Em vendas, faça a coisa certa

Eduardo Zugaib

04/04/2011

Um bom vendedor vende qualquer coisa para qualquer pessoa, certo? Está aí um dos mitos de vendas que, durante muito tempo, formou uma noção equivocada sobre a real competência de vender.

Aquele papo de “saber vender geladeira para esquimó” é uma crença que, infelizmente, sepultou a carreira de muitos que apostaram mais na capacidade de falar do que ouvir, mais no “pé-na-porta” do que na relevância.

A falta de compreensão de que um cliente é muito mais que um talão de cheques ou um cartão de crédito deve entrar em extinção, especialmente nessa era em que o acesso à informação é amplo e cada vez mais irrestrito.

É possível vender qualquer coisa para a pessoa errada? Lidando com um consumidor compulsivo, sim. Ainda assim, o “mérito” da venda estará mais na predisposição excessiva do cliente, que consome para sanar carências emocionais, do que na capacidade de persuasão de quem vende.

Nesse caso, uma prateleira bem preenchida é tão ou mais competente que o vendedor. Além do que, consumidores com este perfil tendem ao arrependimento, relacionando a compra mais à frustração do que à realização, muitas vezes antes de chegar em casa.

Aqui abro um parênteses para o significado de “persuasão”: no senso comum, infelizmente, a persuasão ancora-se em atitudes como enganação e enrolação. A boa persuasão identifica a necessidade específica do cliente e apresenta caminhos específicos para ela.

Ela mostra cenários que promovem o encontro da necessidade real com uma solução que vai do pertinente ao surpreendente. Soluções que elevam a auto-estima do cliente e garantem futuras experiências de consumo.

Um bom vendedor vende a coisa certa para a pessoa certa. Para isso, ele possui, mesmo que intuitivamente, uma noção lúcida de marketing. Ele sabe o quê, para quem, a que preço e através de qual canal é possível estabelecer a melhor conexão para efetivar a venda.

Marketing é um dos elementos que compõem o DNA de uma grande venda, assim como a comunicação pessoal empática e a experiência de marca. Alinhados, esses fatores provam que uma venda é muito mais do que um script decorado ou um folhear de catálogos à vista do cliente.

A grande venda possui em seu DNA um processo mais consultivo do que “empurrativo”. Ela é ganha-ganha: ganha o cliente, ganha quem vende.

Disponível em http://www.hsm.com.br/editorias/gestao-e-lideranca/em-vendas-faca-coisa-certa. Acesso em 27 jun 2013.

Poder emocional dos números

Eduardo Zugaib

05/07/2010

Números são racionais. Palavras e gestos, emocionais. Foi assim que aprendemos. É assim que muitos de nós nos relacionamos com estes universos. Lembra-se do primeiro dez ou do primeiro zero que você tirou na escola? Certamente eles vieram acompanhados de uma emoção. A atitude adotada depois deles ajudou a compor a sua história. Frente ao dez, você pode ter se superado ou se acomodado. Frente ao zero, pode ter se derrotado ou procurado entender onde foi o erro, para também superá-lo. Independente da história, os números estavam lá, fortalecendo crenças e modelos mentais de garra, arrojo, empreendedorismo e visão criativa na sua vida.

Quando colocamos números nas nossas vidas, passamos a ter não apenas emoções e desejos, mas objetivos. Metas quantificáveis são grandes motivadores para a descoberta e o exercício das nossas habilidades interpessoais, seja no relacionamento com nossa equipe, seja no dia-a-dia com nossos clientes.

Na nossa mente, o poder de um número incomodando é muito forte. Equipes inteligentes de vendas que o digam. Sua mobilização começa no sincronismo de conhecimentos, habilidades e atitudes na busca de um número real e alcançável: a meta. Quando atingida ou superada, ela deve retornar na forma de reconhecimento e de recompensa. É o que mantém o moral da tropa sempre elevado, na busca de quadros desejáveis. Isso requer decisão, esforço e apoio da direção da empresa, criando ambientes físicos e emocionais favoráveis para suas equipes. Afinal, quem são os colaboradores senão os seus primeiros clientes?

Numa visão simplista (acredite: ela ainda opera em muitas mentes por aí), o cliente é visto apenas como aquele que compra. Tal raciocínio resume a venda apenas como o fechamento do pedido. Num mundo de relações cada vez mais complexas, o espaço entre os dois lados do balcão é repleto de variáveis que podem, e devem, formar na vida do cliente, uma experiência de marca positiva. Essa experiência constrói-se etapa a etapa: ela surge na definição de uma comunicação eficiente, passa pela afinação da política de atendimento, revela-se pela percepção do encantamento, ganha força pelo relacionamento e consolida-se na fidelização do cliente.

Em cada uma dessas etapas da experiência de marca, definir metas é fundamental para tangibilizar os resultados, conjugando o poder emocional que os números carregam em si. E lembrar que, em tempos de alta competitividade, fidelizar significa encantar um dia após o outro, sempre.

Estabeleça metas reais e alcançáveis

Proponho um desafio a você: procure no calendário a expressão “um dia”. Vá de janeiro a dezembro, analisando cada informação que aparece. Escolha um mês aleatoriamente. O mês do seu aniversário, por exemplo. Tente achar “um dia” e enlouqueça. Agora, inverta a expressão: ao invés de “um dia” procure o “dia um”. Ou dia dois, dia dez ou quinze. Como “um dia” é subjetivo demais e não existe em calendário algum, tudo que se decide resolver nele, provavelmente nunca será resolvido. “Um dia” não cria lastro e, por isso, o compromisso e a atitude não se instalam. Um dia é um dia. É uma data que você não encontra entre as outras 365 do ano.

Quando delegamos as nossas chances para o acaso ou para um tempo indefinido, nós mais afastamos que atraímos possibilidades. Como Alice, nos dispersamos no País das Maravilhas, nos deparando a todo instante com encruzilhadas confusas e o seguinte questionamento:

- Aonde você pretende chegar?

 Se a resposta for “não sei”, a replica da vida será instantânea:

 - Então… qualquer caminho serve para você.

Quando estamos dentro do elevador sem a certeza de que estamos no edifício certo, qualquer andar em que saltarmos serve. Não faz a menor diferença. Essa é uma metáfora simples, que ajuda na percepção do poder dos números em tornar a conquista mais tangível. Esse casuísmo da vida comprova que apenas desejar não basta. É preciso transformar desejo em ação, em construção e caminhada contínua, visualizando criativamente os números de cada nova etapa. Definir qual é o edifício que precisamos entrar e, gradativamente, explorar seus andares. Estabelecer metas reais e alcançáveis torna nossas conquistas mais sustentáveis.

Eleve a temperatura dos seus sonhos

Querer e fazer são as forças criativas que usamos quando decidimos, nós mesmos, conduzir nossas vidas. É preciso querer, fazer e, principalmente, acreditar no que se faz. A crença na realização deve ganhar status de febre, aquecendo não ao corpo, mas a mente, ao coração e ao espírito. É possível dizer se alguém tem ou não febre de uma forma subjetiva: está quente ou está frio. Mas a temperatura real só pode ser medida em números. São eles que nos ajudam a decidir o melhor a fazer. Essa “febre do bem” pode ser chamada de foco. E ela se traduz em algumas temperaturas distintas:

 1. A temperatura dos seus objetivos e metas - Você não conseguirá mudar tudo que precisa de uma só vez. Quando falamos do tempo para a ação que temos à nossa frente, os dois meses seguintes, por exemplo, os objetivos já se configuram em metas: eles têm prazo definido. Há um número envolvido que pede a definição de um ou dois objetivos desafiadores, atingíveis e mensuráveis. Perder peso? Quantos quilos em quantos meses? Comprar um bem novo? Quanto economizar? Qual despesa cortar, já que um aumento pode não estar cogitado no momento e faz parte de decisões que não são apenas suas?

2. A temperatura do seu plano de ação - O seu plano nasce da sua meta. Ele está relacionado às atividades estratégicas que você precisa empreender e aos comportamentos que precisa mudar para tornar sua meta mais tangível. Seus conhecimentos, habilidades e atitudes se encaixam aqui.

3. A temperatura do controle - Divida sua meta em metas menores, para que os resultados apareçam gradativamente. Feito isso, acompanhe o progresso de suas ações. Ainda no exemplo do peso, emagrecer 6 quilos nos próximos seis meses pode ser mais fácil de controlar se a meta menor de perder 1 quilo a cada mês for perseguida com disciplina.

4. A temperatura da sua fidelidade ao plano - Projetos definidos informalmente têm poucas chances de sucesso. Projetos rabiscados em guardanapos de bar, se não forem guardados com carinho, esfarelam-se dentro da lava-roupas e caem rápido em dispersão. Auto-complacência e permissões são o primeiro passo para a auto-sabotagem. Você conhece o “Ah… mas é só um cigarrinho…” do ex-fumante? Pois é.

A lição número 1? Disciplina. A lição 2? Ser fiel à lição 1, sempre. Tá, mas… e daí? E daí, que se você não decidir a temperatura dos seus sonhos, alguém decidirá por você. Eles poderão ficar congelados, morrendo aos poucos por hipotermia. Ou então mornos, embrulhando seu estômago por toda a vida. Adotar números em nossas vidas e perceber o potencial de motivação que eles carregam são atitudes que nos ajudam a definir e perseguir melhor os nossos sonhos.

Disponível em http://www.hsm.com.br/editorias/gestao-e-lideranca/poder-emocional-dos-numeros. Acesso em 05 jun 2013.

Logotipo: importante para o negócio?

Abraham Shapiro

10/05/2013

A Dako é uma importante e antiga fabricante de eletrodomésticos brasileira que decidiu recentemente mudar o logotipo da empresa. Desenvolvido por sua equipe de marketing em parceria com uma agência, o logotipo atual mudou de cor – do vermelho para o roxo – e traz agora um “sorriso”.

 A nova marca Dako

Segundo a empresa, esta nova identidade visual busca deixar a marca mais jovem e próxima da nova geração de consumidoras: a mulher moderna, jovem e que leva a vida de uma forma leve.

A empresa investiu algo em torno de R$ 4 milhões no projeto de rejuvenescimento da marca, incluindo o desenvolvimento de novos produtos e ações de marketing.

Um logotipo não é apenas um desenho. Ele é, antes de qualquer coisa, uma ideia transmitida através de uma imagem.

Em poucos dias faremos a repaginação do nosso blog Profissão Atitude (emprofissaoatitude.com.br). O  logotipo que foi desenvolvido pela designer Beatriz Boock para esta página – veja figura –  é composto pela imagem estilizada de um homem caminhando, parcialmente limitado a um quadrado de bordas arredondadas na cor amarelo-ouro.

Logotipo do blog Profissão Atitude

A ideia transmitida é a de que ele está “saindo do quadrado”, caminhando para fora das limitações, em busca de um propósito que só poderá ser realizado com atitude e impulso à ação.  O nosso logo fala sobre superação de limites atuais. Sua mensagem é: levante-se, saia em busca, caminhe, invista em si, faça da atitude a sua profissão… que é exatamente o conceito que utilizamos neste boletim diário.

O logotipo da sua empresa é importante demais. Não deve ser apenas um desenho, forma ou cores. Tem de haver um conceito a ser comunicado por meio dele.

Mas só isso não basta.

Sabe aqueles pássaros estilizados que se veem em todos os tênis, shorts e camisetas da Nike? Eles relativamente dão muito pouco valor à marca. Na verdade é a Nike que dá sentido ao símbolo do pássaro. Boa propaganda, produtos ótimos, bonitos e maravilhosamente colocados no ponto de venda.

Entrega do que se vende! Ser o que se promete ser… Isto é a força de um logotipo. Isto é a força de uma marca!

Disponível em http://www.hsm.com.br/blog/2013/05/logotipo-importante-para-o-negocio/. Acesso em 02 jun 2013.

Diga “não”

HSM Online

Por que algumas empresas são mais lucrativas do que outras? Por que certos setores e países são mais bem-sucedidos do que outros? A busca da resposta a essas perguntas levou Michael Porter a construir uma reputação e um legado muito respeitados por todo o mundo. Por esse motivo, ele estará de volta ao Brasil em novembro, por ocasião da HSM ExpoManagement 2012, quando abordará a competição no novo capitalismo.

Incluindo os clássicos da estratégia empresarial, Estratégia Competitiva, de 1980, e Vantagem Competitiva, de 1985 (ambos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier), o trabalho de Porter é tão significativo para estudantes de administração de empresas, gestores de diversas áreas e empreendedores, que, recentemente, Joan Magretta, professora da Harvard Business School (como Porter) publicou Understanding Michael Porter: the essencial guide to competition and strategy (ed. Harvard Business Review), que será lançado no Brasil pela HSM Editora.

De fato, não é todo acadêmico que faz jus a um livro sobre sua obra. Nem todo “guru” da gestão que permanece nas livrarias e nos palcos por tanto tempo. Porém, segundo Joan, o livro não é exatamente uma homenagem a Porter, e sim um serviço para quem leva a estratégia a sério e, mais do que nunca, sente que o momento econômico e competitivo exige errar menos do que no passado. Afinal, como Porter ensinou, a estratégia diz respeito a escolher o que não fazer.

Pela vantagem duradoura

Na introdução do livro, a autora, que admira a capacidade de Porter de ligar a economia à prática de negócios (ele é Ph.D. em economia), lamenta: “Infelizmente, muitos gestores aprendem Porter através de outras pessoas, e o que geralmente obtêm é algo inadequado e impreciso”. Por isso, também reservou parte do texto para abordar tais equívocos.

Um deles é achar que o modelo de Porter é inviável em épocas turbulentas. Para alguns, nesses tempos, pesa mais a execução, que seria o único caminho para o sucesso, já que a uma vantagem competitiva não poderia durar no ambiente hipercompetitivo da atualidade.

Em 1996, Porter publicou o artigo “O que é estratégia?” na revista Harvard Business Review. O primeiro tópico do texto distingue efetividade operacional de estratégia. Ele inicia justamente comentando que o posicionamento estratégico vinha sendo desprezado por ser considerado muito estático para a dinâmica de mercado de então. O argumento dos críticos era que os concorrentes poderiam rapidamente copiar uma posição de mercado.

“Esse pensamento é uma meia-verdade perigosa, e está levando muitas companhias para o caminho da competição mutuamente destrutiva”, alertou. De acordo com o autor, o que alguns denominavam “hipercompetição” era tão somente uma ferida provocada pelos próprios concorrentes. Os gestores, munidos de muitas ferramentas que aperfeiçoam resultados operacionais (por exemplo, terceirização e benchmarking), confundiram operação eficiente com estratégia, e isso os afastou de posições competitivas viáveis.

Efetividade operacional ou estratégia? Uma e outra são fundamentais. No entanto, convém recordar:

• A efetividade operacional é alcançada quando realizo tarefas melhor do que meus concorrentes fazem.

• O posicionamento estratégico existe quando realizo atividades diferentes das de meus concorrentes ou quando realizo atividades parecidas, mas de modo diferente.

O que ocorre se todos do setor se concentram em se tornar apenas mais eficientes, até se igualarem? Obviamente, não se diferenciam mais. Já na última década do século XX, Porter observou que, após uma década de ganhos com melhorias na operação, os lucros das empresas começavam a diminuir. Afinal, os preços caíam e a pressão sobre custos aumentava, o que levava à escolha do curto prazo em detrimento do longo nas decisões empresariais –quem já não testemunhou um caso assim?

Fontes de posicionamento estratégico

As posições estratégicas emergem de três diferentes bases, segundo Porter:

1. da produção de variedades de produtos dentro de um segmento, o que faz sentido econômico quando uma empresa produz determinados produtos ou serviços melhor do que outros do setor, usando um conjunto diferenciado de atividades. É o que faz a rede Jiffy Lube, que se especializou em lubrificação automotiva e não realiza quaisquer outros serviços para automóveis.

2.  do atendimento a todas as necessidades de um grupo de clientes, a partir de um conjunto de atividades elaboradas especificamente para aquele grupo, como faz a Ikea, que comercializa a preços baixos móveis com design moderno, que o cliente leva para casa por si e monta sozinho.

3.  da segmentação de clientes aos quais se tem acesso de maneiras diferentes, ou seja, prevê uma melhor organização de atividades para se chegar a cada grupo de clientes, talvez em função de sua geografia. Assim fazem os cinemas Carmike, que só têm salas em cidades pequenas, a partir de um conjunto de atividades que levam a custos reduzidos.

O que é, então estratégia? “É a criação de uma posição única e valiosa, abrangendo um conjunto diferente de atividades”, resume Porter. Ele pondera: “Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e ter acesso a todos os clientes, a efetividade operacional determinaria o desempenho empresarial”.

Como vender para o cliente adolescente?

HSM Online

Atraente por influenciar decisões de compras dos pais, não se preocupar com contas ou dívidas e ter mais tempo livre para, por exemplo, gastar tempo – e dinheiro – em um shopping, o público adolescente é um grande filão. Mas lidar com um consumidor tão dinâmico é tarefa árdua. A questão, então, é: como vender para esse cliente?

Esse foi o ponto de partida para a entrevista realizada pelo Portal HSM com o professor João Matta, da ESPM, especialista em marketing infantil e adolescente. Além de apontar meios de chamar a atenção desse público e obter bons resultados em vendas – o que inclui fidelizar o cliente –, Matta traça um perfil e contexto desse público.

Essa imersão na realidade do cliente, alías, é uma excelente estratégia para o sucesso das vendas, segundo o professor José Carlos Teixeira Moreira, que palestrou sobre o assunto durante o Fórum Mundial de Marketing e Vendas 2009 da HSM. Ao entender melhor e mais rapidamente suas necessidades, é mais fácil criar ofertas mais inteligentes e ricas em valor, e, consequentemente, negociar, gerar vendas e conquistar sua satisfação.

Confira a entrevista!
 
Portal HSM: Qual é o perfil do consumidor adolescente atual? O que ele quer e o que busca?
João Matta: Por um lado, é difícil definirmos exatamente um perfil do consumidor adolescente de hoje, já que atualmente os jovens tendem a fragmentar-se em grupos específicos, o que alguns chamam de tribos. Portanto, para definir um perfil bem preciso de consumo é preciso aprofundar-se qualitativamente nestas tribos para entender o comportamento dos jovens pertencentes a elas.
Por outro lado, os adolescentes apresentam alguns comportamentos comuns de consumo que podem nos ajudar a descrever um perfil único. Estes jovens buscam diferenciar-se entre os iguais. Qualquer que seja a tribo, a busca é por legitimar-se socialmente através do grupo.
Em primeiro lugar, a identidade que se procura construir é a do grupo. Uma vez identificado o grupo a que se quer pertencer através de comportamentos de consumo iguais - mesmas marcas, mesmos produtos, mesma intensidade de consumo, etc – esse jovem tende a diferenciar-se entre os integrantes deste grupo escolhido. Aí seu consumo é pelas mesmas marcas, mesmos produtos, mas com detalhes que o diferencie de forma sutil dos outros do grupo, como, por exemplo, as cores, um acessório a mais, entre outros.
 
Portal HSM: Que importância tem o mercado adolescente? Quais benefícios uma empresa pode obter com a conquista desse cliente?
JM: Depois de passar longos anos em uma sociedade de produção, pertencemos atualmente a uma sociedade de consumo. Os adolescentes de hoje se manifestam e se estabelecem a partir das marcas que consomem. A geração de seus pais era uma geração de produtos, não de marcas. A diferença é que os jovens buscam aspectos além dos funcionais em seu consumo e o mercado precisa estar atento a esta diferença porque isto impactará, e já impacta, o consumo de produtos e serviços de forma significativa. Portanto, a empresa que não entender rapidamente o que este jovem busca não sobreviverá, porque o adolescente de hoje será o adulto de amanhã.
Conquistar o consumidor adolescente de hoje por meio de uma marca traz a uma empresa benefícios futuros evidentes - fidelização e mais tempo de consumo deste cliente - e benefícios imediatos como o consumo direto dos produtos e, principalmente, a influência positiva destes jovens em outros grupos de consumidores. Por exemplo, seus pais. Entretanto, é preciso entender o que é consumir marca para este adolescente. Não é uma tarefa fácil, é preciso pesquisa séria para se chegar lá.
 
Portal HSM: Quais os principais desafios para conquistar esse público?
JM: Há um desafio que é prioritário: conhecê-lo com profundidade. Saber que eles passam grande parte de seu tempo online, que se relacionam pelas redes sociais e que nasceram em um mundo digital, não nos leva mais a ter conclusões eficazes. É preciso aprofundar o conhecimento sobre este público. Para isto não bastam pesquisas quantitativas que trazem dados sobre suas preferências e seus comportamentos de consumo. Saber quantas horas estão online e onde acessam é insuficiente para este aprofundamento. Tenho trabalhado com métodos ligados à antropologia e à sociologia para chegar a um aprofundamento mais preciso. Este público é um target em movimento e, por esta razão, é difícil definir seu perfil com precisão e por um longo tempo. O pesquisador do público adolescente é aquele que nunca pode dizer "este jovem é assim", o bom pesquisador de jovens diz "este jovem está assim".

Portal HSM: Nessa faixa etária é comum o jovem ser disperso. Como chamar sua atenção e fidelizá-lo?
JM: Ele não é disperso, ele é efêmero em seus interesses. Na visão mais imediatista de um adulto, os jovens fazem muita coisa ao mesmo tempo. Na visão destes jovens tudo o que fazem são parte de seu mundo e convergem para um só conteúdo. Por exemplo, acessar o computador e usar muitos aplicativos e redes sociais ao mesmo tempo em que falam no celular, em sua visão não é fazer muita coisa ao mesmo tempo, é estar conectado e isto é uma coisa só para eles.
Portanto, devemos entendê-los em sua efemeridade, rapidez com que se interessa e desinteressa por algo, velocidade em que aprende a usar a tecnologia e uma certa "preguiça" em se enraizar em algo. Seu negócio é mudar o tempo todo. Para conquistar este tipo de cliente é preciso mais do que usar sua linguagem e tentar entender seu mundo. É preciso acompanhá-lo na mesma velocidade em que muda seus desejos, sonhos, afetos e, por que não (?), as suas necessidades.

Portal HSM: Quais as principais regras para vender para o público adolescente?
JM: A principal regra é a lealdade. A mudança rápida que os produtos e, principalmente, as marcas precisam ter não devem acontecer em seu discurso. Mudar de discurso significa, por exemplo, ser ora a marca melhor disto ora melhor daquilo. Isto pode ser entendido pelo jovem como falta de lealdade.
O jovem, ao contrário do que pensam alguns apocalípticos do marketing, não é vítima da publicidade dirigida a ele. Ele sabe muito bem diferenciar um discurso verdadeiro e leal de um superficial e realizado apenas com objetivos mercadológicos. Ser adolescente e empolgado com o mundo atual não é doença.
Toda a cadeia do desenvolvimento de um produto ou serviço de uma marca - planejamento de marketing, definição de preço, imagem da marca e a comunicação - deve ser desenhada de forma integrada com esta velocidade de mudança do jovem.
Para se disponibilizar produtos e serviços para este público é preciso dispor de um profissional de marketing versátil, flexível e com repertório suficiente para conduzir todas estas etapas de forma integrada e sincronizada. Definir preço apenas a partir de técnicas financeiras é suicídio. O gestor de marketing precisa ter a capacidade de conduzir o processo com foco no lucro, mas também ter habilidades que envolvam toda abstração que o mundo das marcas necessita. Só contas não é mais suficiente, é preciso ir além.

Portal HSM: Quais os melhores meios (redes sociais, TV, revista etc) e estratégias para obter o melhor rendimento de cada um deles na conquista desse consumidor?
JM: Aqui a ideia é simples. Nunca antes o conceito de comunicação integrada foi tão aplicável. Este público não consome mídia de forma fragmentada. Para os adolescentes, os meios de comunicação são, praticamente, a mesma coisa. Terá sucesso a empresa que conseguir estar presente, ao mesmo tempo, em todos os meios que este público acessa diariamente. Portanto, grandes ações apenas em redes sociais são tão insuficientes quanto grandes ações apenas na TV.
Eu diria que estamos em tempos de uma comunicação integrada e sincronizada, e é assim que eventos, internet, TV, revistas precisam funcionar. Só desta forma uma marca terá chance de se estabelecer e obter sucesso financeiro com este público consumidor.

Ranking: ser o ‘mais’ lembrado não significa ser ‘bem’ lembrado

HSM Online

Todos os anos, resultados de pesquisas mostram como estão avaliadas as marcas dos mais diversos segmentos de mercado. O resultado vai desde memória do consumidor, como a Top of Mind, até valor, como o último ranking da consultoria global Interbrand divulgado recentemente. Este último levantamento apontou o Banco Itaú como a marca mais valiosa do Brasil pela sétima vez consecutiva, avaliada em R$ 20,651 bilhões.

O valor é quase 100% superior ao apresentado em 2008 (R$ 10,552 bi), data do último ranking.  Ao todo, o ranking da Interbrand divulga as 25 marcas mais valiosas do país, com base em informações públicas de cerca de 100 empresas brasileiras de capital aberto que atendem aos critérios do estudo. Os quesitos base da avaliação são solidez financeira, impacto da marca junto ao consumidor e potencial para geração de lucro.

Para chegar ao valor de cada marca a empresa avaliadora faz o estudo sob a ótica do desempenho financeiro, assim como os analistas financeiros aferem outros ativos das empresas: medindo a capacidade que elas têm de capturar a preferência dos consumidores e a probabilidade de geração de receitas futuras. Nessa perspectiva a marca é entendida como ativo fundamental no conjunto de informações financeiras, atributos e valores das corporações.

Independente da numeração que se consegue, a empresa e o profissional de marketing precisam estar atentos não apenas à posição que sua organização ocupa nos rankings, como também a toda a metodologia e abrangência de avaliação de cada um. Portanto, existe uma grande diferença em ser uma marca lembrada e uma bem lembrada, ou ser uma marca bem colocada em resultados e ser uma marca com solidez, construída para garantir os benefícios que esses bons resultados podem trazer.

“Pesquisas são sempre importantes no mundo corporativo. Além de fazer diagnósticos, elas apontam possíveis caminhos, servindo como bússola para a tomada de decisões. Uma pesquisa com foco em marca permite analisar como uma empresa se relaciona com seus stakeholders. Funciona como um termômetro sobre o que ela representa.

Quando uma marca conquista um bom espaço num ranking de avaliações, significa que ela conquistou fidelidade por parte de seus consumidores. A promessa e as expectativas sobre ela estão sendo cumpridas e todos seus atributos estão claros. Consequentemente, ela atrairá mais investimentos para a instituição, o que gerará um aumento em seu valor de mercado”, afirma Eduardo Przybylski, designer de informação da dBrain, agência especializada em marketing de canais.

Antes disso, porém, a orientação é para que se destacar todos os investimentos que a instituição fez e faz de modo ininterrupto na área de comunicação. Reforçar os conceitos de produtos e serviços de boa qualidade em ações de grande visibilidade do público faz com que seja criada uma associação direta com a marca, salientando os compromissos e as relações. É preciso manter a marca viva na cabeça do consumidor.

Em contrapartida, Przybylski afirma que uma queda em um ranking como esse pode significar que em algum momento a marca deixou de cumprir com aquilo que prometeu. Certamente, isso se reflete no consumidor e, consequentemente, na atração de investidores.

“É importante que a empresa sempre fique atenta a pesquisas, sejam quais forem. Entretanto, é preciso ter claro que este não deve ser o único método de análise de uma marca, devendo a empresa buscar também meios próprios de auto-avaliação. Estar atento às respostas do mercado é um passo primordial para a manutenção da marca, fortalecendo e ampliando seus laços com os consumidores”, conclui.

Aprenda com a Geração Y

HSM Online

A pesquisa “A empresa dos sonhos dos jovens”, realizada pela Cia de Talentos, em parceria com a NextView, empresa especializada em mapear tendências para a área de recursos humanos e com a TNS, aponta as 10 empresas mais desejadas pelos jovens e o que eles pensam sobre liderança e carreira. Publicada com exclusividade pela revista HSM Management de Julho/Agosto 2010, o estudo apresenta as seguintes empresas como as mais desejadas:

1º - Google
2º - Petrobras
3º - Unilever
4º - Vale
5º - Natura
6º - Nestlé
7º - Itaú
8º - Rede Globo
9º - Microsoft
10º - AmBev

A pesquisa realizada via internet por meio de um formulário distribuído para mais de 35 mil brasileiros das cinco regiões, com idade média de 24 anos, estudantes e recém-formados de 134 cursos (28% da área de administração), aponta algumas informações que podem desafiar as atuais práticas de gestão de pessoas.

Para 36% dos jovens, fazer aquilo que gosta é o fator mais importante quando se fala em sucesso. Poder fazer as coisas acontecer é para 20% uma das maiores vantagens em ser líder. Em contrapartida, 21% acredita que uma das maiores desvantagens da liderança está ligada a sofrer forte pressão e as cobranças.

A convite do Portal HSM, Danilca Galdini, sócia-diretora da Next-View People, empresa parceira da Cia de Talentos, é a convidada desta edição do Você Pergunta. Confira abaixo a entrevista completa.

1 - Quais são os receios que uma empresa de maior porte tem em contratar um jovem da geração Y? O que eles esperam de nós? E o que realmente é avaliado na hora da entrevista? Enviado por Francini Azevedo, estudante de turismo da UFJF (Universidade Federal de Juiz de Fora).
Danilca Galdini - As empresas desejam contratar profissionais da Geração Y, pois são íntegros, sabem trabalhar em equipe, são rápidos para aprender, são inovadores. Mas também são exigentes, valorizam a liberdade de trabalhar onde e quando quiserem, valorizam a coerência e transparência, necessitam de feedbacks constantes e querem rápido crescimento profissional. Diante deste cenário, o grande receio das empresas é não conseguir reter os profissionais da Geração Y.  As empresas já começaram a rever seus processos de atração, retenção e desenvolvimento de profissionais para se adequarem a algumas das novas exigências desta Geração, mas algumas mudanças não são feitas do dia para a noite. Por exemplo, os jovens da Geração Y valorizam horário flexível de trabalho, mas a legislação trabalhista brasileira é bastante rigorosa quanto a isto. As mudanças no mundo do trabalho já começaram, mas algumas ainda não são possíveis de serem vistas.
                                                                                            
2 - Quais são as medidas que as empresas estão tomando para lidar com anseios e expectativas dessa nova geração? Você acredita que as empresas estão se adaptando a geração Y ou ainda existe muita resistência? Enviado por Viviene Ferreira, aluna de Administração da Universidade Estadual de Maringá.
Danilca Galdini - As empresas já começaram a repensar seus modelos de gestão, para acompanhar as novas exigências do mundo moderno (e da Geração Y), mas também ainda existe muita resistência. Algumas pessoas encaram estas mudanças como um carimbo de que tudo que fizeram até hoje estava errado, o que definitivamente não é verdade (e parte da responsabilidade disto é dos profissionais da Geração Y, que entram nas empresas acreditando que sabem tudo). Acredito na grande contribuição da Geração Y para a sociedade e para uma nova forma de organização, assim como cada Geração contribui em sua época (Veteranos, Baby Boomers e X). Se conseguirmos entender isso, que cada geração contribuiu com algo para que chegássemos até aqui, podemos entender que a Geração Y tem algo novo a trazer. Diminuir a resistência das empresas e pessoas depende do processo de reconhecimento e aceitação dos pontos fortes de cada geração.

3 - Quais são os valores buscados por esta geração quando o assunto é trabalho/carreira? A falta de equilíbrio entre carreira e família foi uma característica da geração X (nascidos entre 1960 a 1980). Como a geração Y lida como os assuntos carreira e família? Enviado por Janaína Iziquiel.
Danilca Galdini - Em 2009 fizemos um levantamento sobre quais eram os valores e expectativas que os jovens da Geração Y tinham em relação ao a vida profissional e nos surpreendemos como identificamos que não são diferentes dos valores das demais Gerações. Os jovens da Geração Y desejam ter oportunidade de crescimento, sensação de realização, utilizar seus conhecimentos, ter estabilidade financeira e ter um bom ambiente de trabalho. Quando conversamos sobre isto com profissionais de outras gerações, a frase mais comum foi “E quem não quer isso?” Concordo, todos nós queremos, mas talvez a Geração Y esteja muito perto de conseguir pois entendem a importância do trabalho (e por conta disso se envolvem e realmente se engajam naquilo que acreditam) mas entendem também a importância de outras esferas da vida.

4 - Como nós gestores, devemos lidar com essa geração? O que ela tem a nos oferecer de aprendizado? Quais são seus valores para a vida? O que as empresas devem oferecer para reter esses talentos? Enviado por Isis Boostel.
Danilca Galdini - Acredito que a primeira coisa a ser feita é tentar conhecer a Geração Y por ela mesma e não a partir de um referencial, ou seja, conhecer o que pensam os jovens da Geração Y e não o que pensam diferente ou igual as demais gerações. A Geração Y se construiu em um mundo muito diferente, em que a globalização não era promessa, mas sim única possibilidade. Mas se formos focar no nosso papel de gestor, acredito que o primordial é repensarmos nosso modelo de autoridade, entendermos que no mundo atual hora ensinamos e hora aprendemos (se não os dois ao mesmo tempo). Também considero importante nos colocarmos no papel de facilitadores, apontando os objetivos e dando espaço para que construam o como chegar lá, mas este processo exige nossa atenção e nosso feedback constante.

5 - Como você enxerga a participação da Geração Y que poderia ser sucessora de milhares de pequenas e micros empresas, mas que encontra dificuldades em implantar uma nova cultura de gestão ou dificuldades em entender um negócio de décadas? Como atrair a geração Y para a sucessão desses pequenos e micros negócios? Enviado por Marcio Goulart Jr.
Danilca Galdini - Os Jovens da Geração Y não desejam apenas trabalhar em empresas de grande porte. Muitos dos jovens que atendo (no programa de orientação de carreira) tem o objetivo de ter um negócio próprio ou mesmo de atuar em empresas menores. A questão é que eles querem trabalhar com algo que faça sentido para eles. Não irão dar continuidade a uma empresa por obrigação, mas sim por compartilhar dos seus valores e objetivos.

6 - Como um empresa com aproximadamente meio século de vida, com nível gerencial pouco evoluído em termos de estratégia de gestão pode capacitar seus gestores? Ou seja, prepará-los para que os atuais possam reter os novos talentos desta geração Y? Enviado por Ândrei Britto.
Danilca Galdini - Sem dúvida alguma este é um grande desafio, pois as pessoas só internalizam as mudanças se estiveram abertas para isso. Falamos muito em atrair e reter os futuros líderes da Geração Y, mas não podemos esquecer de atrair, reter e desenvolver os lideres atuais. Se avaliarmos as mudanças ocorridas no mercado de trabalho nos últimos anos veremos que foram muitas e em um curto espaço de tempo, o mundo hoje é globalizado e completamente conectado. Alguns gestores entendem os impactos que tais mudanças geram no negócio em si, porém nem sempre entendem os impactos que podem causar na formação dos jovens. Acredito que prepará-los para atrair e reter os futuros gestores envolva um processo de apresentação desta nova geração, com todos os seus pontos a desenvolver, mas com todos os seus pontos fortes, pois nenhuma geração é ou foi perfeita!  Mas este é um processo que leva tempo e que envolve repensar muitos dos conceitos já pré estabelecidos.

7 - Muitos jovens da Geração Y são filhos únicos - com boa parte de suas vontades satisfeitas - e tem-se lido bastante a respeito do comportamento desta geração no ambiente de trabalho, optando por horários mais flexíveis, aceitando menos imposições etc. Como as empresas podem se preparar para receber esta geração e evitar conflitos entre os profissionais que foram acostumados com outros hábitos? Enviado por Andressa Fabris.
Danilca Galdini - Acredito que a primeira coisa é entender que o mundo de fato mudou e isso traz conseqüências boas e outras nem tanto. Temos jovens antenados, que sabem o que esta acontecendo em tempo real, comprometidos, que possuem habilidades de fazer várias coisas ao mesmo tempo, preocupados, orientados por desafios, com grande domínio da tecnologia e criativos. Porém, eles são rápidos para aprender e desejam que os resultados sejam rápidos para aparecer, se doam para o trabalho, mas só se a empresa se doar pra eles. Se não houver troca justa ele vai embora. Não pretendo defender a Geração Y, acredito sim que existam muitos comportamentos que não são adequados a um ambiente de trabalho, mas considero importante que não esqueçamos que esta geração foi educada por nós, portanto precisamos entender do que foi que tanto quisemos proteger estes jovens. Talvez tenhamos conquistado nossos objetivos, mas erramos na medida. 

Digo isto, pois acredito que para conseguirmos transpor estes conflitos, precisamos entender e aceitar as características de cada geração (e usar o estudo das gerações como mais uma ferramenta para ajudar no desenvolvimento profissional e não como um carimbo). Quando digo aceitar, não me refiro a se conformar, aceitar é entender os motivadores para que então possamos encontrar as melhores estratégias para estimular o desenvolvimento. 

As empresas começaram a fazer isto, entender mais sobre as diferentes gerações que a compõem, para buscar as melhores estratégias que ajudem na interação. Pela primeira vez na história, temos quatro gerações atuando juntas (Veteranos nos Conselhos Administrativos, Baby Boomers em cargos de Diretoria, X em cargos diretoria/gerência e Y nos mais diferentes cargos). Temos que aproveitar o que cada uma pode dar de melhor com o seu olhar e sua forma de ver o mundo do trabalho.

8 - O que garante o compromisso de um jovem empreendedor junto a sua empresa e como fidelizar esse jovem executivo com as facetas do desafio e a sua pouca idade, dentro da ética? Enviado por Marco Antonio Galceran.
Danilca Galdini - O que realmente garante o comprometimento do jovem da Geração Y é fazê-lo se sentir parte de algo. O compromisso dele está ligado à suas crenças e valores e a fazer aquilo no que acredita. Para saber mais sobre o que de fato isto significa para os jovens que estão dentro da empresa é preciso estar próximo deles para entender seus motivadores.
Quando exploramos um pouco mais sobre o que faz com que eles não estabeleçam este compromisso com uma empresa, identificamos como fatores decisivos a falta de um ambiente de trabalho agradável e de desenvolvimento profissional.

9 - Como a empresa contemporânea está se preparando para receber os jovens da Geração Y? Até que ponto se dá o comprometimento/envolvimento do jovem Y com a empresa em que ele trabalha? E como será a liderança encabeçada pela Geração Y em um futuro próximo? Enviado por Renam Timbó, aluno do curso de administração na Universidade Estadual do Ceará(UECE).
Danilca Galdini - Já faz um tempo que as empresas discutem sobre como atrair e reter a Geração Y e agora começaram a rever suas práticas de gestão para fazerem as alterações necessárias. Mas este é um processo que irá demorar um pouco para sedimentar, pois envolvem mudanças culturais. Este é um dos passos necessários para conquistar o comprometimento/envolvimento do jovem da Geração Y.

Algumas pessoas dizem que estes jovens são infiéis, que saem da empresa por qualquer outra oportunidade, mas não acredito nisso pois os dados da pesquisa realizada com estes jovens mostram que a grande maioria deseja permanecer em uma empresa por mais de 10 anos. Para eles o que permeia o comprometimento não é o tempo de empresa, mas sim a troca estabelecida. Eles querem aprender e contribuir para o crescimento da empresa e enquanto estiverem tendo esta oportunidade vão ficar. Já se a balança desequilibrar, eles não hesitam em sair.

Do meu ponto de vista, o grande problema não é comprometimento, mas sim o fato deles muitas vezes não procurarem seus gestores ou RH para falar sobre a insatisfação ou não darem tempo para a empresa tentar reequilibrar a balança.
 
10 - Gostaria de saber como uma faculdade deverá se posicionar frente a esta geração, tanto em termos pedagógicos quanto comunicacionais? O que ensinar? Um ensino mais técnico ou mais humano ou seja, mais profissionalizante ou mais humanístico? Mais generalista ou especialista? Como professores, o que devemos esperar do aluno Y? Quais são os grandes desafios da educação superior frente a geração Y? Enviado por Maria Eugênia Porém, professora em Bauru/SP.
Danilca Galdini - Acredito na importância do técnico e do humano, na importância de haver um equilíbrio para que possamos contribuir na formação de bons profissionais, que dêem conta da rotina do dia a dia mas que seja critico e consciente. Sinto falta de uma maior proximidade entre universidade e empresa, para que possamos discutir juntos quais são estes possíveis caminhos, para vermos onde estamos acertando e onde precisam ser feitos ajustes.

Trazer a universidade mais próxima do "mundo real", do mundo que o jovem vai encontrar ao se formar é algo fundamental, para que ele possa perceber a importância de uma boa base teórica e das práticas proporcionadas pela Universidade.

11 - Gostaria de saber sob seu ponto de vista o que pensa sobre a geração Y de baixa renda, cuja família, nos últimos anos, ascendeu à classe C e estão inseridos nas grandes estatísticas sobre o desemprego: fazem parte da população analfabeta funcional, constituem a maioria da população desempregada e sem qualificação e ainda compõem o grupo de vulnerabilidade social. Enviado por Mara Ligia Kiefer.
Danilca Galdini - De forma geral, os desejos dos jovens de baixa renda não se diferem do desejo dos demais. Acredito que a grande diferença esteja relacionada com a dimensão das escolhas e a diversidade de formas para ir atrás daquilo que desejam. Mas ainda, há muito que se estudar sobre esta transição e o impacto que causam, o que de fato já começamos a fazer embora ainda não tenhamos dados conclusivos. Assim, peço para responder esta pergunta daqui algum tempo, quando terei mais dados para te passar. 

12- Trabalho com o programa Trainee da Gerdau e gostaria de saber o que a empresas estão fazendo para atrair a Geração Y. Enviado por Alessandra Ribeiro do Amaral.
 Danilca Galdini - As empresas estão redesenhando seus processos de atração, retenção e desenvolvimento de Talentos. Porem, nos últimos meses temos discutido com as empresas que antes de fazerem isto (o que de fato é fundamental), precisam certificar-se de que têm uma definição clara sobre o que é Talento para a empresa e de que todos a compreendem, para então partirem para a definição de como atrair e reter estes profissionais. Nao pode haver um modelo único de atração e retenção, é preciso que ele esteja alinhado com qual Talento deseja trazer para a sua empresa.

Rentabilidade com inovação de produtos

HSM Online

O International Business Report, pesquisa realizada pela Grant Thornton International, representada no Brasil pela Terco Grant Thornton, mostra que a inovação dos produtos é vista como a iniciativa mais bem-sucedida para o aumento da rentabilidade e impulso dos negócios entre as empresas privadas de capital fechado.

O estudo ouviu representantes de 7.200 empresas de 36 países, que deveriam identificar a iniciativa mais rentável. A inovação foi citada por 20% dos participantes, seguida da redução de custos (18%) e estratégia de formação de preço de venda (13%). Entre os empresários brasileiros ouvidos na pesquisa (100 de São Paulo, 25 do Rio de Janeiro e 25 de Salvador) o item mais citado foi a redução de custos (23%), seguido da estratégia de investimentos (17%), novo modelo de gestão (16%) e inovação dos produtos (13%).

A inovação dos produtos foi mais citada na Itália (39%), onde atingiu quase o dobro da média global, que foi de 20%, seguida pela China e Países Baixos, ambos com 32%. Na Suécia e na Tailândia esta opção foi a menos citada (9% das respostas).

A redução de custos foi considerada como a melhor iniciativa em Taiwan (28%), Espanha (26%) e Finlândia (24%). Pelo menos 15% das empresas ouvidas citaram a revisão da produtividade e a terceirização de serviços (outsourcing) como suas iniciativas mais importantes - ambas estreitamente relacionadas à redução de custos.

Para Frank Ponsioen, sócio da GTI nos Países Baixos, "durante revisões orçamentárias a inovação é frequentemente atingida por cortes, mas, diante destes resultados, as empresas mostram que buscam cortes menos radicais, em especial na inovação, para se proteger da concorrência no futuro". De acordo com ele, no momento atual a inovação privilegia os procedimentos de fabricação mais eficientes. "Muitas companhias estão tentando trabalhar de uma forma mais inteligente enquanto fazem projetos para o futuro."

Para as empresas que planejam inovar, a Terco Grant Thornton dá os seguintes conselhos:
• Busque oportunidades criadas pelos efeitos da crise econômica
Crie recursos para inovação
• Ofereça produtos e serviços de acordo com as condições econômicas atuais
Esteja aberto a idéias
• Controle cuidadosamente os riscos
• Colabore para que clientes e fornecedores desenvolvam novas idéias
• Examine processos e modelos comerciais inovadores, assim como produtos, para melhorar a sua eficiência.

Considerando que a prioridade de ação dos empresários brasileiros foi a redução de custos, algumas medidas são fundamentais para que isto seja feito com sucesso, conforme explica Roberto Strohschoen de Lacerda, sócio da Terco Grant Thornton que atua na área de consultoria. Assim, ele dá os seguintes conselhos:
• Entenda com profundidade como os custos são gerados;
• Busque economias nas compras e negociação com fornecedores;
• Evite investimentos em estoques, tanto de matérias-primas como de produtos acabados;
• Busque sinergias com empresas parceiras ou complementares;
• Controle com sabedoria o seu caixa;
• Busque terceirizar atividades ou processos que não são chaves para o negócio.