM, intitulada “Sonhos e Pesadelos dos Líderes Empresariais Brasileiros”.

Segundo o levantamento, 71% dos 687 executivos entrevistados em março deste ano disseram que faltam líderes dentro do seu planejamento para o futuro. Na última pesquisa, realizada em 2009, esse dado era de apenas 63%. "A pesquisa ilustra um apagão de liderança nas empresas, que continuam formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Precisamos formar líderes para o futuro e não olhando pelo o espelho retrovisor", diz o CEO da Empreenda, César Souza.

Metade dos respondentes disse que reter talentos e motivar pessoas está entre os principais desafios para o futuro. Conseguir executar a estratégia da empresa teve 42% das respostas e ter as pessoas certas no lugar certo teve 40%.

Sonhos

Os executivos também foram perguntados sobre seus sonhos, tanto dentro das corporações, quanto para suas comunidades e desejos pessoais. Nas empresas, o maior sonho é que elas sejam reconhecidas pela qualidade dos produtos e excelência dos serviços. Essa opção teve 53% das respostas. Depois, veio a intenção de aumentar a rentabilidade do negócio, com 48% das respostas.

Quando o assunto é a comunidade, a expectativa pela melhora da educação no País, criando mão de obra mais qualificada é a resposta de 71% dos entrevistados. Depois, vem o anseio por menos corrupção e maior transparência, com 55%. Já entre as aspirações pessoais, a intenção de ser um líder melhor e mais inspirador recebeu mais respostas – foram 69%. Cuidar melhor da saúde e ter qualidade de vida teve 62% das respostas.

Ao responder a pergunta "2011 será mais difícil para reter talentos da empresa?", dois em cada três entrevistados responderam que sim. Os principais motivos listados são o mercado aquecido, a falta de profissionais qualificados, a empresa tendo que buscar “fora” os bons profissionais e as ofertas de salário acima do mercado.

Referências

Quando pedidos para citar uma referência em eficácia em liderança, o empresário Antonio Ermínio de Moraes, do grupo Votorantim, teve 11,3% das lembranças. O ex-presidente Luis Inácio Lula da Silva contou com 9,7% das respostas, seguido de Fernando Henrique Cardoso, com 8,9%. Abílio Diniz, Jorge Gerdau, Bernardinho, Eike Batista e Juscelino Kubitschek completam a lista.

Entre as empresas referência na formação da líderes, destaque para a Ambev, lembrada por 12,7% dos executivos, seguida da General Eletric, com 7,4% das respostas. Gerdau teve 6,2%, Natura 5% e Vale do Rio Doce 3,1%. Odebrecht, Google, Votorantim, Pão de Acúcar e Bradesco completam a lista.

Quando o assunto foram as práticas de liderança, os empresários colocaram a paixão como atitude mais importante dos líderes eficazes. Estar apaixonado pelo que faz, por atender clientes e gerenciar a equipe, foi lembrança de 89%. Depois, vieram determinação e perseverança, com 45% das respostas.

Otimismo

Um total de 78% dos entrevistados espera que o período entre 2011 e 2015 seja melhor que o verificado entre 2006 e 2010. Entre os motivos apontados, estão o crescimento em todos os setores e a estabilidade da economia nacional. Metade dos executivos que responderam às questões espera que sua empresa cresça mais de 10%, enquanto 18,9% acredita que o crescimento será de 5% a 10%. Os que aguardam crescimento de 2% a 5% são 13,5%. 

Líder: conheça as sete dimensões da comunicação verbal

Karla Santana Mamona

Saber se comunicar bem é um dos requisitos fundamentais para quem ocupa um cargo de chefia. De acordo com o autor do livro “As Sete Dimensões da Comunicação Verbal” (Ed. Gente), Reinaldo Passadori, a comunicação é essencial para que os papeis de líder e liderado se complementem, atingindo assim o resultado esperado.

Para o especialista, o bom comunicador tem consciência que está informando sem necessariamente emitir som. Segundo ele, a comunicação eficiente está relacionada, não apenas com a voz, mas com a apresentação, postura, clareza e segurança da informação que está sendo transmitida. Como não são todos os profissionais que são considerados comunicadores natos é possível desenvolver a habilidade.

“Mais do que nunca, as empresas estão tendo consciência da importância da comunicação  no processo de liderança. A comunicação é uma competência que não é trabalhada pelas escolas. Estudos apontam que a maioria dos problemas dentro de uma empresa é causada por falta de comunicação. As pessoas buscam preparo técnico, como MBA, mas não desenvolvem a habilidade da comunicação”, afirma.

Sete dimensões

Para auxiliar os profissionais, Passadori elaborou um método que os ajuda a construir seu próprio estilo de comunicação. A medida é baseada em sete dimensões. Confira quais são:

Comunicação intrapessoal: este conceito trabalha a percepção que o profissional tem de si mesmo. Ele está relacionado com a autoestima e o autoconhecimento. “Se a pessoa não se gosta, como ela vai irradiar a sua energia?”, questiona o especialista. Para ele, a comunicação deve iniciar internamente, só assim é possível estabelecer interação com o mundo externo;

Comunicação interpessoal: está relacionada ao modo como o profissional enxerga o outro. Os bons comunicadores aceitam e respeitam as outras pessoas como elas são, mesmo que sejam diferentes deles. Pode parecer simples, mas colocar a ação em prática é bem difícil;

Comunicação vocal: a voz transmite o conhecimento do profissional. Neste conceito, o autor afirma que a pessoa tem de ter domínio sobre a sua fala. Para isso, é necessário estar atento a dicção, ao tom da voz e ao ritmo. A voz tem de ser assertiva, equilibrada e segura, assim as pessoas conseguirão entender a mensagem que é transmitida;

Comunicação corporal: se refere ao modo como o profissional se porta em diferentes situações, trabalha a expressão do rosto e do corpo e como movimenta as suas mãos. Neste conceito também estão incluídos a maneira como a pessoa se veste e sua elegância. Lembre-se: seu corpo também fala;

Comunicação técnica: esta dimensão trata das habilidades essenciais aos líderes que precisam realizar apresentações bem-sucedidas. A comunicação técnica está relacionada a todo o sistema de apoio necessário para realizar uma apresentação. O líder tem de fazer uso adequado destes aparelhos. Isso significa saber usá-los da maneira correta, ou seja, nem a mais e nem a menos;

Comunicação intelectual: está relacionada com a capacidade de unir os próprios conhecimentos, vindos da experiência, de estudos e da percepção das outras dimensões da comunicação;

Comunicação espiritual: não pode ser aprendida por meio de técnicas, já que está relacionada diretamente aos valores dos profissionais. “O líder tem consciência que seu papel influencia a vida de outras pessoas, por isso ele é guiado por seus valores”, finaliza o especialista.

Anote aí 53: Conteúdo; Pet Shop; Delegação; Feminino; Cliente

SACCHITIELLO, Barbara. Conteúdo vale mais – Pesquisa F/Radar mostra hábitos do internauta a partir dos 12 anos de idade. Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1459, 16 de maio de 2011, p. 45.


ARAUJO, Anna Gabriela. Marketing bom pra cachorro! – Os melhores amigos do homem representam uma população de 29 milhões de cães e 10 milhões de gatos no Brasil. Juntos, esses bichinhos de estimação já movimentam um mercado de R$ 9 bilhões por ano, que engloba desde marcas de rações e vacinas até aqueles lucrativos serviços de luxo, como salão de beleza, SPA, fisioterapia ou ainda moda animal! Marketing, ano 44, nº 460, maio de 2011, pp. 26-29.


PECHI, Daniele. Hora de delegar – Concentrar a operação na figura de um líder pode representar sérios riscos ao crescimento das empresas. Conheça as principais medidas a serem tomadas no processo de distribuição de funções. Distribuição, ano 19, nº 220, maio de 2011, pp. 40-42.


MACHADO, Patrícia et al. Olhar feminino – Eventos, palestras e pesquisas analisam as conquistas recentes das mulheres empreendedoras no Brasil, além de identificar as principais características que as diferem dos empresários do sexo masculino. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 269, junho de 2011, pp. 28-29.


SANT’IAGO, Marcelo. Como perder um cliente antes mesmo de conquistá-lo – Não adianta investir em campanhas, embalagem e exposição do produto, se suas operadoras de telemarketing não sabem como tratar, vender e resolver. Próxxima, nº 29, junho de 2011, p. 84.

A diferença entre chefiar e liderar

Marcos Morita

Termina mais um ciclo de Palocci no governo - o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados - postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil - distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.