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quarta-feira, 23 de novembro de 2011

Plano de negócios não resolve tudo

Lucas Bertolotti

Existe uma boa razão para que A Beleza da Ação Indireta — Por Que a Linha Reta nem Sempre É a Melhor Estratégia, do economista inglês John Kay, mereça a atenção dos pequenos e médios empresários se o livro não diz o que fazer para achar a estrada para o crescimento? Sim, e a razão é exatamente essa: a ausência de receitas fáceis que leva à reflexão cada vez que se vira a página.

Kay, um ex-professor da London Business School e da Universidade de Oxford que hoje escreve semanalmente uma coluna no jornal Financial Times, destrói uma ilusão comum entre empreendedores — a de que, para uma empresa dar certo, basta fazer um bom plano de negócios e executá-lo direito. Não é que ele seja contra o planejamento.

O problema é que, ao não dar o devido valor às incertezas, gerações de empreendedores e executivos têm subestimado a importância de manter a flexibilidade para rever os planos diante do inesperado.

Em seu livro, Kay diz que sobram evidências de que não existe planejamento, por mais detalhado que seja, capaz de dimensionar corretamente o peso de fatores sobre os quais não se pode ter controle. Aliás, muitas vezes não dá nem para ter certeza se acaso algum aspecto muito importante acabou ficando de fora.
   
Kay está convencido de que os casos em que atiramos no que vemos e acertamos o que não vemos são a regra, e não a exceção. Por isso, diz ele, seria mais sensato que as decisões de negócios fossem tomadas mais por métodos que ele chama de "oblíquos" (que incorporam as incertezas conforme elas se tornam menos incertas) do que por métodos "diretos" (aqueles em que determinada meta, vinculada a uma estratégia lógica e cuidadosa, é perseguida com obstinação).

"Em geral, abordagens oblíquas aproveitam melhor o aprendizado imprevisível, e rico, que provém da busca pelos objetivos", escreve Kay. "É preciso olhar para trás e enxergar as descobertas, antes invisíveis, para então seguir adiante."
  
Frequentemente, na abordagem oblíqua, para chegar a determinado lugar deve-se seguir por algum caminho que, em certos trechos, vai numa direção diferente da que levaria ao destino.
É uma ideia paradoxal, mas com o aval da realidade — batalhas decisivas na história das guerras, por exemplo, incluíram táticas diversionistas para enganar o inimigo e logística complexa para superar obstáculos geográficos. Assim, diz Kay, também é no mundo dos negócios. 

No livro, o autor fornece exemplos de contraste entre a abordagem oblíqua e a direta. Ele conta que no começo da década de 90 costumava afirmar em suas aulas na London Business School que o domínio da Boeing no setor de aviação a tornava umas das empresas mais potentes do mundo.
Como a Boeing chegara àquela posição? Quando lhe perguntavam qual objetivo a empresa perseguia, Bill Allen, que presidiu a Boeing entre 1945 e 1968, dava uma resposta muito diferente de "aumentar o valor da empresa para os acionistas" — uma das metas mais prometidas, cobradas e pouco compreendidas nas últimas décadas.

Ele dizia: "Eu e meus executivos somos guiados pelo espírito de comer, respirar e dormir o mundo da aeronáutica". Em sua gestão foram desenvolvidos o Boeing 737 e o Jumbo 747, dois dos modelos mais bem-sucedidos da história da aviação e que ajudaram a levar a Boeing à liderança do mercado da aviação comercial. 

No final dos anos 90, depois da aquisição da rival McDonnell Douglas, a cultura decisória havia mudado — ou, pelo menos, o discurso havia mudado. O presidente, Phil Condit, declarou que, a partir dali, a estratégia  seria concentrar-se em baixos custos para aumentar os retornos sobre os investimentos e, assim, o valor para os acionistas.


Investimentos de alto risco foram redirecionados para projetos do Exército americano que envolviam riscos mais baixos. Ficou decidido então que os altos executivos seriam transferidos de Seattle para Chicago por ser mais perto de Washington, de onde proviam os fundos do governo.

sábado, 22 de janeiro de 2011

Como começar um negócio sem dinheiro

Daniela Moreira

De boas ideias, o mundo do empreendedorismo está cheio. O grande desafio é tirá-las do papel. E o maior vilão desta equação costuma ser sempre o mesmo: a falta de dinheiro. Mas é possível abrir um negócio com nenhum (ou quase nenhum) dinheiro? A melhor resposta é: sim e não. A prática mostra que não é impossível, mas é muito difícil.
“É possível abrir qualquer negócio com praticamente nenhum dinheiro, mas as possibilidades de ser um bom negócio são mais reduzidas”, opina Marcelo Aidar, co-responsável pelo Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV. “Quanto maior a barreira de entrada, maior a possibilidade de crescimento do negócio. Se é fácil entrar, você inevitavelmente terá muitos concorrentes”, justifica o professor.
Por outro lado, a escassez de recursos pode ser um importante combustível para a inovação. “Excesso de recurso nunca foi muito bom, porque não deixa a criatividade florescer”, pondera Aidar.
Confira a seguir algumas dicas para quem quer se arriscar em uma empreitada com pouco dinheiro:

1. Prepare-se para empreender
Antes de embarcar em um projeto de alto risco, esteja certo de que você tem recursos suficientes para manter ao menos suas despesas pessoais até que o negócio vingue. Se você não tem um a boa poupança, comece desenvolver sua ideia em paralelo ao emprego atual. Além disso, certifique-se de que o seu negócio realmente tem potencial para dar certo. Pesquise muito bem o segmento, converse com outros empresários do ramo e identifique o seu potencial diferencial. “Você tem que compensar a falta de recursos de outras maneiras. Tem que ser um negócio que você conhece muito bem ou algo muito inovador”, destaca Aidar.
2. Empreenda com o dinheiro dos outros
Se você tem uma ideia realmente boa, o primeiro passo é tentar vendê-la para alguém. “Transforme a oportunidade que você identificou em um discurso de venda adequado para atrair pessoas que tenham dinheiro”, aconselha José Dornelas, especialista em empreendedorismo e autor do livro “Empreenda (quase) sem dinheiro”, da Editora Saraiva. Se sua ideia é realmente inovadora, você pode buscar recursos de subvenção econômica do governo ou mesmo ir atrás de um investidor. Se o negócio não é disruptivo, mas tem um bom potencial de lucro, encontrar um sócio entre pessoas do seu convívio – amigos, parentes e até conhecidos – pode ser uma saída.
“Sempre procure capital de terceiros. Se você não encontrar, é um sinal de que talvez o seu negócio não seja tão bom”, recomenda Evandro Paes dos Reis, professor de Empreendedorismo e Inovação da BSP (Business School São Paulo). Seja qual for o modelo de sociedade escolhido, é importante criar regras claras quanto à participação de cada sócio tanto na distribuição dos lucros futuros quanto no dia-a-dia do negócio para não sair perdendo no final. “O empreendedor não pode virar um empregado de luxo do investidor”, destaca Reis.
3. Faça parcerias estratégicas
Se sua idéia é realmente boa, você pode convencer fornecedores e clientes a apostarem nela junto com você. Mais uma vez, seu discurso de venda terá que ser matador. Convença seus fornecedores e colaboradores a correr riscos junto com você – se eles enxergarem potencial de sucesso na sua ideia, podem concordar em receber o pagamento mais para frente ou até trocar seus serviços por uma participação no negócio. A lógica é a mesma para o cliente. “Além de preços diferenciados, a possibilidade de ter exclusividade em um determinado serviço ou produto pode ser um atrativo”, ressalta Aidar.
4. Exercite o networking
Ter uma boa rede de contatos e usá-la da maneira certa é fundamental. Suas conexões podem ajudá-lo a encontrar potenciais parceiros, oportunidades de negócio e promover seu produto usando o bom e velho boca-a-boca – recurso fundamental para quem quer construir uma boa reputação em qualquer negócio, especialmente sem dinheiro.
5. Tire proveito das circunstâncias
Aproveitar as oportunidades que aparecem à sua frente também é crucial. Seja flexível, adapte seu negócio às circunstâncias. “Imagine que você gosta de cozinhar e quer abrir um restaurante, mas não tem dinheiro. Então você fica sabendo que o amigo de um amigo tem um café e está procurando um fornecedor de comidas prontas. Você vai lá, oferece uns quiches e o negócio dá certo. De repente você descobre que talvez valha mais a pena abrir uma pequena indústria de comidas premium do que um restaurante”, exemplifica Álvaro Cardoso Armond, professor do Insper.. “É preciso estar em estado permanente de alerta, porque as oportunidades vão atravessar o seu caminho e você tem que estar atento para tirar proveito delas”, acrescenta ele.
6. Tenha um plano de ação
Ser adaptável não significa abrir mão do planejamento. Quanto mais escassos os recursos de uma empresa, melhor eles devem ser administrados, afinal de contas, qualquer deslize pode ser fatal. “Defina metas e procure aprender aquilo que você não sabe sobre o negócio”, aconselha Dornelas. Elabore um bom plano de negócios e faça as adaptações necessárias no dia-a-dia. Ser capaz de colocar a ideia no papel é um passo importante para que você se sinta seguro de que realmente tem um negócio sólido nas mãos.

quarta-feira, 6 de outubro de 2010

Os erros mais comuns cometidos ao montar um plano de negócio

Ana Cristina Chaer Dib Netto 


Abrir uma empresa é o desejo de muitos brasileiros que veem na oportunidade a chance de realização profissional, independência financeira e autonomia para tomar decisões. Porém, para o sonho se tornar realidade, não é preciso apenas motivação e dinheiro. É fundamental conhecer o mercado e montar um plano de negócio detalhado.Um plano de negócio bem feito pode ajudá-lo a encontrar financiamento, a recrutar futuros funcionários, a montar uma estratégia de marketing e, o principal, a diminuir os riscos da empresa não dar certo. Por outro lado, um planejamento cheio de falhas coloca tudo a perder. Confira a seguir os erros mais comuns, segundo a revista INC, cometidos ao montar o plano de negócio:

Ideias repetitivas

Fique alerta se um cliente em potencial ficar entediado antes mesmo de terminar de ler a introdução do seu plano de negócio. É importante conquistar o interesse no leitor já na primeira página do texto. Para isso, não é aconselhável ser prolixo. Seja também cuidadoso com a capa e o acabamento do projeto, o que causa boa impressão.

Uso de jargão

Fuja de termos específicos que só são conhecidos no seu meio profissional ou no ramo acadêmico. Tente usar frases simples e diretas. Seja objetivo para ser compreendido pelo maior número de pessoas.

Inconsistência

Tenha certeza que as informações contidas no plano são consistentes. Estude cada aspecto do setor, do mercado, de competidores e avalie com clareza as chances de viabilizar a empresa.

Não ouvir a opinião de especialistas

É importante mostrar o planejamento para especialistas da área e possíveis investidores. Assim fica mais fácil detectar erros e mudar de rumo antes do empreendimento sair do papel. Sem prejuízos.

Excesso de confiança

Muitos empresários ignoram a competição que irão enfrentar e não elaboram estratégias para vencê-la. Mesmo que o seu projeto seja completamente original, não se deve subestimar a concorrência.

quarta-feira, 21 de julho de 2010

Anota aí 12: métrica; outlet; mortalidade; mentes; faturamento

YURI, Debora. GRP para WEB Sugestão de usar o critério padrão da TV na internet causa reações distintas entre anunciantes, veículos, e agências. Modelo facilitaria a mensuração online, mas deixaria de lado a faceta interativa e móvel da web. Proxxima, nº 20, julho de 2010, pp. 20-30.

ROSA, André. Em lojas de outlet, investimento exigido de empresário é menor Aluguel e custo do negócio são mais baratos para quem pretende vender produtos de coleções antigas. Diário de S. Paulo, 23 de maio de 2010, Caderno Negócios, p. 6.

AGUILHAR, Ligia. Os segredos para não fechar antes de 1 ano Ter um plano de negócios, acompanhar de perto a contabilidade e não misturar gastos pessoais com os da empresa estão entre eles. O Estado de S. Paulo, 30 de maio de 2010, Caderno Oportunidades, p. 3.

ALONSO, Viviana. Mentes que não mentem Em entrevista exclusiva, Martin Lindstrom, autor do Best-seller Buylogy, explica o que é exatamente o neuromarketing, com base em uma pesquisa com mais de 2 mil voluntários que buscou entender o que impulsiona as compras. HSM Management, ano 15, volume 1, nº 78, janeiro-fevereiro de 2010, pp. 80-87.

GRINOVER, Paula. Alta no faturamento da mídia contrasta com queda do PIB Bolo publicitário nacional cresce 4% e atinge R$ 30,5 bilhões. Meio & Mensagem Especial: Agências & Anunciantes, ano XXXII, nº 1411, 31 de maio de 2010, pp. 16-30.

domingo, 13 de junho de 2010

Planejamento estratégico para pequenos empreendedores

Rebeca Peleteiro
Estudos estatísticos do SEBRAE apontam que micro e pequenas empresas geram 14 milhões de empregos, aproximadamente 60% do emprego formal no país, e constitui 99% dos seis milhões de estabelecimentos formais existentes, porém ainda tem uma taxa de mortalidade alta, pois 49,9% fecham com apenas dois anos de funcionamento. O fato é que muitos negócios são iniciados sem a elaboração de um plano de negócio ou de um planejamento estratégico. Os pequenos empresários julgam que estes processos são aplicáveis a grandes empresas com uma infinidade de recursos, porém se enganam com este pensamento.

O conceito de “estratégia” é oriundo do cenário de guerra. Chiavenato (2003) afirma que “As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação”, basta assistir a um bom filme de guerra para ver claramente as estratégias de guerra serem aplicadas. Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive.

Para Drucker (1984), “planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.

A metodologia de planejamento estratégico pode ser utilizada em dois momentos: antes do estabelecimento da empresa com a definição de “onde o negócio quer chegar, como a empresa será montada para atingir a condição desejada” ou pode ser utilizado por uma empresa já em funcionamento com a indagação de “como a empresa está, onde ela quer se posicionar.” Cada um destes momentos tem aspectos intrínsecos. No primeiro momento a criatividade e a liberdade no pensamento direcionam as ações iniciais, já que o negócio não está em funcionamento. No segundo momento é a possibilidade de colocar o pé no chão e redirecionar o negócio.

Os empreendedores podem contar com a ajuda de consultoria do SEBRAE ou de ONGs como a ENDEAVOR para se capacitar a estruturar um planejamento para o seu negócio. Alguns pequenos empresários afirmam ser uma tarefa solitária, pois muitos não têm outro sócio para dividir as discussões do planejamento estratégico. Para pequenos negócios com funcionários, uma boa ação é fazer uma gestão participativa envolvendo-os no processo de discussão dos objetivos, metas e desafios do negócio.

A participação dos empregados no processo de planejamento de um pequeno negócio é uma prática enriquecedora, pois permite uma troca de visões e opiniões entre as partes. Uma das etapas mais importantes na construção do planejamento estratégico é a análise do ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (ameaças e oportunidades). Nesta etapa o empreendedor pode formatar uma análise com a participação de seus empregados. Como resultado deste trabalho é entender como os empregados visualizam o negócio, como também, a possibilidade do empreendedor compartilhar os seus pensamentos com o grupo.

O planejamento estratégico não precisa ser caro, muito formal ou complexo, pode ser realizado de forma simples. É este entendimento que precisa ser internalizado pelos empreendedores, trata-se de uma ferramenta que auxiliará na perpetuidade do negócio em um mundo cada vez mais global.

A globalização leva as empresas a dois caminhos seguir as mudanças, acompanhando as direções e tendências, reagindo reativamente ou tentar prever estas mudanças, se antecipando a elas proativamente. É um processo contínuo de aprendizado, pois se aprende com as limitações, capacidades, sucessos e fracassos.

Planejamento estratégico é muito conhecido pela definição de conhecer ao futuro para que estratégias sejam traçadas no presente, garantindo uma passagem tranqüila da empresa por momentos difícil ou um aproveitamento total de uma oportunidade que se sinaliza em um futuro. Com uma economia de incertezas, com mudanças constantes e algumas imprevisíveis, como ajustar um planejamento estratégico a isso?

Pesquisa divulgada pela revista HSM (2007), realizada pela autoridade em estratégia Vijay Govindarajan da Tuck School, aponta que o grande desafio do gestor é equilibrar a gestão do presente com foco na criação do futuro. O objetivo da estratégia deixou de ser a proteção à vantagem competitiva existente e passou a ser direcionada à próxima vantagem competitiva.

Depois de definido o plano estratégico é o momento de agir e colocar em prática as ações definidas na fase do planejamento. Para o pequeno empreendedor é o momento de agir para atingir os seus objetivos definidos.

As ações estratégicas de uma empresa precisam ser moldadas para que o negócio esteja pronto para possíveis mudanças repentinas no cenário / ambiente que está inserido. O monitoramento do mercado é fundamental para minimizar as influencias negativas de mudanças que possam impactar o negócio. Esta iniciativa é válida todas as empresas de pequeno ou grande porte.

Os pequenos empreendedores que não conseguem implantar o planejamento como definiram, se desmotivam em função dos resultados. Um dos aspectos mais impactantes é a concentração de atividades operacionais do negócio centralizadas no empreendedor. A falta de tempo e de disciplina é mortal à implantação de qualquer planejamento.

Não existe uma fórmula ou receita pronta que possa garantir o sucesso de um empreendimento. Chiavenato afirma que “a organização bem sucedida é aquela que constante e ininterruptamente está se renovando à medida que o mundo muda, os concorrentes inovam e os clientes exigem”. O planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina e foco é uma ferramenta fundamental para buscar bons resultados para uma empresa.

quinta-feira, 3 de junho de 2010

Gestão de negócios: avalie o seu ponto

Conceição Moraes


Espero que você, caro leitor, não seja daqueles que passa uma vida para colocar um empreendimento, pensa, pesquisa, faz o plano de negócio, e na hora de implantar o empreendimento, não avalia o ponto comercial e escolhe aquele local esquecido por todos e que as pessoas nem sabem que existe aquela rua. Tudo em nome da economia de recursos financeiros... E aí nem pergunte qual vai ser final dessa história...

O ponto comercial é um dos fatores que influenciam o sucesso do seu novo empreendimento, não é uma decisão que pode ser deixada para segundo plano ou como sendo a última coisa a ser decidida.

Para que o empreendimento seja viável para ser concretizado em um ponto comercial, é importante analisar dois aspectos explicitados na Teoria do Lugar Central:

O novo empreendimento precisa ter um volume mínimo de negócios que viabilize de forma rentável;

E estar localizado em uma área comercial em que os clientes potenciais estejam dispostos a percorrer e/ou seja viável a você chegar até o cliente, de acordo coma natureza do empreendimento.

Para cada tipo de negócio, isto é, para cada natureza do empreendimento existem aspectos importantes para analisar com mais detalhes e cuidado.

Se o empreendimento for uma indústria, o que determinará sua localização é a análise de três aspectos: localização da mão-de-obra especializada, localização e acesso à matéria-prima e a localização dos clientes potenciais. Estes três aspectos se estiverem juntos é o ideal, mas muitas vezes isso não acontece, logo faz necessário fazer a análise da viabilidade financeira da implantação do empreendimento, montando os cenários desses aspectos para a tomada de decisão.

Já um empreendimento comercial que depende essencialmente de uma boa exposição do produto e que essas vendas acontecem, muitas vezes, por impulso; os aspectos a serem analisados são outros. Primeiro, o empreendimento no varejo, depende de três tipos de atração: a atração pela necessidade de aquisição do produto, atração gerada pelos empreendimentos vizinhos e pela atração que ocorre por impulso ou por coincidência durante o deslocamento das pessoas. A partir disso, é necessário observar princípios básicos na avaliação do pondo comercial:

1. Analisar a potencialidade da área: sua área de influência, fluxo de pessoas, o perfil das pessoas que circulam e/ou fazem negócios, volume de negócios que são gerados;

2. Analisar o acesso: a não existências de barreiras físicas, fluxo de carro versus a capacidade para estacionamento, acesso livre para fluxo de pedestre;

3. Analisar o crescimento potencial: qual a tendência da localidade quanto a possíveis mudanças do tráfico do trânsito e dos aspectos de urbanização, população residente e flutuante que venha garantir futuros resultados;

4. Analisar a atração cumulativa: identificar os negócios similares e/ou compatíveis próximos que tendem a atrair mais negócios.