A força do branding na era do intangível

Claudia Penteado

23 de dezembro de 2013

 

Ao subir ao palco para receber seu prêmio de Destaque de Comunicação da ABP (Associação Brasileira de Propaganda) há algumas semanas, Ana Couto, da Ana Couto Branding, foi taxativa: “Fui indicada três vezes e finalmente ganhei. Se não ganhasse não viria mais à festa”. A impaciência procede: ela está no mercado desde 1993 e foi a primeira designer do país a aplicar os conceitos de branding a seu trabalho, quando sequer se falava do tema. Ela comenta nesta entrevista que mais do que nunca o branding se faz necessário.

Você praticamente inventou o branding no Brasil. Ou pelo menos foi quem o trouxe para perto do design?

Isso tem um fio condutor bem claro. Na verdade, eu fiz antropologia e design, dois anos de cada. Nos dois últimos anos de PUC eu já estava trabalhando, na época com o designer Giovanni Bianco. Quando casei, meu marido foi fazer doutorado na Filadélfia e acabei indo morar nos Estados Unidos por cinco anos, onde também fiz mestrado em design. Foi um novo mundo que se abriu: peguei a primeira turma da Pratt (Pratt Institute, NY) com computador, e havia muitas mudanças acontecendo. Fiz uma grande imersão no mercado americano, muito mais desenvolvido.

E ao voltar, há 20 anos, como foi chegar com esses novos conhecimentos ao mercado brasileiro?

Quando voltei, trouxe alguns clientes americanos – de um mercado maduro e muito globalizado. Montei a Ana Couto Design lá, na verdade. Ao voltar levei um choque ao me deparar com o desenvolvimento do serviço de design no Rio de Janeiro. Era um serviço terceirizado da agência de publicidade, o below do below the line. Ao mesmo tempo acontecia no Brasil algo interessante: alguns projetos de branding entraram em cena como as mudanças de marcas do Bradesco, da Varig, com valores “de verdade”. Quem fez os projetos foi a Landor, uma empresa grande, internacional. A Ipiranga também realizou um job semelhante na época. Me lembro que, por estar muito confiante, ter trabalhado fora, procurei os diretores de marketing dessas empresas e perguntei por que não haviam contratado a minha empresa, por exemplo. A resposta foi que eles recebiam um serviço completamente diferente dessas empresas, com uma grande estratégia por trás. Porque uma estratégia de marca não é uma logomarca. Ali vi que realmente o gap de serviços era muito grande.

Não havia ninguém que oferecia esse tipo de serviço no Brasil?

Não. Fiz então um road show e fui falar com essas empresas internacionais, me apresentar – a Landor e a Addison –, propondo uma parceria, uma joint-venture, disse que achava que poderia ser uma boa candidata a parceira delas no Brasil, um mercado promissor. Fiz associação com a Addison e realizamos alguns projetos juntos como Vésper, entre outros. Foram dois ou três anos e aprendemos muito. Depois me associei à Landor – e fizemos projetos para Embraer e Gerdau. Cresci muito e comecei a questionar: cadê as marcas brasileiras? Por que não somos um país global?

E a pergunta permanece atual. Por quê?

Pois é. Cadê as marcas brasileiras? Existe um contexto. Nunca há uma razão só para as coisas serem como são. Há um contexto econômico e outro cultural, ambos muito fortes. O contexto econômico é que o Brasil era um país muito fechado, uma economia com muitas barreiras. A gente esquece. Há 15 anos não se podia comprar nada – som, TV, enfim. Agora podemos comprar qualquer marca. A globalização não havia passado pelo Brasil ainda. Ser um país globalizado, com força global, veio pós-Brics, um marco, e com a revolução digital. Quando voltei ao Brasil sempre ouvia: “Olha essa marca lá de fora, vamos fazer algo parecido?”. Hoje isso acabou.

As marcas de fora vieram com tudo. E as brasileiras não “foram” com tudo?

Não chegamos às 100 mais valiosas do mundo. Os rankings são bons para lançar alguns critérios no mercado. O que não existe e acredito ser esta a próxima evolução do branding é uma estratégia de como medir o valor de uma marca. Como isso pode entrar em um balanço. A forma de gerir patrimônio hoje ainda é antiga, em cima de valor de troca. Se você hoje olhar o balanço da Nike, consta o valor em contrato da Nike, que é infinitamente inferior ao valor da marca Nike de fato. Ela só entra para o balanço contábil se é vendida. Eu acredito que é uma visão que precisa evoluir. O intangível é difícil de ser avaliado se não tiver “valor de troca”. Rankings servem em momentos de troca, venda, aquisição. Saímos de um século XX – em que fizemos produtos – e entramos no século XXI com outras premissas, do intangível, da comunicação virtual, do valor do planeta, do carbono. São novas questões e que justificam o valor do branding. Não se pode mais viver da premissa apenas da venda de um produto. O valor vai além da troca. O branding tem que criar valor para todos os stakeholders – diferente do marketing, cujo objetivo é fazer venda para seu consumidor: canal, preço, promoção. Gestão de marca é diferente de gestão de comunicação, do negócio. É um tripé que precisa estar bem azeitado.

O que mudou no branding, ao longo do tempo?

Hoje o nosso cliente é todo o time executivo da empresa. Todo o trabalho é feito para o CEO da empresa com os diretores-executivos. Há vários encontros. É uma reflexão pesada sobre qual é o papel da marca no seu negócio. Ocupamos um espaço muito diferente de quando éramos terceirizados por agências de publicidade. Acredito que a gestão da marca tem que estar no centro do negócio. Não acho que o branding esteja valorizado da forma que acredito, mas conquistamos esse território e a parceria com os gestores do negócio, que é muito importante. Marca tem cultura envolvida, valores, o que o gestor acredita, sua visão de mundo.

Como é a sua metodologia e como foi mudando, evoluindo?

Como sempre fomos independentes, sempre fomos focados em aprender e desenvolver a metodologia. Isso sempre foi uma questão muito forte. E o design thinking ajuda muito. É uma metodologia de processos. A “onda” do design thinking vinculada à inovação tem muito a ver com branding também. O bom design tem um processo de trabalho muito forte: análise, conhecimento do consumidor, conhecimento do seu objetivo e desenvolvimento de cenários e melhorias. Acredito muito – e dentro da visão do branding – que é algo que tem que durar, ter longo prazo. Nenhum designer nunca fez uma marca para acabar em dois ou três anos. E há marcas que duram 100 anos. Temos isso na nossa essência. Perguntam muito por que o branding veio para o design. Creio em dois pilares fortes para responder isso: a questão do design thinking e a longevidade da marca – que é diferente da propaganda, que é mais cíclica, pontual, com discurso de venda. Fomos também evoluindo nosso time: hoje temos um time de estratégia muito pesado – de estrategistas. Isso agrega muito. As pessoas vieram de marketing, de estratégia, de negócios. E temos uma bibliografia muito profunda sobre branding. Fiz diversos cursos de especialização – em Kellogg e em Harvard, por exemplo. Minha formação inicial em antropologia foi muito importante e estudei filosofia durante anos. Não há design, afinal de contas, que não esteja inserido em uma cultura.

O que é novo na sua área?

Acredito que o que há de novo e muito forte é trabalhar juntos. É o working in progress com o cliente. Não trabalhamos para o cliente, trabalhamos com o cliente, construímos juntos. Em geral faço seis reuniões com o time executivo e costumo dizer que é sempre uma construção e desconstrução, construção e desconstrução. Não trazemos nada pronto, construímos juntos. Temos uma metodologia e o cliente entende do negócio. Isso é muito potente. Porque no final do dia o cliente se sente dono do processo.

Como implementar, mudar a cultura de uma empresa?

Há dois stakeholders muito importantes nos processos: os colaboradores. Faz-se show-cases de lançamento de marca para os funcionários. Apresentações, palco, muitas pessoas. Empresas que acreditam conseguem com isso transformações internas muito grandes, as pessoas saem totalmente engajadas. É uma mudança forte, para dentro – transformar a cultura da empresa com uma proposta de valor. Que valores se quer para uma marca? A Apple quer desafiar o status quo. É preciso uma cultura de inovação, focada em criação e design para conseguir isso, na dimensão interna. E tem a dimensão externa – como fazer dessa proposta de valor um discurso de venda. O posicionamento. Não adianta prometer e não cumprir. É o segundo desafio: cumprir sua promessa.

Como você vê a construção – ou a falta de – da marca Brasil?

Acho que a marca Brasil tem muitas associações boas, positivas. Tem crédito, um goodwill bom, um campo associativo que tem uma ressonância na aspiração das pessoas globalmente. O estilo de vida, a alegria, a simpatia do brasileiro. Só que toda marca tem uma dimensão emocional e uma racional. Não acredito em “love brands” à toa. Elas precisam estar muito bem embasadas em uma entrega. Não adianta não ter uma entrega racional que faça também um contraponto à entrega emocional. Emocionalmente há um campo associativo positivo, mas racionalmente a entrega é pobreza, violência, falta de infraestrutura, corrupção. A marca é um duelo entre o que se promete e o que se cumpre. Isso corrói o crédito positivo. A Varig tinha um crédito emocional muito bom das pessoas – que foi sendo gasto e não sobrou nada. Apenas dívidas.

E não há branding que salve?

Não, o branding ajuda a construir valor.

O Rio de Janeiro, como marca, vem sendo bem trabalhado?

As duas capas da Economist que tiveram o Brasil como tema são bem simbólicas. Fico triste de estarmos sempre nessa marca que não acontece. É um país que vai e volta. Promessa quebrada em suas expectativas. É muito ruim. Por outro lado nunca voltamos para o mesmo lugar, estamos sempre andando um pouco, não é um caminho reto. Andamos 10, voltamos 3, andamos 3, voltamos 1. Andamos bastante. O Rio e o Brasil andaram bastante, deram passos de volta, mas não voltaram à estaca zero. No caminho, vamos implodindo certos viadutos. E é bom quando implode, porque não há mais caminho de volta.

Você tem marcas que trabalham há muito tempo com você. A Vale, por exemplo?

A Vale foi meu primeiro cliente brasileiro, há 20 anos. Hoje fazemos só comunicação com investidores. O branding vem muito nessa esfera de investimento, de bolsa, de capital pulverizado, mais gente investindo, ócios da sociedade. Coca-Cola, Itaú, Procter & Gamble também são clientes. O que acho bacana é trabalharmos com clientes grandes, internacionais, que já têm instrumental de gestão de marca muito forte vindo de fora, clientes nacionais em que implementamos gestão de marca e clientes de médio e pequeno porte – a nova geração de marcas brasileiras, que cresce com essa visão de gestão de valor.

Quem pode fazer branding?

Acho muito positivo que existam muitas empresas oferecendo o serviço de branding. Não acho que virou moda, mas é uma necessidade e de longo prazo. Como todo mercado, é muito grande, com empresas de perfis diferentes.

Disponível em http://propmark.uol.com.br/mercado/46773:a-forca-do-branding-na-era-do-intangivel. Acesso em 25 dez 2013.

Cliente misterioso como ferramenta de marketing

Thiago Terra

Um cliente que entra no ponto-de-venda precisa receber um atendimento de alto nível que atenda suas necessidades e que explore todas as possibilidades de vendas para a empresa. Porém, nem sempre assim. Por isso que empresas investem cada vez mais em pesquisas de cliente misterioso. Esta metodologia usa pessoas comuns que simulam uma compra e avaliam os pontos determinantes para um bom ou mal atendimento feito pelas empresas contratantes.

Pensamos na satisfação do cliente como o foco principal do atendimento, mas nem sempre é o mais importante. De acordo com Paulo Carramenha, diretor geral da GfK Brasil, empresa do Grupo GfK, especializado em pesquisa, medir a satisfação é preciso, porém deve haver a percepção se os clientes mais importantes estão satisfeitos. Outros aspectos como retenção e lealdade estão ligados ao atendimento e com a ajuda da pesquisa de cliente misterioso é possível saber onde a empresa precisa melhorar para suprir necessidades racionais e emocionais do consumidor.

Longe de ser um mistério para os colaboradores, este tipo de pesquisa pode ser aplicado em diversos segmentos e, segundo Maria Cecília Perez, gerente de desenvolvimento da Bare Associates International, empresa mundial de cliente misterioso, é preciso que os funcionários saibam da ação para que dêem o melhor em cada atendimento.

Cliente misterioso, mas nem tanto

Durante o Fórum ABA Rio de Pesquisa, que ocorreu no Rio de Janeiro este mês, o cliente misterioso foi desvendado, pelo menos com relação à sua aplicação nas empresas. Com o objetivo de monitorar a qualidade e aumentar a retenção de clientes, companhias do ramo de serviços saem em desvantagem com relação ao varejo, por exemplo. “A qualidade de serviços é mais difícil de ser avaliada que a qualidade de produtos. O cliente misterioso não deve ser usado para traçar planos estratégicos. É eficiente para uma empresa que busca uma decisão rápida, de objetivo tático”, diz Paulo Carramenha, da GfK.

Esta ferramenta funciona para melhorar e treinar a linha de frente das equipes de atendimento, mostrando e, principalmente, aplicando a forma correta e o comportamento adequado do funcionário diante do consumidor. Além disso, uma pesquisa de cliente misterioso pode ajudar a descobrir novos benchmarks. “É possível descobrir o que os concorrentes estão fazendo e definir os pontos de destaque destas empresas”, aponta Carramenha.

Para que um programa de cliente misterioso dê resultado é preciso que os funcionários estejam envolvidos e saibam que serão avaliados. “Sempre orientamos as empresas a falar para seus funcionários porque assim eles tratarão todos os clientes da mesma maneira. O que podem ocultar é a periodicidade”, conta Maria Cecília Perez, da Bare. De acordo com ela, o período da pesquisa é definido pela empresa, mas a recomendação é de que seja feita quatro vezes no mínimo por ano ou todo mês.

Satisfação dos verdadeiros clientes

A retenção de clientes pode ser mais importante do que adquirir um novo, de acordo com Carramenha. “Reter um cliente é cinco vezes mais rentável para a empresa do que adquirir um novo. Mas um cliente retido nem sempre é feliz ou está satisfeito”, acredita. “Ao se sentir um “prisioneiro” de uma marca, ele mudará de marca na primeira oportunidade”, completa o diretor geral da GfK Brasil.

Por isso é necessário definir os clientes-chave das empresas, aqueles que representam 20% dos consumidores, mas que geram 80% das receitas. Por conta destes clientes, as companhias precisam entender os seus padrões de comportamento e suas principais necessidades. Como todo consumidor, as formas práticas de relacionamento são baseadas nas necessidades racionais, ou seja, quando o que antecede uma compra é a questão ‘o que eu ganho com isso?’.

Por outro lado, todo cliente possui necessidades emocionais e o motivo da compra está no sentimento que ele terá usando aquela marca. Tudo isso está envolvido na pesquisa de cliente misterioso já que o objetivo é medir a aderência dos funcionários aos padrões definidos para o atendimento no ponto-de-venda.

A escolha do misterioso ideal

Para realizar estas pesquisas, empresas contratam e treinam pessoas para desenvolverem uma avaliação anônima dos padrões de atendimento das empresas e identificar as possíveis operações que não se coligam. “Avaliamos a atitude dos funcionários frente a uma situação específica. Além disso, percebemos a presença e a correta utilização de materiais promocionais, sinalização, posicionamento, limpeza, tempo de espera ou resposta e a qualidade de produtos e serviços”, diz Carramenha.

Na Bare Associates International a escolha dos pesquisadores não segue um perfil profissional necessariamente. Qualquer pessoa maior de 18 anos e que tenha o 2º grau completo pode fazer a pesquisa. Hoje temos cerca de 25 mil cadastrados no site e cada empresa avalia os seus pesquisadores”, explica Maria Cecília ao site. “O ideal é usar pessoas comuns, com o mesmo perfil dos clientes que se quer estudar. Não é bom usar entrevistador porque ele é treinado para fazer perguntas”, completa Carramenha.

Entre os projetos desenvolvidos pela Bare, estão postos de gasolina, restaurantes, empresas do ramo de varejo, de franquias, bancos e redes de hotelaria. “Um dos que sempre fazem pesquisa de cliente misterioso é a Vivenda do Camarão assim como a adidas no Brasil”, aponta a gerente de desenvolvimento da Bare em entrevista ao site.

Anote aí: 28: ROI; Geração Z; Cultura; Natal; Tecnologia

MUSTAFA, Eduardo. Como medir o ROI – Professor Mitsuru Yanaze acredita que a iniciativa de ter metodologias de mensuração de ser das empresas que investem e não das agências de publicidade. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1432, 25 de outubro de 2010, p. 22.


YURI, Débora. A era dos Z – Eles vivem com fones de ouvido na cabeça, não curtem e-mail e ficam conectados o tempo todo por dispositivos móveis: conheça a novíssima Geração Z, que sucede a Y e chega para desafiar a comunicação das marcas. Próxxima, nº 23, outubro de 2010, pp. 62-67.


TAUHATA, Sergio. Cultura de resultados – Encontre o melhor caminho para sua empresa se tornar patrocinadora de programas culturais, sociais, educacionais e ambientais em várias cidades brasileiras. As leis também contemplam pequenos e médios empreendimentos. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 261, outubro de 2010, pp. 100-101.


BRUNO, Adriana. Hora de lucrar – No comércio, o Natal é a época em que os lojistas mais vendem, e, para ganhar a preferência do consumidor, é preciso definir estratégias e encontrar diferenciais. Revista Abastecimento, ano 4, nº 23, setembro/outubro de 2010, pp. 10-12.


STELLA, Michele. Saiba usar a tecnologia – Seja para otimizar processos, integrar informações ou facilitar a gestão, investir em tecnologia é somar benefícios ao seu negócio, mas lembre-se: é preciso saber onde se quer chegar para avaliar onde e como investir. Meu Próprio Negócio, ano 9, nº 92, pp. 36-40.

Por quê realizar pesquisas de mercado com o suporte das novas tecnologias

Henrique Freitas

A web associa às possibilidades de coleta e tratamento de dados, a força de uma rede capaz de atingir potencialmente milhares de respondentes dispersos geograficamente, e de lhes submeter ao mesmo tempo diversas mídias, como texto, imagem e som.

Importante instrumento do marketing, a pesquisa é um processo que influencia diretamente a sobrevivência, o crescimento e a expansão das organizações. Ao longo do tempo, foi assumindo novos formatos, sendo adaptada a novas ferramentas, semprem em busca de uma maior eficiência na coleta e análise de dados. Em seus primórdios (anos 50-70), a pesquisa de mercado era somente manual: papel, caneta, calculadora.

Em seguida, com a informática, a microinformática, e os sistemas estatísticos, surge uma segunda geração (anos 70-80), em que algumas das atividades já são automatizadas. Nos anos 90, com a união da informática e do telefone (telemática), da popularização dos códigos de barras e da leitura óptica, assim como o progresso da síntese vocal e do reconhecimento da fala, surge uma nova geração de pesquisas de mercado, esta sim quase que totalmente automatizada. E, finalmente, graças a sua capacidade de atingir potencialmente milhares de respondentes dispersos geograficamente, surge a web como a mais nova tendência no universo da pesquisa de mercado.

Apesar de todas estas mudanças e novas ferramentas disponíveis, boa parte das organizações ainda utiliza métodos convencionais para a aplicação de pesquisas: coleta de dados em formulários de papel, número alto de entrevistadores para suprir a demanda de entrevistas, esforço entre a coleta e a análise final dos dados (digitação, compilação), etc. Entretanto, a tendência é de crescimento no número de pesquisas realizadas com o suporte das novas tecnologias, o que aumenta a rapidez e reduz custos, além de trazer outras vantagens.

Hoje, já é possível utilizar ferramentas de pesquisa inteiramente baseadas na web, tanto para a elaboração dos formulários, quanto para a coleta, armazenagem e análise [e segmentação dinâmica] dos dados pesquisados. Um formulário de pesquisa na web pode ser facilmente difundido através de um link que direciona diretamente a este questionário, onde o entrevistado preenche as respostas de maneira rápida e sem intermédio de um entrevistador. Para os responsáveis pela análise dos dados, é possível visualizar, entre outros benefícios, em tempo real, a compilação das respostas que estão sendo enviadas ao site.

O processo tradicional de pesquisa por vezes é limitado em função de seu custo, tempo, dispersão geográfica ou intensidade de trabalho, o que pode ser amplamente resolvido pelo uso da tecnologia web. Pode-se dizer que a pesquisa via web é um marco, é a passagem das limitações físicas para um mundo de oportunidades facilidades provindas da plena automatização e quebra de barreiras temporais entre a coleta e a análise dos dados.

Dessa forma, muitas empresas que antes não tinham condições de realizar pesquisas em função dos custos envolvidos, hoje podem fazê-lo de forma bastante simples e relativamente barata. Empresas especializadas em coleta e análise de dados podem inclusive oferecer suporte metodológico, a fim de que a pesquisa seja formulada de maneira a atingir todos os objetivos almejados; e isso podendo usar infra-estrutura terceirizada de TI.

Os benefícios são muitos. A web associa às possibilidades de coleta e tratamento de dados, a força de uma rede capaz de atingir potencialmente milhares de respondentes dispersos geograficamente, e de lhes submeter - ao mesmo tempo - diversas mídias como texto, imagem e som.

Uma pesquisa lançada no dia de hoje pode ter milhares de respostas amanhã (praticamente sem custos relacionados à logística), e a análise desses dados pode ser feita em tempo real, à medida que os formulários vão sendo respondidos. Por não necessitar de entrevistadores, nem questionários por correio e nem digitação de dados, a internet encurta o tempo, a distância, os custos, e diminui as chances de erro ou viés no processo.

Após [e durante] a aplicação da pesquisa, a armazenagem é feita via web, e os dados podem ser exportados para análise local ou mesmo analisados diretamente, visto que existem hoje softwares para análise estatística e manipulação de dados que funcionam completamente online.

Alguns softwares desenvolvem na internet a pesquisa inteira - elaboração dos questionários, difusão por mailing, recebimento e armazenamento das respostas, exploração dos dados e análise estatística - de maneira bem simples e com uma interface amigável para todos os atores da pesquisa (gestor do processo, pesquisador e respondente).

Nas áreas de marketing e de comunicação, diversos websites abordam a pesquisa online na prática, e destacam diversas utilidades da web para os pesquisadores, tais como: fonte de provedores de pesquisa, de dados secundários, de software de pesquisa, para coleta de dados via grupos focais, etc.

Além dos estudos quantitativos, a internet cobre também os estudos qualitativos:desde a simples captação de sugestões e reclamações, ouvidorias, etc., produzindo categorias e resumos, usando dicionários, possibilitando extrações segmentadas bem interessantes, até a monitoração estratégica, aquisição e captação de informações antecipativas via enquetes, portais web ou emails; são alguns exemplos de estudos e abordagens qualitativas que dão um novo sentido ao uso da web como fonte de informações, facilitando atividades de inteligência e de tomada de decisão.

Na internet, o processo de pesquisa encontra seu ápice: interatividade, retornos muito rápidos, agregação de múltiplos recursos multimídia, análise online [de dados e textos] com filtros dinâmicos, enfim, é a automatização do ciclo de pesquisa, caracterizando a união de protocolos tradicionais com o universo de todas as novas tecnologias hoje disponíveis. Tudo isso representa maior eficiência, menores custos e muito mais suporte à tomada de decisão.

Uma pesquisa que traz um alto retorno sobre o investimento e serve como base adequada para decisões e inovações, antes podia ser vista como um desafio. Hoje, é uma oportunidade. Nunca foi tão fácil chegar às informações desejadas. Depois é com o mundo executivo-gerencial: o que fazer a partir daí?!

Venda mais, melhor e gastando menos

Bruno Mello

Olhe para a sua agenda. Quantas reuniões você já fez para aumentar as vendas? Depois destas reuniões, o que ficou decidido? Vai investir boa parte do orçamento de Marketing em publicidade? No desenvolvimento de novos produtos? Em promoções? Mas essas promoções falam com que tipo de cliente? Quanto custa para a empresa? Qual é o retorno delas?

Essas e outras perguntas podem deixar qualquer profissional de Marketing sem dormir. Ou pelo menos deveria. E ainda tem mais. Você gostaria de aumentar as suas vendas gastando menos? Quer conhecer quem são, realmente, seus melhores clientes? Ok. Não é uma pegadinha, mas os seus problemas podem acabar se você passar a investir na propensão de vendas.

“O que observamos é que muitas empresas não têm metodologia para saber quanto vai vender e qual será o retorno sobre o investimento”, aponta Martin Gutierrez, sócio-diretor da Intrabase. “As empresas conhecem muito pouco o seu cliente e o histórico de compra deles”, completa em entrevista ao Mundo do Marketing.

Mapeando o cliente

Um estranho pode tomar cara de conhecido quando a empresa passa a trabalhar a partir de um modelo estatístico que está relacionado à propensão de vendas. Ele estuda o cliente que está comprando mais e pode maximizar as vendas baseado nas características de compra deste cliente. Isso significa rentabilizar o negócio usando estratégia – inteligência.

O que é fundamental neste modelo é identificar quem, entre os clientes, vai gerar algum retorno e qual é o valor deste retorno. Com esta probabilidade real, aumenta o poder de decisão do executivo de Marketing. “Probabilidade vem do quase certo que vai acontecer. É muito diferente de talvez”, afirma Gutierrez. “As empresas podem ter um custo de aquisição muito menor se fizerem um planejamento e uma assertividade bem mais elaborados”, completa.

Um caso concreto é o que a Intrabase desenvolveu para o distribuidor Martins. A empresa fez um amplo estudo que identificou oportunidades na carteira de clientes inativos. Eles possuíam o cartão privite label da empresa, mas nunca haviam comprado. “Estudamos, mapeamos e vimos qual é o perfil de comportamento para identificar aqueles que têm perfil igual aos que mais compram”, explica Gabriel Capra, sócio da Intrabase.

Aumento de vendas e diminuição de custos

A pergunta era simples: Será que existia um perfil de cliente que estava inativo, mas tinha comportamento e renda similar ao que mais compra? “Se ele ativa esse cartão é esperado que o consumo dele seja alto”, afirma Capra. O estudo mostrou o valor financeiro possível de compra de cinco perfis diferentes de clientes. “Tem um perfil com um índice de atratividade muito grande e por isso tem que priorizar este cliente”, afirma Capra. Com este trabalho, a comunicação foi dimensionada e focada no grupo que poderia representar novas receitas para a empresa.

Outro caso de sucesso foi o que aumentou a venda de seguro para outra empresa via call center em 64% aplicando inteligência. Primeiro houve um enriquecimento das informações sobre o cliente, fez-se uma análise de perfil, segmentação e montou-se um modelo de propensão de compra. Foram encontrados 12 grupos de clientes e a empresa que contratou a Intrabase viu o custo de aquisição de clientes cair na mesma proporção que as vendas aumentaram consideravelmente.

Hoje, clientes como Natura, Icatu Hartfort, Martins, Poto Seguro, Claro, Editora Abril, Embratel e SulAmérica já trabalham com a Intrabase por que sabem que potencializar venda, rentabilizar cliente, reduzir esforço de venda, custo e fidelizar o cliente vale muito e traz lucros maiores. “Uma venda bem feita pode gerar outras vendas”, afirma Gabriel Capra.

Anote aí 1: web; emoções; administração; segmentação; design

FAGUNDES, Alvaro. Brasileiro não engole alimento pela web – Ao contrário do que ocorre em outros países, hábito de comprar comida e roupa é mais raro no Brasil, diz pesquisa. Folha de S. Paulo, 6 de junho de 2010, Caderno Mercado, p. B12.


KNOWLEDGE-WHARTON. Emoções a garimpar – Elas influenciam as escolhas dos consumidores bem mais do que se imagina. E é possível identificá-la, mensurá-las e gerenciá-las mais do que se imagina também, com a metodologia “emotion mining”. HSM Management, ano 14, volume 5, nº 80, maio-junho de 2010, pp. 112-115.


SANCHEZ, Ligia. De longe, mas de olho – Manter um negócio sem se envolver diretamente na administração é possível. Veja como empreendedores lucram embora dediquem pouco tempo do seu dia para a atividade. Meu Próprio Negócio, ano 8, nº 87, pp. 36-40.


SANTOMAURO, Antonio Carlos. De olho no público segmentado – Mulheres, moda, investimentos, decoração. Novas redes sociais nascem para atender às necessidades de públicos específicos. Veículos on e off-line já entenderam isso e estão conquistando internautas rapidamente. Proxxima, nº 18, maio de 2010, pp. 42-46.


SIMÕES, Katia. Como multiplicar suas vendas com um simples redesenho dos produtos – O design saiu da esfera apenas estética e hoje está no centro da estratégia das empresas. O resultado: crescimento rápido. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 256, maio de 2010, pp. 50-54.

Metodologia de implantação do Core Business

Administradores

Diversos autores têm chamado a atenção sobre a dificuldade de se identificar, de forma precisa, o Core Business de uma empresa, pela falta de procedimentos objetivos. 

Core Business significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa. Utiliza-se também para definir a área de atuação onde não pode, ou não se deve existir 'Outsourcing‘ (Terceirização). 

As alternativas de Outsourcing devem ser avaliadas como oportunidades de melhoria de eficiência operacional e da qualidade. Sua aplicabilidade não pode ser considerada de forma absoluta. 

Offshore Outsourcing é a prática da contratação de uma organização externa para executar algumas funções empresariais num país diferente daquele em que os ou serviços são efetivamente desenvolvidos ou fabricados. 

Grandes empresas estão pensando em transferir call centers e desenvolvimento de softwares, que hoje estão na Índia, para outros países emergentes. O fato deverá beneficiar o Brasil. 

Business Process Outsourcing (BPO) é a terceirização de um processo de negócio de uma organização, que normalmente não faz parte de seu core business. Por exemplo: A Coca Cola, onde quase toda a cadeia de abastecimento é a empresa terceirizada. 

Nearshore Outsourcing: é o BPO que é contratado para um país vizinho da empresa. 

Metodologia Para Implantação do Core Business na Empresa: 

Passo 1: Modelar a empresa segundo suas funções, de forma a explicitar as funções que poderiam conter seu core business, e alinhá-las entre as funções principais (de produção e de atendimento). 

Passo 2: Agregar as funções de produção e de atendimento em blocos de funções que são indissociáveis quando na operação da empresa. 

Por exemplo: quando se vende um bem ou um serviço, está neste exato momento sendo desenvolvida também a função de negociação. Assim, essas duas funções são entendidas como funções-afins e passam a pertencer a um bloco único. A inclusão de uma das funções de um dado bloco no core business implica na inclusão de todas as funções daquele bloco. 

Passo 3: Estabelecer o relacionamento entre os blocos de funções-afins e os campos da competição, isto é, identificar, dentro de um mesmo bloco de funções, todos os possíveis campos da competição que possam se relacionar com uma ou mais dessas funções. 

Exemplo: Marketing 

Passo 4: Identificar as armas (ferramentas gerenciais/operacionais) mais importantes para cada um dos campos da competição, incluindo também as armas que se relacionam com aquelas funções de apoio e de serviços internos que influenciam o desempenho das funções de produção e atendimento. 

Passo 5: Avaliar o grau de intensidade com que a empresa utiliza, ou poderá utilizar, cada uma das armas de competição identificadas como importantes no passo anterior. 

Passo 6: Identificar, a partir dos resultados obtidos no passo anterior, os campos de competição e, por decorrência, os blocos de funções-afins que a empresa pode, ou poderá, desenvolver com excelência. 

Passo 7: Definir, a partir dos resultados oriundos do passo anterior e da análise da concorrência, o core business da empresa. 

Exemplo: Empresa Bolsa de Empregos Tiadro 

1. A Bolsa de Empregos Tiadro iniciou com bolsa de empregos (videotexto). 

2. A empresa foi pioneira na aquisição de know-how e a consolidação no e-recrutamento. 

3. O BusinessCenterRH.Tiadro, um e-marketplace de produtos e serviços para a Gestão dos Recursos. Humanos das empresas do Brasil e de outros países. 

4. Criou o Portal das Pessoas: Notícias, Clipping RH Diário, e-Recursos Humanos, Newsletter RH diária e semanal em mais de 30 jornais, revistas e sites em Portugal: empregos, formação, educação, responsabilidade social, artigos, orientação vocacional, legislação, agenda, seminários, congressos, cursos na e em várias áreas, Licenciaturas, Pós-graduações, MBA e Mestrados. 

5. O Jobshop.Tiadro são os canais de produtos e serviços para os Candidatos e as Empresas que valorizam e apóiam as “pessoas” na sua vida profissional e pessoal. 

6. Possui o recrutamento eletrônico, Seleção, Executive Search, formação em software/hardware, junto com parceiros. 

7. O bcRH.Tiadro disponibiliza tem equipe de Consultores Especializados, sem custos adicionais e o mesmo faz tudo que a empresa necessita na área de recursos humanos. 

Empresas que fizeram Core Business com sucesso 

1. O Google, por exemplo, entendem que as suas capacidades essenciais de software estão no cerne do seu sucesso. 

Ele continuamente procura a paisagem para os novos locais e meios de comunicação de extensão e de mistura destas capacidades. 

2. O YouTube comprou por US $ 1,65 bilhões em 2006. E este ano ele já comprou mais 11 empresas, que vão de uma videoconferência com um provedor processando paralelamente a empresa. 

3. Steve Jobs em 2001 anunciou o iPod, criou todo um novo núcleo, um que hoje representa quase 50% das receitas da empresa e de 40% dos seus lucros. 

4. Hoje, a Nókia tem ramificações fora em uma série de adjacência mercados, vendendo mais de 100 tipos de telefone. 

5. A Nike expandiu em segmentos adjacentes, introduziu novos produtos, desenvolvidos novos canais de distribuição, novos mercados geográficos. 

6. A Adereçam Express, baseou a sua expansão com bons resultados em adjacências a estudar como os seus clientes utilizam cartões. Com essas informações de clientes, AMEX gestores têm criado uma família de cartões com variadas taxas de juros, condições, serviços, programas e recompensa. 

Empresa que fracassaram por não fazerem Core Business 

1. Mais de 200 empresas pontocom americanas que faliram nos Estados Unidos no ano passado oferecem um argumento de peso para quem defende a insuficiência de uma atuação exclusivamente virtual. Além disso, se estar ao mesmo tempo na web e fora dela pode causar uma confusão na cabeça do consumidor, o mesmo pode-se dizer de empresas que vendem ao mesmo tempo em lojas e por catálogo, telemarketing ou porta a porta. 

2. Xerox, até hoje sinônimo de copiadora. Há alguns anos, porém, a empresa podia ter tomado a ponta no processo de desenvolvimento das impressoras laser para desktops. Por não considerar a nova tecnologia como uma ameaça, a Xerox parou no tempo e ficou assistindo a HP dominar esse mercado. 

3. Quando foi lançada a Encarta (enciclopédia multimídia da Microsoft) no início dos anos 90, qual era o paradigma de enciclopédia? A resposta óbvia é: Brittanica! Quando as vendas da Brittanica começaram a cair, a primeira reação dos gestores da empresa foi dar treinamento para os vendedores porta a porta, pois, se a Brittanica estava vendendo menos, só poderia ser devido a problemas na abordagem dos tradicionais vendedores. 

Empresa que fez o Core Business e não obteve sucesso 

A Warner optou pelo formato Blu-ray, da Sony, para seus próximos lançamentos em alta definição. O estúdio americano descartou o formato HD-DVD, da concorrente Toshiba, e seguiu a escolha já adotada por Disney, 20th Century Fox, MGM e própria Sony Pictures. O formato HD-DVD só foi adotado pelos estúdios Universal e Paramount. Os dois sistemas são incompatíveis. 

Principais motivos do fracasso do Core Business 

1. Toda empresa deve fugir da tentação de querer abraçar o mundo e especializar-se apenas em um ou outro segmento. 

2. As empresas devem concentrar todas as suas forcas em um segmento do mercado. 

3. Muitas vezes, é preciso reinventar seu negócio e até mesmo deixar para trás seu principal ramo de atuação para não desaparecer. Isso é especialmente verdadeiro no momento e que novas tecnologias surgem, atacando frontalmente seu core business. 

4. Deve-se estar o mais atualizado possível tecnologicamente. 

5. Adotar uma estratégia de atender o cliente onde quer que este se encontre é um suicídio estratégico. Algumas pessoas vão querer comprar na internet, cujos preços serão mais baixos, mas onde os produtos só são entregues após três dias. Outras, porém, irão às lojas físicas e comprarão lá, onde os preços serão um pouco mais altos, mas os produtos podem ser vistos e experimentados. 

6. Um empresário extremamente bem sucedido ao longo de décadas desenvolve um paradigma de gestão empresarial, se o ambiente empresarial for alterado, ele poderá insistir no uso das velhas técnicas e ferramentas, 

7. O desenho de estratégias empresariais é muito diverso de uma simples repetição de casos de sucesso, repetidas como meras “receitas de bolo”. 

8. Thomas Kuhn concluiu que o cérebro humano desenvolve rotinas como forma de poupar a memória de trabalho. Todos temos uma capacidade limitada de acumular informação nessa memória e, por isso, desenvolvemos rotinas ou formas padrão de solução de problemas. Temos uma dificuldade enorme de inovar 

9. Falta de “enxergar” o problema e a solução pela perspectiva do cliente. 

10. Os clientes não percebem motivos que os estimulem a ter confiança ou credibilidade na empresa. 

11. Falta aos colaboradores uma correta compreensão sobre a empresa e seus objetivos; 

12. Há um desconhecimento sobre os custos envolvidos, sobre os processos mais valorizados, sobre as habilidades técnicas necessárias e sobre a disponibilidade e aplicação de ferramentas de gestão; 

13. Por outros motivos como mudanças de hábitos, fim de uma necessidade, etc. 

Reconheço que a teoria fica longe da possibilidade prática, para que muitas empresas promovam a mudança, por não saber como fazer. Nos próximos artigos vou tentar mostrar, de uma forma mais simples, como os empresários poderão realizar mudanças na maneira de liderar suas empresas e fazer um core business corretamente.