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quarta-feira, 7 de maio de 2014

Descubra quais são os oito principais motivos que levam a falência de empresas

Juliana Klein
27 de Feb de 2014 
Falencia de empresas 
Todo empreendedor precisa estar ciente de que cedo ou tarde uma pode atingir o seu negócio, podendo até levá-lo a falência.

A Gestão&Negócios reuniu 8 motivos que podem levar a falência de empresas, sejam elas grandes ou pequenas.

Sempre que um empresário começa seu negócio, a expectativa é que ele irá dar certo. Entretanto, 3 a cada 10 empresas vão à falência após 2 anos. Isso se deve a inúmeras causas que podem levar uma empresa a quebrar.

Controle Financeiro: Muitos empreendedores elaboram planilhas de contas a pagar e a receber para montar seu fluxo de caixa. Entretanto, isto é apenas uma fração do controle financeiro. Boa parte dos conceitos envolvendo finanças na área empresarial não é conhecida pelos empresários. É preciso entendimento dos números para uma melhor gestão na área.

Dinheiro da empresa x dinheiro pessoal: Um problema recorrente e antigo é quando o empresário usa o dinheiro da empresa para pagar contas pessoais e vice-versa. As despesas não devem ser misturadas. Além de simbolizar em uma fatia que não deveria existir na planilha financeira, ainda podem gerar alguns problemas com impostos.

Visão á longo prazo: Planejamento é fundamental para qualquer empresa. Para se administrar naturalmente o negócio, é preciso manter a disciplina e todos os pontos do planejamento em ordem. Empreendedores normalmente apresentam problemas ao lidar com projetos de curto e longo prazo. Uma parte significativa destes empresários não consegue conciliar visão de longo prazo com metas de curto prazo ou suas metas não tem consistência nem são elaboradas de uma forma específica, mensurável, atingível, relevante para eles e temporal.

Informação e análise do mercado: Uma característica muito marcante dos empreendedores é a falta de informações sobre o mercado, suas ameaças e oportunidades. Muitos desconhecem mesmo o segmento onde atuam. O negócio é tratado apenas no “feeling” de que tudo vai dar certo. Pode até dar mesmo, mas as chances de dar errado também são muito grandes. Outro ponto importante é a falta de conhecimento das suas forças e das suas fraquezas, que afetarão o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece ou a proteção contra as ameaças que despontam.

Concorrência: Hoje em dia, em qualquer setor, o empresário encontrará muita concorrência. Por achar que seu produto pode combatê-los ou até mesmo por não querer gastar, ele pode sair atrás na disputa pelos clientes. É muito importante investir dinheiro em pesquisas de mercado, pois elas demonstram a situação do ambiente e podem lhe mostrar o melhor caminho a seguir.

Público Alvo: Também é muito comum o empreendedor desconhecer quem está disposto a comprar o seu produto/serviço ou qual o diferencial que vai atenderas expectativas dele. Identificar necessidades, entender desejos e monitorar comportamento e hábitos de compra é muito importante para dar ao cliente exatamente aquilo que ele procura. É marketing focado no cliente.

Produto/serviço perfeito: Dados do SEBRAE indicam que se gasta em média sete meses para o desenvolvimento de um produto/serviço antes que seja posto à venda. O problema que pode aparecer desta situação é que, às vezes, os empresários gastam muito dinheiro e tempo no desenvolvimento e as entradas financeiras acabam não suprindo o que foi gasto. Consequentemente, levam à um desequilíbrio financeiro que pode levar à falência.

Diferencial competitivo: Como a concorrência é muito grande e a oferta de produtos e serviços similares é altíssima, é muito importante que o empreendedor ofereça algo de diferente naquilo que coloca à disposição para a venda, àquilo que vai tornar seu produto único, inovador e difícil de ser imitado. O diferencial competitivo pode garantir exclusividade de mercado durante algum tempo até que ele possa equilibrar ou estabilizar sua empresa.


Disponível em http://gestaoenegocios.digisa.com.br/mapa-da-mina/falencia-de-empresas/1877/. Acesso em 07 mai 2014.

quarta-feira, 25 de dezembro de 2013

A força do branding na era do intangível

Claudia Penteado
23 de dezembro de 2013
 
Ao subir ao palco para receber seu prêmio de Destaque de Comunicação da ABP (Associação Brasileira de Propaganda) há algumas semanas, Ana Couto, da Ana Couto Branding, foi taxativa: “Fui indicada três vezes e finalmente ganhei. Se não ganhasse não viria mais à festa”. A impaciência procede: ela está no mercado desde 1993 e foi a primeira designer do país a aplicar os conceitos de branding a seu trabalho, quando sequer se falava do tema. Ela comenta nesta entrevista que mais do que nunca o branding se faz necessário.

Você praticamente inventou o branding no Brasil. Ou pelo menos foi quem o trouxe para perto do design?
Isso tem um fio condutor bem claro. Na verdade, eu fiz antropologia e design, dois anos de cada. Nos dois últimos anos de PUC eu já estava trabalhando, na época com o designer Giovanni Bianco. Quando casei, meu marido foi fazer doutorado na Filadélfia e acabei indo morar nos Estados Unidos por cinco anos, onde também fiz mestrado em design. Foi um novo mundo que se abriu: peguei a primeira turma da Pratt (Pratt Institute, NY) com computador, e havia muitas mudanças acontecendo. Fiz uma grande imersão no mercado americano, muito mais desenvolvido.

E ao voltar, há 20 anos, como foi chegar com esses novos conhecimentos ao mercado brasileiro?
Quando voltei, trouxe alguns clientes americanos – de um mercado maduro e muito globalizado. Montei a Ana Couto Design lá, na verdade. Ao voltar levei um choque ao me deparar com o desenvolvimento do serviço de design no Rio de Janeiro. Era um serviço terceirizado da agência de publicidade, o below do below the line. Ao mesmo tempo acontecia no Brasil algo interessante: alguns projetos de branding entraram em cena como as mudanças de marcas do Bradesco, da Varig, com valores “de verdade”. Quem fez os projetos foi a Landor, uma empresa grande, internacional. A Ipiranga também realizou um job semelhante na época. Me lembro que, por estar muito confiante, ter trabalhado fora, procurei os diretores de marketing dessas empresas e perguntei por que não haviam contratado a minha empresa, por exemplo. A resposta foi que eles recebiam um serviço completamente diferente dessas empresas, com uma grande estratégia por trás. Porque uma estratégia de marca não é uma logomarca. Ali vi que realmente o gap de serviços era muito grande.

Não havia ninguém que oferecia esse tipo de serviço no Brasil?
Não. Fiz então um road show e fui falar com essas empresas internacionais, me apresentar – a Landor e a Addison –, propondo uma parceria, uma joint-venture, disse que achava que poderia ser uma boa candidata a parceira delas no Brasil, um mercado promissor. Fiz associação com a Addison e realizamos alguns projetos juntos como Vésper, entre outros. Foram dois ou três anos e aprendemos muito. Depois me associei à Landor – e fizemos projetos para Embraer e Gerdau. Cresci muito e comecei a questionar: cadê as marcas brasileiras? Por que não somos um país global?

E a pergunta permanece atual. Por quê?
Pois é. Cadê as marcas brasileiras? Existe um contexto. Nunca há uma razão só para as coisas serem como são. Há um contexto econômico e outro cultural, ambos muito fortes. O contexto econômico é que o Brasil era um país muito fechado, uma economia com muitas barreiras. A gente esquece. Há 15 anos não se podia comprar nada – som, TV, enfim. Agora podemos comprar qualquer marca. A globalização não havia passado pelo Brasil ainda. Ser um país globalizado, com força global, veio pós-Brics, um marco, e com a revolução digital. Quando voltei ao Brasil sempre ouvia: “Olha essa marca lá de fora, vamos fazer algo parecido?”. Hoje isso acabou.

As marcas de fora vieram com tudo. E as brasileiras não “foram” com tudo?
Não chegamos às 100 mais valiosas do mundo. Os rankings são bons para lançar alguns critérios no mercado. O que não existe e acredito ser esta a próxima evolução do branding é uma estratégia de como medir o valor de uma marca. Como isso pode entrar em um balanço. A forma de gerir patrimônio hoje ainda é antiga, em cima de valor de troca. Se você hoje olhar o balanço da Nike, consta o valor em contrato da Nike, que é infinitamente inferior ao valor da marca Nike de fato. Ela só entra para o balanço contábil se é vendida. Eu acredito que é uma visão que precisa evoluir. O intangível é difícil de ser avaliado se não tiver “valor de troca”. Rankings servem em momentos de troca, venda, aquisição. Saímos de um século XX – em que fizemos produtos – e entramos no século XXI com outras premissas, do intangível, da comunicação virtual, do valor do planeta, do carbono. São novas questões e que justificam o valor do branding. Não se pode mais viver da premissa apenas da venda de um produto. O valor vai além da troca. O branding tem que criar valor para todos os stakeholders – diferente do marketing, cujo objetivo é fazer venda para seu consumidor: canal, preço, promoção. Gestão de marca é diferente de gestão de comunicação, do negócio. É um tripé que precisa estar bem azeitado.

O que mudou no branding, ao longo do tempo?
Hoje o nosso cliente é todo o time executivo da empresa. Todo o trabalho é feito para o CEO da empresa com os diretores-executivos. Há vários encontros. É uma reflexão pesada sobre qual é o papel da marca no seu negócio. Ocupamos um espaço muito diferente de quando éramos terceirizados por agências de publicidade. Acredito que a gestão da marca tem que estar no centro do negócio. Não acho que o branding esteja valorizado da forma que acredito, mas conquistamos esse território e a parceria com os gestores do negócio, que é muito importante. Marca tem cultura envolvida, valores, o que o gestor acredita, sua visão de mundo.

Como é a sua metodologia e como foi mudando, evoluindo?
Como sempre fomos independentes, sempre fomos focados em aprender e desenvolver a metodologia. Isso sempre foi uma questão muito forte. E o design thinking ajuda muito. É uma metodologia de processos. A “onda” do design thinking vinculada à inovação tem muito a ver com branding também. O bom design tem um processo de trabalho muito forte: análise, conhecimento do consumidor, conhecimento do seu objetivo e desenvolvimento de cenários e melhorias. Acredito muito – e dentro da visão do branding – que é algo que tem que durar, ter longo prazo. Nenhum designer nunca fez uma marca para acabar em dois ou três anos. E há marcas que duram 100 anos. Temos isso na nossa essência. Perguntam muito por que o branding veio para o design. Creio em dois pilares fortes para responder isso: a questão do design thinking e a longevidade da marca – que é diferente da propaganda, que é mais cíclica, pontual, com discurso de venda. Fomos também evoluindo nosso time: hoje temos um time de estratégia muito pesado – de estrategistas. Isso agrega muito. As pessoas vieram de marketing, de estratégia, de negócios. E temos uma bibliografia muito profunda sobre branding. Fiz diversos cursos de especialização – em Kellogg e em Harvard, por exemplo. Minha formação inicial em antropologia foi muito importante e estudei filosofia durante anos. Não há design, afinal de contas, que não esteja inserido em uma cultura.

O que é novo na sua área?
Acredito que o que há de novo e muito forte é trabalhar juntos. É o working in progress com o cliente. Não trabalhamos para o cliente, trabalhamos com o cliente, construímos juntos. Em geral faço seis reuniões com o time executivo e costumo dizer que é sempre uma construção e desconstrução, construção e desconstrução. Não trazemos nada pronto, construímos juntos. Temos uma metodologia e o cliente entende do negócio. Isso é muito potente. Porque no final do dia o cliente se sente dono do processo.

Como implementar, mudar a cultura de uma empresa?
Há dois stakeholders muito importantes nos processos: os colaboradores. Faz-se show-cases de lançamento de marca para os funcionários. Apresentações, palco, muitas pessoas. Empresas que acreditam conseguem com isso transformações internas muito grandes, as pessoas saem totalmente engajadas. É uma mudança forte, para dentro – transformar a cultura da empresa com uma proposta de valor. Que valores se quer para uma marca? A Apple quer desafiar o status quo. É preciso uma cultura de inovação, focada em criação e design para conseguir isso, na dimensão interna. E tem a dimensão externa – como fazer dessa proposta de valor um discurso de venda. O posicionamento. Não adianta prometer e não cumprir. É o segundo desafio: cumprir sua promessa.

Como você vê a construção – ou a falta de – da marca Brasil?
Acho que a marca Brasil tem muitas associações boas, positivas. Tem crédito, um goodwill bom, um campo associativo que tem uma ressonância na aspiração das pessoas globalmente. O estilo de vida, a alegria, a simpatia do brasileiro. Só que toda marca tem uma dimensão emocional e uma racional. Não acredito em “love brands” à toa. Elas precisam estar muito bem embasadas em uma entrega. Não adianta não ter uma entrega racional que faça também um contraponto à entrega emocional. Emocionalmente há um campo associativo positivo, mas racionalmente a entrega é pobreza, violência, falta de infraestrutura, corrupção. A marca é um duelo entre o que se promete e o que se cumpre. Isso corrói o crédito positivo. A Varig tinha um crédito emocional muito bom das pessoas – que foi sendo gasto e não sobrou nada. Apenas dívidas.

E não há branding que salve?
Não, o branding ajuda a construir valor.

O Rio de Janeiro, como marca, vem sendo bem trabalhado?
As duas capas da Economist que tiveram o Brasil como tema são bem simbólicas. Fico triste de estarmos sempre nessa marca que não acontece. É um país que vai e volta. Promessa quebrada em suas expectativas. É muito ruim. Por outro lado nunca voltamos para o mesmo lugar, estamos sempre andando um pouco, não é um caminho reto. Andamos 10, voltamos 3, andamos 3, voltamos 1. Andamos bastante. O Rio e o Brasil andaram bastante, deram passos de volta, mas não voltaram à estaca zero. No caminho, vamos implodindo certos viadutos. E é bom quando implode, porque não há mais caminho de volta.

Você tem marcas que trabalham há muito tempo com você. A Vale, por exemplo?
A Vale foi meu primeiro cliente brasileiro, há 20 anos. Hoje fazemos só comunicação com investidores. O branding vem muito nessa esfera de investimento, de bolsa, de capital pulverizado, mais gente investindo, ócios da sociedade. Coca-Cola, Itaú, Procter & Gamble também são clientes. O que acho bacana é trabalharmos com clientes grandes, internacionais, que já têm instrumental de gestão de marca muito forte vindo de fora, clientes nacionais em que implementamos gestão de marca e clientes de médio e pequeno porte – a nova geração de marcas brasileiras, que cresce com essa visão de gestão de valor.

Quem pode fazer branding?
Acho muito positivo que existam muitas empresas oferecendo o serviço de branding. Não acho que virou moda, mas é uma necessidade e de longo prazo. Como todo mercado, é muito grande, com empresas de perfis diferentes.


Disponível em http://propmark.uol.com.br/mercado/46773:a-forca-do-branding-na-era-do-intangivel. Acesso em 25 dez 2013.

quinta-feira, 22 de agosto de 2013

Cinco coisas que todo empreendedor precisa aprender

Camila Lam
14/08/2013
Muitos empreendedores e pequenos empresários começaram o negócio por necessidade ou porque enxergaram uma oportunidade. Entretanto, sem uma formação ou uma busca constante por capacitação, as chances de a empresa crescer saudavelmente diminuem.

“Tem que aprender sempre, sua empresa vai mudar, seu cliente vai mudar. O empreendedor que tem um negócio de pequeno porte precisa ajustar sempre o modelo de negócio”, afirma Alessandro Saade, professor de empreendedorismo da BSP, Business School São Paulo.

Para Alexandre Martins, gerente do Sebrae-SP, há problemas relacionados à gestão de uma pequena empresa que é preciso que o próprio empreendedor tome a iniciativa para resolver. Por isso, é importante buscar cursos presenciais ou online para se capacitar. Veja outras habilidades essenciais para quem deseja ter uma empresa de sucesso.

1. Ter uma boa visão de negócio

Quem é o seu cliente? Quais são os seus concorrentes? De acordo com especialistas, vale investir tempo na elaboração de um plano de negócios, pois esse documento pode auxiliar o pequeno empresário a mapear oportunidades e responder estas perguntas.

“Ele pode fazer um curso de modelagem de negócio, é um passo-a-passo que pode modelar a ideia. Claro que, à medida que for crescendo, é importante ter uma formalização na educação”, explica Saade.

2. Dominar as finanças da empresa

Saber como precificar adequadamente o seu produto ou serviço e determinar quanto precisa de capital para levar o negócio adiante são algumas habilidades que não devem ser negligenciadas.

“Fica muito suscetível ao erro e acerto. Pode acabar gerando muito prejuízo financeiro por conta de um cálculo de fluxo de caixa equivocado”, exemplifica Martins. Por isso, aprender a metodologia e o uso correto de algumas ferramentas pode ajudar a deixar sua empresa sempre no verde.

3. Noções de marketing

Existem alguns termos de marketing que todo empreendedor precisa saber. Ao conhecer os jargões técnicos, é possível compreender melhor o mercado e quais são as melhores ações que podem ser trabalhadas para promover a empresa ou o produto.

Para Martins, tomar uma decisão sem base pode ser muito arriscado. “Possíveis indicadores podem diminuir os riscos do negócio”, explica.

4. Saber se planejar

Ao planejar estrategicamente os próximos meses ou anos da empresa, o empreendedor pode, aos poucos, ir se adaptando à realidade. A dificuldade está justamente em alinhar todas as áreas do negócio e o que precisará ser executado por cada uma delas durante o período determinado.

Saade explica que existem cursos de planejamento estratégico de curta duração ou pós-graduação para quem deseja se aprofundar no assunto.

5. Ter capacidade de ação
          
Liderar a equipe de funcionários, ter uma boa relação com os fornecedores, cuidar da agenda e da parte operacional da empresa são algumas atividades que fazem parte da rotina de um pequeno empresário. “Não tem curso específico para isso, mas existem cursos de gestão do tempo e cursos de liderança”, recomenda Saade.


Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-coisas-que-todo-empreendedor-precisa-aprender?page=1. Acesso em 15 ago 2013.

quinta-feira, 1 de agosto de 2013

O que é o marketing sensorial

Mestre do Marketing
8 de maio de 2012
Todos nós desde o inicio de nossas vidas aprendemos a ter uma percepção do mundo através de cinco sentidos que são (tato, visão, olfato, paladar e audição) com estes cinco sentidos aprendemos o significado das coisas e a como distingui-las de acordo com suas características.

O marketing sensorial trata-se de como utilizar estes sentidos para alavancar as vendas, já é do conhecimento geral que esses sentidos nos levam a praticar diferentes ações que mudam de acordo com nossa maneira de agir e gostos pessoais, pensando desta maneira é que surge o Marketing sensorial que se utiliza dos diferentes sentidos para provocar emoções nos consumidores que impulsionem a compra.

O Marketing Sensorial é mais uma das maravilhosas estratégias de marketing que analisa o comportamento do cliente e suas emoções e visa criar um vínculo emocional entre o produto ou serviço e o consumidor, e para isso utiliza diferentes formas, um exemplo são em restaurantes os maravilhosos cheiros de diferentes tipos de alimentos que impulsionem o consumo, também nas grandes lojas nós facilmente encontramos o Marketing sensorial através de maravilhosas vitrines com os principais modelos e peças exclusivas que logo chamam a atenção do consumidor que passa em frente, além disso também se usa muito a sensação de bem estar para deixar o consumidor mais a vontade na hora de ir as compras, seja por um perfume que deixe o ambiente mais gostoso, como também por aparelhos como é o caso do ar condicionado, tudo é feito de uma forma a deixar o consumidor a esquecer certas preocupações para que ele se sinta a vontade e assim possa gastar mais.

Esta não é uma prática nova, e em diferentes tipos de lojas já está a ser usada a muito tempo e ganha cada vez mais adeptos e com inovações na área de acordo com o nicho da loja, as grandes lojas como por exemplo de venda de móveis deixam um ambiente bem propício a compra, já que costumam deixar seus produtos amostra para que os consumidores possam utilizar e até testa-los antes, algo que são não fosse oferecido com certeza as vendas cairiam bastante.

O ideal no Marketing sensorial é que o ambiente se mantenha propicio ao tema, utilizando sempre estes sentidos naturais para que o ambiente se torne agradável ao tema proposto.


Disponível em http://www.mestredomarketing.com/o-que-e-marketing-sensorial/. Acesso em 26 jul 2013.

quarta-feira, 31 de julho de 2013

Gerência: fator fundamental no ponto de venda

Carina Locks
12/4/2012 -        
 
Ele lidera a equipe, contrata e dispensa funcionários, faz compras, cuida do ponto de venda e da vitrine, controla o estoque, monitora e motiva a equipe, se relaciona com clientes, responde ao proprietário, planeja ações de marketing, organiza promoções, determina preços e cuida das despesas.

Suas tarefas são tantas que até fica difícil citá-las todas. Quando o cliente pede para falar com ele, acende um alerta. É sinal que algo não vai bem e só o gerente mesmo pode resolver. É claro que o tamanho e a organização da loja influenciam nas atribuições do gerente, mas, de forma geral, ele é o responsável pelo funcionamento do ponto de venda. Se o negócio vai bem, é mérito dele, mas, se o negócio vai mal, a culpa também é dele.

O certo é que tanto a loja quanto a equipe são espelhos do gerente. Ele tem o poder de motivar/ influenciar vendedores e fazer as alterações necessárias ao empreendimento para que ele alcance bons resultados.

Para dar conta de tantas tarefas, é fundamental que ele consiga otimizar seu tempo e que tenha a capacidade de delegar algumas funções. O diferencial do bom gerente, no entanto, é que ele consegue fazer a equipe trabalhar para ele – e com entusiasmo – mesmo quando não está por perto, afinal, sua presença é importante tanto no “salão de frente”, quanto nos bastidores.

O professor de pós-graduação da Faculdade Ruy Barbosa, consultor do Sebrae, conferencista, palestrante e diretor técnico da Unite Business, José Hamilton Sampaio (Salvador/BA), lembra que outra tarefa do gerente é utilizar ferramentas para manter registros e controles sob estreito monitoramento. “Sem medição do que se faz, nada se gerencia”, defende.

Resultados - Como se sabe, sucesso, atualmente, é medido por resultados. Para conseguir gerenciar uma loja de forma satisfatória, o gerente precisa ter um perfil bastante peculiar. Muitas vezes, promover um bom vendedor não é a melhor opção. Para a CEO da DNA de Vendas, Lucia Haracemiv (São Paulo/SP), a característica mais importante deste profissional é ter a capacidade de liderar. Para ela, saber promover uma boa gestão comercial, ter visão de mercado e organização são fatores importantes. “Mas gerir e liderar pessoas é o grande diferencial para qualquer gerente”, avalia.

Lucia também destaca que o varejo, muitas vezes, absorve pessoas com baixo nível de instrução e, por isso, o gerente é importantíssimo para formar bons profissionais. Além de trabalhar para o aperfeiçoamento dos vendedores, ele deve agir de modo a dar exemplo para os demais.

Sampaio frisa que o gerente precisa ter conhecimento técnico sobre os produtos da loja, conhecer bem os clientes e orientar a equipe sobre como deve ocorrer o processo de venda. “Além, claro, do domínio das modernas formas de abordagem junto ao cliente”, diz o especialista.


Disponível em http://www.exclusivo.com.br/Noticias/61373/Ger%C3%AAncia:-fator-fundamental-no-ponto-de-venda.eol. Acesso em 26 jul 2013.

domingo, 2 de junho de 2013

Como escolhemos o que vemos?

Forebrain
05/12/2012


Você já parou para perceber como a visão é um sentido essencial, principalmente para nós, seres humanos? É com a visão que conseguimos perceber o ambiente ao nosso redor e podemos formar opiniões, lembranças, preferências e experimentar sensações. Porém, existe uma série de estímulos visuais acontecendo a todo o momento e, por isso, nosso cérebro tem que selecionar para onde vamos olhar, ou seja, para onde nossa visão estará centralizada. Entender como e porque as pessoas prestam atenção nos diferentes estímulos ambientais é de grande valia, por exemplo, dentro da área da propaganda e marketing. Em um mundo com tantos atrativos, chamar a atenção do cliente se torna um pré-requisito importante para fazer com que a marca ou o produto que se está promovendo atinja o público-alvo.

Dentro desse assunto, os neurocientistas discutem que existiriam duas formas básicas através das quais um determinado estímulo estaria “chamando atenção”: por mecanismos iniciados por características relevantes do próprio objeto (também chamadas de fatores “de baixo para cima” ou “bottom-up”) ou por processos que começam quando estamos procurando no ambiente algo que nos interessa. Quando encontramos, aquilo “prende” nossa atenção (também chamados de fatores “de cima para baixo” ou “top-down”).

Por existirem esses dois tipos de processos que direcionam nossa atenção e, consequentemente, nossos olhares, diversas pesquisas nessa área procuram investigar justamente quando acontece um destes fenômenos, para que seja possível identificar o que captura a atenção de alguém e, com isso, saber o que é realmente relevante para o indivíduo. Com isso, uma das questões que existe em aberto é: será que apesar das características do estímulo (ou seja, dos fatores “bottom-up”), a sua relevância emocional pode agir de forma mais forte para chamar e direcionar a atenção? Em outras palavras: existira alguma diferença entre estímulos visuais positivos, negativos ou neutros com relação à sua capacidade de “chamar a atenção”?

Para ajudar a responder essas perguntas, pesquisadores da Universidade de Toronto, no Canadá, investigaram o impacto de fatores emocionais no padrão de direcionamento do olhar para entender até que ponto as características físicas (como, por exemplo, cor, brilho, contraste, número de pessoas ou objetos na foto, dentre outras) e as emocionais (como, por exemplo, se a foto retrata uma cena que transmite tristeza ou felicidade) estariam “competindo” entre si durante o processo de visualização de uma cena complexa.

Com o objetivo de examinar como o movimento dos olhos poderia diferenciar, entre si, fotos negativas, positivas e neutras, os cientistas compararam a forma que tais imagens capturaram a atenção das pessoas utilizando a técnica de “eye-tracking”. Com esse tipo de tecnologia, os cientistas são capazes de monitorar continuamente para onde uma pessoa está olhando e, desse modo, montar um mapa com o padrão de direcionamento do olhar que o indivíduo apresenta. 

Os resultados desse estudo indicaram que a relevância emocional de uma cena (ou seja, se ela retratava uma situação agradável ou desagradável) estaria desviando mais atenção dos participantes do estudo, independente das suas características físicas. Em outras palavras, independente das qualidades visuais das fotos, aquelas que possuíam algum valor emocional (negativo ou positivo) possuíam maiores tempos de fixação do olhar, e, consequentemente, maior alocação de recursos atencionais do que as fotos neutras (sem valor emocional).

Dessa forma, a conclusão do estudo indica que a importância emocional do estímulo visual era mais importante para capturar a atenção das pessoas do qualquer outro fator, como brilho, contraste e cor, indo ao encontro da ideia que fatores afetivos e processos racionais estariam desempenhando um papel fundamental para controlar o direcionamento do olhar e, consequentemente, para onde a pessoa está prestando atenção. Com isso, esse estudo fornece mais informações sobre como nós selecionamos o que vemos e pode ser útil, principalmente para os profissionais da área de propaganda e marketing, para esclarecer quais são os fatores que influenciam na percepção, pelo público, das campanhas publicitárias idealizadas.


Disponível em http://www.forebrain.com.br/como-escolhemos-o-que-vemos/. Acesso em 02 jun 2013.

segunda-feira, 11 de abril de 2011

Como fazer um planejamento estratégico

Priscila Zuini
Nas grandes empresas, é quase obrigatório apresentar aos clientes e fornecedores um planejamento estratégico, com informações sobre a missão, os valores, a estratégia e a visão. Em pequenos e médios negócios, esse planejamento também pode ajudar a definir o que pode ser feito para melhorar a empresa.

Em palestra no 2º Curso Exame PME, realizado em São Paulo, nos dias 4 e 5 de abril deste ano, Marcelo Nakagawa, professor da FIA e FGV, voluntário da Endeavor e consultor de empreendedorismo e inovação, disse que os empreendedores não devem deixar esta questão de lado, mas não podem se prender muito a este instrumento. “Muitas empresas não surgiriam se dependessem de um plano formal, já que em negócios muito inovadores o empreendedor não tem informação suficiente para fazer o planejamento”, alertou o especialista.

Segundo Nakagawa, o planejamento estratégico, que define como a empresa quer crescer, não é um documento preciso, exato ou engessado. “Não há certo ou errado na hora de fazer. O empreendedor deve levar em conta aquilo em que acredita”, explica.

Passo-a-passo

Com uma ideia em mente, é hora de analisar o seu projeto para identificar uma oportunidade de crescimento. É importante ter uma estratégia clara e precisa para seguir em frente com o planejamento. “A programação da estratégia inclui codificar, elaborar e converter essas ideias”, diz. Com isso em mãos e o plano de negócios bem feito, fica mais fácil alcançar os objetivos da empresa, segundo o professor.

Para as empresas muito iniciantes, falar de missão ou valores pode ser mais difícil e o empreendedor fica com o óbvio. “Uma lógica que funciona para a maior parte das coisas é a de que se está difícil, provavelmente está errado”, opina. A dica é fazer algo que as pessoas consigam entender e colocar em prática. “Comece escrevendo quais tarefas serão necessárias para colocar em prática as ações que vão te fazer atingir a meta principal”, explica.
Outra sugestão é usar o método do guardanapo. “Desenhe em um pedaço de papel o que a sua empresa faz. Se você não conseguir se fazer entender dessa forma, não adianta partir para um plano de negócios com trinta páginas”, diz.
Um terceiro método consiste em dividir o negócio em nove partes: parceiros, atividades, recursos, proposta de valor, relacionamento com o consumidor, canais, clientes, custos e receitas. “Faça isso levando em conta a situação da sua empresa hoje, daqui 3 e 5 anos. Assim, você consegue visualizar um pouco como o negócio está evoluindo”, sugere.

O momento ideal para elaborar o planejamento é quando a empresa passa a fase startup e o empresário está disposto a ter uma gestão cada vez mais profissional. “O planejamento precisa ser algo gerenciável. Se você não consegue fazer isso, vira blá blá blá”, alerta o professor. Nakagawa destaca ainda a importância de desenvolver um plano de negócios de acordo com o que sua empresa projeta para os próximos anos. “Não existe um modelo de plano de negócios. Ele deve ser escrito de acordo com o seu objetivo”, afirma. 

segunda-feira, 24 de maio de 2010

Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.