Saia da guerra dos preços pela fidelização dos clientes

Jairo Martins

17 de dezembro de 2014

Fidelizar um cliente não é tarefa fácil. Afinal, os consumidores são constantemente bombardeados com ofertas, promoções e comodidades que chamam a atenção e os fazem buscar provedores de novos produtos e serviços, mesmo que estejam satisfeitos com aqueles que estão acostumados.

É normal que um cliente sinta a necessidade de ver o que os concorrentes do seu fornecedor estão oferecendo, seja de uma pizzaria, padaria, academia de ginástica ou farmácia recém-abertas; seja para adquirir coisas do dia a dia ou algo de fornecedores com os quais nos relacionamos com menos frequência, por curiosidade ou por insatisfação. Não importa. O desejo sempre acaba aparecendo.

Portanto, a resposta de como fidelizar um cliente, do ponto de vista da empresa, talvez não seja, necessariamente, impedir a experiência com a concorrência. O importante é assegurar que, mesmo que um cliente se aventure com outros produtos ou serviços, ele volte a se relacionar com aquele com quem já está acostumado.

Uma possível abordagem para conquistar a fidelização é fazer com que a experiência de compra seja a mais agradável possível, gerando valor para o cliente. Embora algumas decisões de compra sejam feitas com base apenas no preço, sabemos que a maioria dos clientes busca sair satisfeito com o que está comprando, o que nem sempre está associado ao produto em si, mas ao que vem agregado a ele, como a qualidade do atendimento prestado.

Promover a satisfação vai muito além do que oferecer o menor preço, pois pressupõe o melhor custo-benefício, bem como envolve questões como respeito, proatividade, ética, compromisso e tantos outros valores. Atenção, cordialidade e um simples sorriso podem ser fatores decisivos para se fechar uma negociação. É o que se chama de “produto ou serviço ampliado”.

No entanto, muitas vezes somos obrigados a esperar em filas indesejáveis, a aturar o mau humor e o descaso de atendentes e ficamos indignados com o descaso e a falta de transparência. Essas situações podem ser mitigadas pelas empresas, sem, necessariamente, impactar no preço final para o cliente, e ser decorrentes de uma boa gestão.

Conhecer as necessidades e expectativas dos clientes, com base em dados e fatos é fundamental para se trabalhar sua satisfação. Além disso, saber o que a concorrência oferece e tentar superá-la com a experiência de compra contribui para a oferta de diferenciais que levam à fidelização.

Esses são alguns dos requisitos da excelência na gestão, pois uma empresa pode fazer muito mais do que entrar na guerra de preços se trabalhar na fidelização de seus clientes. Afinal, um cliente satisfeito recomenda uma empresa à sua rede de relacionamentos, enquanto o insatisfeito propaga uma imagem negativa.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/saia-da-guerra-dos-precos-pela-fidelizacao-dos-clientes/83443/. Acesso em 21 dez 2014.

Por que seus vendedores devem ser também consultores

Priscila Zuini

28/03/2014

Vendas corporativas e consultivas são praticamente sinônimas. O profissional de vendas que não pratica uma consultoria a cada cliente certamente perderá espaço para o concorrente.

A venda B2B mudou. As empresas estão mais seletivas e exigentes na hora de selecionar seus parceiros fornecedores. O vendedor deve, portanto, conhecer bem seu mercado, seus concorrentes e, em especial, o segmento e fatos sobre seu prospectivo cliente.

O comprador de uma empresa tem por obrigação obter a melhor condição. O vendedor, por outro lado, tem por obrigação prover diferenciais que não sejam única e exclusivamente concessões relativas a preço, desconto nos produtos ou serviços.

O vendedor deve perguntar antes de mostrar soluções a cada venda. A arte da pergunta é o ponto mais importante nas vendas corporativas. Como, quando, onde, quem, o que, quanto? São perguntas abertas e que desvendam necessidades.

Saiba entender antes de atender. É fundamental confirmar entendimento na comunicação com seu comprador. Utilize perguntas fechadas, que comecem, por exemplo, por “deixe me ver se entendi bem...” e valide cada resposta dada anteriormente pelo cliente.

Descubra o DNA do cliente nas vendas corporativas. O que significa a compra ou investimento na sua proposta? Esta pergunta remete ao lado emocional do cliente, mesmo na relação empresarial. Acredite: o comprador se motiva por reconhecimento do seu chefe após cada negociação, sobretudo, quando ele resolve algo urgente, traz economia para sua empresa, obtém tranquilidade contratando você e seu negócio.

Apresente proposta com credibilidade: relacione fatos (informações dadas pelo cliente) na sua proposta quando for apresentá-la e tenha um bom preparo para lidar com objeções. Foque nos ganhos intangíveis, não no preço (objeção mais comum).

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/por-que-seus-vendedores-devem-ser-tambem-consultores. Acesso em 31 mar 2014.

As quatro chaves do pensamento estratégico

Marcos Morita

17 de março de 2014

Você sabe o que significa estratégia? Sua origem provêm do grego stratègos, onde stratos = exército e ago = comando. Uma utilização peculiar pode ser vista no filme Tropa de Elite, no qual Wagner Moura repete o conceito em várias línguas para um grupo de recrutas sonolentos. O termo migrou para o mundo corporativo por meio de livros como a “Arte da Guerra” e hoje em dia em concorridas palestras de ex-policiais do BOPE. É presença constante em reuniões corporativas, onde concorrente é chamado de inimigo, ponto de venda é conhecido como campo de batalha e conquista de território é sinônimo de participação de mercado.

Engana-se porém, quem imagina que estratégia está restrita ao mundo bélico ou corporativo. Você, eu, assim como qualquer outra pessoa pode se beneficiar do pensamento estratégico em qualquer papel que esteja inserido: colaborador, executivo, empreendedor, voluntário, esposa, marido, pai, companheiro. Para ajudá-lo a pensar de maneira estratégica criei um guia com quatro chaves, cada qual com um nome sugestivo, em geral uma alegoria aos conceitos apresentados. Você poderá utilizá-las em qualquer sequência, assim como três, duas ou apenas uma, porém seu poder e eficiência serão tanto maiores quanto mais chaves utilizar. Vejamos.

Alice no País das Maravilhas: a primeira chave versa sobre a definição de objetivos de curto, médio e longo prazo, alinhados ao acrônimo SMART. Para defini-lo utilizarei de alguns tipos que cruzam nossa vida. Qual a semelhança entre o fumante e o obeso no primeiro dia do ano, o amigo sonhador que a cada hora aparece com uma nova ideia e o político em véspera de eleição? Todos têm sonhos e promessas, as quais na maioria das vezes não se concretizam por não serem específicas, mensuráveis, atingíveis, realizáveis e com um tempo definido, ou seja, não são SMART, traduzindo as palavras para o inglês: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound, e utilizando suas primeiras letras.

Agora, por que Alice? Para quem não se recorda do filme, há uma cena na qual a garota perdida na floresta entabula uma conversa com o gato. Alice em frente a uma bifurcação pergunta para aonde levam estas estradas. O gato em cima de uma árvore responde: depende, para aonde você quer ir? Alice diz que não sabe que caminho seguir. E então o gato, genialmente, responde que para quem não sabe aonde ir, qualquer caminho serve. Enfim, saber definir objetivos, monitorá-los e cumpri-los é uma arte que poucos dominam, por exemplo os projetos em sua empresa, a reforma da sua casa, os puxadinhos nos aeroportos, as obras públicas do PAC e os quilinhos extras que insistem em persegui-lo.

Avestruz: neste mundo globalizado, interconectado e instantâneo, empresas lançam produtos e serviços com velocidade cada vez mais espantosa, reduzindo os ciclos de vida de seus produtos, muitas vezes canibalizando-os antes que a concorrência o faça. Creio que se lembre da casa de sua avó com o fogão antigo e o pinguim em cima da geladeira, relíquias de um casamento remoto. Não obstante reclamamos que tudo hoje é descartável, mas não aguentaríamos tanto tempo utilizando os mesmos eletrodomésticos. Vamos testar? Pare e olhe o seu smartphone, televisor de LED, tablet ou ultrabook. Aposto que o anterior ainda estava em perfeitas condições de uso.

Apesar destas óbvias constatações, muitas vezes nos comportamos como avestruzes, enfiando a cabeça na terra ao invés de olharmos o mundo exterior, as ameaças e oportunidades que nos cercam. Quem já foi despedido alguma vez sabe o quão difícil é retomar os contatos perdidos, esquecidos enquanto estávamos compenetrados no dia a dia da empresa. Empresários também se enquadram toda vez que são surpreendidos pelos lançamentos e promoções da concorrência. Faltou ao empregado a disciplina em cultivar seu networking e ao empreendedor manter-se atualizado com as novidades do seu mercado. Para ambos, uma lição a ser aprendida: olhe sempre para fora da caixa.

Bombeiro: atire a primeira pedra quem nunca se sentiu como um bombeiro, apagando incêndios. Prazos apertados, cumprimento de metas, reclamações de clientes, entrega de relatórios, pedidos do chefe, reuniões intermináveis. Tudo isso faz parte do dia a dia das organizações, as quais em busca de maiores lucros acabam por reduzir seus quadros, sobrecarregando os que ali permaneceram. O problema é quando isto se torna rotina, refletindo-se em longas jornadas, cansaço, estresse e retrabalho, interferindo em sua vida pessoal.

O consultor e escritor Stephen Covey em seu livro “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, já mencionava a importância em separar o importante do não importante e o urgente do não urgente, ensinando as pessoas a trabalharem no quadrante mágico do planejamento, invariavelmente esquecido e atropelado pelas urgências. Planejar, delegar, treinar, fixar grandes objetivos, controlar, monitorar e antever eventuais problemas antes que se tornem urgentes, são atitudes que podem ajudá-lo a retomar o controle do relógio. Tente reservar uma hora por dia para trabalhar nas atividades listadas. Você verá que os resultados são impressionantes.

Grandes Ovos: conheço diversos executivos e empresários solitários e arrependidos, cujos filhos e esposas preferiram seguir seu próprio caminho enquanto seus pais e mães ausentes viajavam ou trabalhavam horas a fio. Infelizmente para nós que já temos cabelos brancos, muitas vezes é necessário um acontecimento ou evento inesperado: doença, separação ou morte para que a ficha caia. Mergulhados em nossas atividades, esquecemo-nos de perguntar o que é realmente importante em nossas vidas. Tal qual o poema do escritor colombiano Gabriel Garcia Márquez, Carta de Despedida, repensamos o que poderíamos ter feito, caso pudéssemos voltar as horas.

Pare enquanto ainda há tempo e liste suas verdadeiras prioridades: esposa, marido, filhos, pais, amigos, tempo livre, estudos, desenvolvimento espiritual, trabalhos comunitários, cultivar um hobby, escrever um livro, construir uma casa, viajar, velejar. Uma vez definidos, estabeleça objetivos SMART para atingi-los, aproveitando o tempo livre que sobrará após livrar-se da síndrome do bombeiro. Viu só, sem querer você já está usufruindo dos benefícios de pensar estrategicamente.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/as-quatro-chaves-do-pensamento-estrategico/76180/. Acesso em 23 mar 2014.

Quatro sinais de que você deve investir mais na sua empresa

Camila Lam

19/03/2014

Empreendedor que sonha alto sabe que para crescer é necessário investir no negócio. Mesmo que seja visto por muitos empreendedores como um custo, o investimento na verdade pressupõe uma expectativa de retorno maior no futuro. Ele pode significar a compra de uma máquina, a modernização da fábrica ou até mesmo a capacitação da equipe.

O investimento em pelo menos um desses aspectos, quando não todos, é necessário para uma empresa se manter lucrativa. A dúvida então não deve ser se devo ou não investir, mas, sim, quando investir. Afinal, investir antes da hora pode gerar também um custo mais alto que o necessário e, consequentemente, uma perda de competitividade. Veja alguns sinais de que o empreendedor precisa investir mais no próprio negócio.

1. Crescimento da demanda

Quando você espera vender mais, é natural que tenha que investir em mais máquinas ou na expansão da fábrica para conseguir entregar aos seus clientes. No entanto, algumas dicas aqui são importantes: sempre que possível, o investimento deve ser feito em etapas conforme o aumento da demanda.

Além disso, é fundamental entender se o aumento da demanda não é algo pontual, por exemplo, um aumento em função de um acontecimento específico ou em função da sazonalidade. Nesses casos, pode ser mais interessante buscar parceiros ou mão de obra temporária para dar conta do pico.

2. O desempenho dos concorrentes

Observe os seus concorrentes, desde coisas simples como verificar se ele está ou não investindo na fábrica a coisas mais específicas como a produtividade média das máquinas ou das sua equipe, o volume de investimento em pesquisa e desenvolvimento, a rentabilidade dos produtos e da empresa, entre outras métricas específicas do negócio. Estes são indicadores importantes para saber se você está com um resultado bom, se precisa investir mais, ou às vezes, se precisa rever seu negócio.

3. Equipe desmotivada

Neste contexto, provavelmente o mais difícil de definir é a hora certa de investir nas pessoas. O sinal de um elevado nível de stress dos funcionários, por exemplo, pode ser um indicativo importante. Outra sugestão é monitorar os ciclos de mudança da sua indústria ou definir um tempo ideal para investimento em gente, que deve variar entre três e cinco anos. Infelizmente, aqui não se tem ciência exata. Afinal, um dos talentos mais valiosos de um empreendedor é a habilidade de saber quando investir e cuidar de pessoas.

4. Falta de capacitação do empreendedor

E claro, monitorando a demanda, os concorrentes, e o time, não podemos nos esquecer de você mesmo! O empreendedor por muitas vezes é tido como solitário, o que implica em não ter alguém para lhe dar feedbacks e auxiliar no seu desenvolvimento. Então, não se esqueça de buscar capacitação e evoluir junto com seu negócio. Invista em conhecimento, cursos, troca de experiências, para compreender como atender às necessidades dos clientes e dos colaboradores.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/4-sinais-de-que-voce-deve-investir-mais-na-sua-empresa. Acesso em 23 mar 2014.

O que fazer se não há clientes no começo do negócio

Priscila Zuini

20/02/2014

O início de um novo negócio na maioria das vezes é sempre muito difícil, e tanto a fase de desenvolvimento e crescimento quanto à implementação passam por obstáculos que o empreendedor somente conhece quando coloca a mão na massa, na “hora da verdade”.

Em 1980, Jan Carlzon escreveu um livro que se tornou um clássico da administração, nele o autor chamou de "a hora da verdade" como o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente. É nesse momento que ele irá formar a imagem da empresa, e é essa experiência que o faz voltar ou não.

Muitos empreendedores investem tempo e energia (e também dinheiro, claro!) na fase do planejamento do negócio, mas quando partem para a fase da implementação, não conseguem materializar seja através dos vendedores, equipe de atendimento e também dos produtos e serviços o que inicialmente tinham proposto.

Para o seu negócio ter impacto ele deve resolver um problema relevante do cliente. A sua proposta de valor, ou seja, o motivo pelo qual os clientes irão te escolher, dever ser superior a dos seus concorrentes.

Essas questões devem ser consideradas na fase do planejamento, assim como a realização de estudo de mercado onde você pretende atuar. Lembrando que o mais relevante é considerar a analise dos potenciais consumidores e o estudo dos concorrentes, diretos e indiretos.

Feito isso, é preciso identificar o que não está dando certo, ou seja, porque as vendas não estão acontecendo. Aqui vale refletir a respeito de alguns pontos bastante significativos:

- Sua equipe de frente está alinhada com a mensagem e estratégia que você definiu em relação ao atendimento dos clientes? Na fase de planejamento, você realmente validou o tamanho do mercado disponível? O ponto de venda, no caso de negócio físico, realmente tem fluxo de potenciais clientes?

- E a estratégia de divulgação e marketing? Os canais que tem usado são realmente os mais assertivos em relação a seu público consumidor? Em relação à concorrência, seus preços são superiores? Se sim, os clientes realmente percebem o seu produto ou serviço como superior? Se a resposta for não, é hora de rever esse posicionamento. Mas lembre-se de verificar se os seus custos permitem essa estratégia.

Depois essas reflexões, dependendo de suas conclusões, talvez seja necessário rever seu planejamento como um todo, pois atrair clientes requer foco no mercado, profissionalismo e, além de tudo algum investimento.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-que-fazer-se-nao-ha-clientes-no-comeco-do-negocio. Acesso em 01 mar 2014.

Sabe qual é o seu calcanhar de aquiles na hora da venda?

Renato Romeo

28/04/2013

Na mitologia grega, o jovem herói Aquiles não perde uma batalha. Guerreiro invencível, deixa os inimigos no chão em poucos minutos. Até que, em uma luta, acaba levando uma flechada no calcanhar, única parte do corpo em que era vulnerável, e vai para o beleléu.

Mesmo consciente de seu ponto fraco, Aquiles usa sandálias para guerrear. Fico me perguntando o porquê. Uma hora ou outra, ia dar nisso mesmo, o fim do grande herói.

Nas últimas edições, venho comentando os aspectos essenciais para um bom planejamento estratégico. Analisar os pontos fortes e os fracos da empresa é um passo essencial para que um empreendedor trace uma estratégia vencedora e alcance objetivos de curto, médio e longo prazo. 

Definir o que é força ou deficiência depende, no entanto, da meta em questão. Digamos, por exemplo, que você fabrique produtos menos sofisticados do que aqueles de seus concorrentes.

Se seu objetivo é conquistar clientes de maior poder aquisitivo, essa estratégia pode ser um empecilho. Mas, se você pretende marcar presença entre os consumidores que preferem soluções mais simples, pode ser um baita ponto forte.

Na hora de determinar o que é força ou fraqueza em seu negócio, é preciso levar em conta o ponto de vista do cliente, e não o seu. Parece algo óbvio, mas muitos empreendedores acabam derrapando nesse aspecto, seja por partir de conceitos predefinidos em relação aos próprios produtos e serviços, seja por sofrer de algum complexo de inferioridade, achando-se, de antemão, pior do que todo mundo.

Para se colocar no lugar do cliente, tente imaginar como ele vê sua empresa. Se quiser ser ainda mais preciso, leve essa questão para o próprio cliente — muitos não se importam em responder e até se sentem prestigiados.

Faça então uma nova rodada de análise, pensando agora em como o cliente percebe seus principais concorrentes. Aproveite o embalo e faça uma terceira rodada, refletindo sobre quais são os pontos fortes e fracos do próprio cliente e do mercado no qual você atua ou quer atuar.

Examinar direito essas questões não se resume a fazer uma listinha de  itens negativos e positivos. Vale a pena raciocinar sobre  as deficiências de seu cliente que podem representar boas oportunidades de negócios para sua empresa, caso você possa contribuir em algum aspecto do negócio dele.

Por outro lado, se seus concorrentes são vistos como mais fortes em certos quesitos, encare isso como uma fraqueza de sua empresa, ainda mais se seus produtos e serviços têm qualidade igual ou superior à daqueles da concorrência, o que denota uma ausência de diferenciação.

É desse tipo de análise que começam a surgir as possíveis ações a ser executadas. Num bom plano de ação, sempre deve haver pelo menos uma iniciativa para eliminar ou, pelo menos, minimizar cada ponto fraco identificado. Se Aquiles tivesse seguido esse preceito, dificilmente teria morrido de maneira tão ridícula, com uma flecha dependurada no pé.

Não se esqueça de reforçar também seus pontos fortes. Seu plano deverá conter pelo menos uma ação para alavancar cada força identificada. Se Aquiles tivesse feito isso, talvez não tivesse morrido tão abruptamente.

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0059/noticias/calcanhar-de-aquiles?page=1. Acesso em 15 ago 2013.

Concorrência: invadiram a minha praia

Fabrício Marques

Os sócios Rafael Soares, de 27 anos, e Tiago Campos, de 24, não viam motivos para se preocupar demais com a concorrência quando abriram a Yoguland, uma loja de sorvetes de iogurte, em Curitiba, no começo de 2009.

Na época, as principais redes especializadas nesse tipo de produto no Brasil — como as cariocas Yoggi e Yogoberry — concentravam sua atuação no Rio de Janeiro e em São Paulo. Havia um bocado de espaço para crescer no sul do país, região onde Soares e Campos pretendiam expandir os negócios.

Poucos meses depois de fundar a empresa, os sócios abriram a primeira franquia em Balneário Camboriú, no litoral catarinense. "Um mês depois da inauguração, nosso franqueado já havia faturado 250.000 reais, o equivalente ao investimento inicial na loja", diz Campos. "Foi um resultado muito acima do esperado."

   

No verão seguinte, os dois se viram às voltas com um cenário bem mais complica¬do. Em menos de um ano, haviam surgido 14 redes que vendiam sorvetes de iogurte, e era cada vez mais difícil encontrar uma cidade ou um shopping onde as lojas da Yoguland não precisassem disputar a clientela com algum dos novos concorrentes.

Em Balneário Camboriú, cidade que haviam escolhido para dar início à expansão por meio de  franquias, a situação havia se tornado particularmente difícil. “Em menos de um ano, foram abertas 13 lojas de outras marcas na cidade", afirma Soares. "Com isso, de um verão para o outro as vendas do nosso primeiro franqueado caíram 20%." 

Não há nada de incomum na proliferação de competidores num mercado em crescimento. Às vezes, no entanto, as novas marcas surgem numa velocidade que a expansão do consumo não acompanha. Trata-se de um fenômeno mais frequente em negócios que se expandem por meio de franquias, um modelo capaz de se multiplicar com facilidade, como é o caso das sorveterias de iogurte.

"Tem sido comum ver uma explosão de concorrentes em setores que até recentemente eram pouco explorados", diz a consultora Ana Vecchi, da Vecchi & Ancona, de São Paulo. "Para os empreendedores, o risco nesses casos é chegar tarde a um mercado que pode ficar rapidamente saturado."

Nos últimos anos, esse tipo de febre se alastrou com força em negócios como o de escolas de idioma, cursos de informática e lojas de chocolate. Uma situação parecida começa a emergir para as redes de doces, como brigadeiros, brownies e cupcakes. Em setores assim, o desafio dos empreendedores é sobreviver à multiplicação de concorrentes e à consolidação que, na maioria das vezes, vem logo a seguir.

"Não há como fugir do risco de enfrentar uma onda de concorrentes", afirma Claudia Bittencourt, diretora do Grupo Bittencourt, consultoria especializada em franquias de São Paulo. "Tudo o que o empreendedor pode fazer é fortalecer seu negócio para resistir à concorrência."

Desde o ano passado, essa tem sido a preo¬cupação de Campos e Soares. Nos últimos meses, eles têm se reunido com os franqueados em busca de alternativas para tornar a Yoguland mais competitiva, como forma de fazer frente à concorrência acirrada. Uma das principais medidas dos sócios tem sido negociar com os fornecedores para reduzir os custos.

"Já diminuímos o preço da matéria-prima em 13%", diz Soares. Até o fim deste ano, ele acredita ser possível cortar as despesas em mais 10%, tornando seus produtos mais competitivos no mercado. 

Recentemente, Soares e Campos criaram um modelo de loja compacta para a Yoguland, que pode ocupar um espaço de apenas 6 metros quadrados. Um dos objetivos foi dar aos candidatos a franqueados uma alternativa mais acessível — o investimento inicial nas unidades desse formato é de 120 000 reais, menos da metade dos 250.000 reais de uma loja tradicional. 

Como conhecer os concorrentes da sua empresa?

Priscila Zuini

A identificação e análise da concorrência é uma das principais atividades do planejamento de marketing. É importante conhecer as forças e fraquezas dos seus concorrentes para estimar suas ações futuras e construir uma vantagem competitiva diante deles.

Ao determinar o posicionamento almejado por sua empresa e o seu público-alvo, analise o mercado e identifique as empresas que oferecem produtos com posicionamentos similares e que tenham produtos substitutos, além das que podem vir a entrar no seu mercado no futuro.

Ao fazer essa análise, identifique o seu grupo estratégico, que é o conjunto de empresas que seguem uma linha de estratégia semelhante. Isso pode te ajudar a fazer um redirecionamento estratégico.

Há quatro estágios na análise da concorrência. O primeiro é avaliar os objetivos atuais e futuros da concorrência. Procure identificar o que eles estão tentando conseguir e quais são as razões para isso.

O segundo passo é analisar as estratégias atuais da concorrência para identificar oportunidades e ameaças decorrentes de suas ações. Pergunte-se quais são seus mercados-alvo, seu foco estratégico, seus produtos, como estão precificados, como são distribuídos e comunicados e como é configurada sua estrutura de marketing.

Em seguida, avalie os recursos da concorrência para estimar sua capacidade. Identifique se o concorrente possui cultura de marketing, se tem ativos e recursos de marketing, se tem recursos de produção e operação e se tem recursos financeiros.

Por fim, é preciso prever estratégias futuras da concorrência por meio da combinação das análises anteriores, inclusive estimando como ela pode reagir às ações da sua empresa.

Para ter sucesso, é interessante ter “bons concorrentes”, que desafiem sua empresa a fazer sempre melhor e a continuar inovando, sejam éticos e ajudem a desenvolver o mercado.

Anote aí 31: Medição; Moda; Redes Sociais; Preço; Ações

PAIONI, Marco. Diga-me: quantos são? – Medir audiência de sites é necessidade urgente, mas a rápida evolução da web dificulta definição de metodologia. Negócios da Comunicação, ano VII, nº 41, pp. 42-44.


FARIA, Juliana de. O vale-tudo da moda – Ninguém é de ninguém no mundo fashion. Vale copiar roupa, roubar modelo de bolsa e até ganhar dinheiro com a idéia dos outros. E é isso que faz da moda um dos negócios mais criativos do mundo. Superinteressante, nº 284, novembro de 2010, pp. 82-87.


HAGE, Kamila El. O poder das redes sociais – As redes sociais on-line conquistaram um papel determinante no mercado atual, que não deve ser ignorado pelos empreendedores. Meu Próprio Negócio, ano 9. nº 93, pp. 20-22.


McKINSEY QUARTELY. A ameaça do baixo custo: reagir ou não? – Todos os competidores Premium estão sob ataque de concorrentes que oferecem preço inferior, mostra Adrian Ryans, do IMD. Subestimá-los é o pior dos erros. HSM Management, ano 14, volume 6, nº 83, novembro/dezembro de 2010, pp. 118-122.


CASAGRANDE, Marcelo. A união que faz a força – Ações em conjunto dos departamentos de marketing e recursos humanos podem trazer resultados que agradam colaboradores, clientes e empresa. Gestão & Negócios, nº 26, pp. 64-65.

A nova era do marketing: veja o que Philip Kotler, McKenna e Peter Drucker podem ensinar sobre conquistar clientes

Fábio Bandeira de Mello

O que é preciso para os consumidores que compram um produto ou serviço de uma empresa tornem-se clientes fiéis e voltem a comprar produtos ou serviços dessa empresa?

Claro que essa resposta não vai apontar apenas um aspecto, mas a junção de diversas características e fatores. Podemos destacar que alguns deles são oferecer produtos de qualidade, ter um bom atendimento, saber quem são seus consumidores, concorrentes e, principalmente, conhecer muito bem o próprio negócio.

Só que o mercado, independente do produto vendido ou serviço oferecido, está bastante competitivo. Mais empresas buscam o mesmo espaço e o mesmo cliente. Isso dificulta a fidelidade do consumidor junto à empresa.

Um dos maiores especialistas em Marketing na era digital, Regis McKenna, em seu livro Marketing de Relacionamento, relata que com tantas escolhas para os clientes, as empresas enfrentam o fim de sua fidelidade.

De acordo com o autor, "para combater essa ameaça, as organizações podem aumentar seu pessoal de vendas e de marketing, lançando recursos caros no mercado como uma forma de manter seus clientes. Porém, a solução real obviamente não é 'mais marketing', e sim o 'melhor marketing'". Isso significa que a organização deve encontrar um modo de integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma boa relação entre ambas.

Marketing 3.0 e a nova era da fidelização

Philip Kotler, considerado o pai do Marketing Moderno, e outros importantes nomes de estratégias de marketing como Hermaean Kartajaya e Iwan Setiwan propõem uma nova evolução no conceito para as estratégias de mercado. De acordo com esses especialistas, entramos na era chamada de "Marketing 3.0". No seu recente livro intitulado com essa denominação, Philip Kotler ressalta que os clientes hoje estão escolhendo produtos e empresas que satisfaçam suas necessidades mais profundas de criatividade, comunidade e idealismo.

"Hoje, estamos testemunhando o surgimento do Marketing 3.0, ou a era voltada para os valores. Em vez de tratar as pessoas simplesmente como consumidoras, os profissionais de marketing as tratam como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito. Cada vez mais os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mundo melhor. Em um mundo confuso, as pessoas buscam empresas que abordem suas mais profundas necessidades de justiça social, econômica e ambiental em missão, visão e valores.", revela um trecho do novo livro de Kotler.

Nessa busca de agradar o consumidor e fazer diferente da empresa concorrente, não ache que apenas brindes supérfluos ou lembrancinhas irão fidelizar o seu público. A verdade é que, os clientes não querem apenas comprar produtos, querem consumir experiências.

Nesse aspecto, entre os caminhos para desenvolver uma boa estratégia de marketing voltada para fidelização, Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado, conta que é fundamental "saber com profundo conhecimento o que os clientes valorizam e tentar personalizar cada uma das propostas à suas necessidades".

Cases da nova era do Marketing

Ainda de acordo com o novo livro de Philip Kotler, intitulado "Marketing 3.0", a essência na estratégia de agradar o cliente está direcionada nas práticas inovadoras, ou seja, na apresentação de uma nova perspectiva de negócios que podem transformar a vida dos consumidores.

No livro são apresentados alguns exemplos de empresas que seguiram essa postura, como os cases Amazon.com, Twitter e a S. C. Johnson & Son que procuraram se moldar a essa nova ótica do consumidor.

No caso da Amazon.com, através de uma prática inovadora, a empresa trabalhou um novo jeito de vender livros (e de outros produtos) com a Amazon.com (1994) e reinventou o próprio livro com o Kindle (2007), sempre buscando fornecer para a população uma maior seleção de conhecimento aliada à entrega conveniente.

A própria rede social Twitter, criado em 2006, é outro caso direcionado a atender as necessidades do consumidor. A rede foi à pioneira na idéia de microblogs na internet e conseguiu uma maneira das pessoas difundirem suas idéias na web de forma mais rápida e ágil.

Ambos os casos de práticas inovadoras refletem algo já dito por Peter Drucker, considerado uma das maiores autoridades na Administração, em seus livros e artigos sobre o assunto, quando revela que os negócios devem começar a partir de uma boa missão e os resultados financeiros vêm em segundo lugar.

A Amazon.com, por exemplo, teve seus primeiros lucros em 2001, após sete anos de existência na internet. Já o Twitter ainda nem finalizou seu modelo de negócios e ainda não tem certeza de como vai monetizar seus serviços.

Relacionado em um contexto voltado ao marketing dos valores junto aos empregados, o livro de Philip Kotler destaca também a empresa S. C. Johnson & Son como um modelo de negócio sustentável nessa nova era do marketing. A empresa é destaque em seu segmento por posicionar-se como uma "empresa familiar, sustentável, especializada em produtos de limpeza e buscar dar as melhores condições de trabalho aos seus funcionários como forma de aumentar sua produtividade.

As pessoas e o mundo estão em constante mudança. Os profissionais de marketing ou empresários que conseguirem visualizar isso da melhor forma sairão na frente da concorrência e terão mais facilidade de transformar seus consumidores, em clientes fies e divulgadores da sua marca.