Como avaliar uma empresa?

Administradores.com

26 de julho de 2014

Conhecer o valor de uma empresa e o que determina tal valor são formas inteligentes de tomar decisões sobre investimentos. No momento de negociação, saber como calcular o valor de uma empresa torna-se um diferencial, portanto. Para realizar a avaliação de empresas há vários métodos e modelos diferentes, que variam de acordo com o propósito da análise. Existem os que mostram como avaliar uma empresa para venda ou compra, como avaliar uma empresa pelo faturamento, como avaliar uma empresa de serviços, entre outros. Além disso, há profissionais dedicados especificamente à análise de instituições e à compatibilização dos modelos à realidade de cada organização.

Por ser uma atividade complexa, não há como estabelecer apenas um modelo de avaliação, mas é possível destacar algumas questões a serem consideradas em qualquer contexto de análise desse tipo. Primeiramente, é preciso estar ciente de que há vários modelos disponíveis, como já citado. De acordo com Aswath Damodaran, autor do livro "Avaliação de Empresas", pode-se realizar a avaliação pelo fluxo de caixa descontado, avaliação relativa e modelo de precificação de opções. No âmbito de cada um desses métodos, há ainda vários outros, dentre os quais um deve ser escolhido.

Essas escolhas precisam ser guiadas pelas características da empresa avaliada, principalmente nível de lucros, potencial de crescimento, fontes de aumento de lucros estabilidade de alavancagem e política de dividendos, segundo Damodaran. Encontrar um modelo compatível com a empresa e suas peculiaridades é tão importante quanto a compreensão dos modelos, colocação correta dos dados e análise das informações colhidas.

Considerando essas questões, aqui estão sete passos para melhores avaliações de empresas, que podem ser aplicados em qualquer contexto de análise:

1. Minimize o viés no processo de avaliação: o problema da maioria das avaliações é o viés que permeia o processo. Os analistas que trazem fortes visões preconcebidas sobre a situação de uma empresa subavaliada ou superavaliada ou têm a sua compensação financeira ligada aos resultados da avaliação, provavelmente geram análises que refletem essas distorções. Melhorar os modelos de avaliação é uma forma de minimizar tais distorções.

2. Use modelos simples. Embora as novas tecnologias possibilitem o uso de modelos complexos, os modelos que exigem menos informações podem terminar sendo os mais claros, muitas vezes.

3. Respeite as leis básicas da economia. Não respeitar essas leis gera erros grotescos em avaliações. Considerar que uma empresa crescerá numa taxa maior à da economia, por exemplo, sem critério que comprove isto, gerará uma avaliação duvidosa.

4. Evite enfeitar as avaliações. Não acrescente elementos que não podem ser comprovados, apenas para conseguir um valor vantajoso para quem está vendendo ou comprando (dependendo da situação). Mantenha a avaliação fiel à realidade da empresa. Hipóteses de crescimento ou lucro devem ser tratadas como tal.

5. Lembre-se de que não há duas empresas idênticas. Muito da avaliação relativa tem a ver com a premissa de que se pode identificar empresas que se parecem com a que está sendo avaliada. Na realidade, não há duas empresas iguais, portanto o conceito de empresa comparável é subjetivo. Por isso, é necessário lembrar que as diferenças entre as empresas comparadas é que estabelecerão o tom das análises.

6. Conte uma história, mas analise os dados. Contar uma história para justificar por que uma empresa deve ser negociada por este ou aquele valor é válido, mas precisa haver apoio dos dados. A justificativa "narrativa" por si só apoiará as preconcepções sobre a empresa. Por isso é preciso analisar cuidadosamente os dados, verificando se a história contada faz sentido e provendo detalhes que a comprovem.

7. Cuidado com os puristas. Para cada tipo diferente de abordagem de avaliação de empresas, há puristas que exigem o uso imutável de seus métodos preferidos. Porém, a avaliação não se beneficia de regras absolutas e nem se presta a elas. O ideal, então, é unir bom senso, pragmatismo e flexibilidade para adaptar as regras de acordo com as demandas da análise, sem alterá-las, mas buscando encontrar o melhor e mais claro resultado.

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/como-avaliar-uma-empresa/90628/. Acesso em 30 nov 2014.

Quatro dicas para acertar no estoque da sua empresa

Débora Álvares  

29/03/2012

Quando um empreendedor começa a perder produtos, clientes ou dinheiro é hora de acender uma luz de alerta. O problema pode ser uma má gestão do estoque. Este costuma ser um dos pontos fracos das pequenas empresas. “Observa-se que muitas empresas têm dificuldade de fazer isso de forma profissional. Trabalha-se com estoque alto e desbalanceado”, explica Mauro Sampaio, professor da Business School São Paulo. Segundo ele,  a grande dificuldade está ligada à falta de conhecimento de como proceder o planejamento de produtos.

Um estoque bem organizado é uma das formas de manter clientes fiéis. “Gerenciar bem o estoque significa cumprir os prazos de entrega prometidos, o que  aumenta a confiança dos consumidores, mantém a receita e, consequentemente, o faturamento”, explica Lars Meyer Sanches, professor de Logística do Insper.

Saber a quantidade de produtos que se deve manter evita gastos extras como contratação de funcionários temporários para uma produção não programada ou uma taxa mais alta para uma entrega de última hora. Custos com armazenagem também podem ser reduzidos. “Quanto maior o estoque, maior o lugar para guardar e maior também o seguro”, destaca Sanches.

Além disso, em caso de produtos perecíveis ou que sofrem mudanças rápidas como objetos de moda e tecnologia, um estoque excessivo pode levar o empresário a ficar com peças encalhadas.

Sanches caracteriza estoque como dinheiro parado em mercadorias, que pode consumir parte do capital de giro quando não é bem gerenciado. “Esse dinheiro pode fazer falta em alguma outra coisa e gerar a necessidade de fazer empréstimos”. Ou seja, gerenciar bem os estoques ajuda a liberar recursos que poderiam ser mais bem investidos em áreas estratégicas para a expansão da empresa.

A grande chave para o sucesso é encontrar a quantidade ideal de estoque que não onere custos de armazenagem nem de entrega, de forma a não haver produtos em falta quando o cliente procurar.

1. Calcule a previsão de demanda

Estimar quanto será vendido de cada produto permite que o empresário compre ou produza melhor. “A margem entre a demanda prevista e a real dá uma dimensão do estoque de segurança. Erros maiores vão exigir um estoque de segurança maior", explica Sampaio.

Sanches destaca a importância do chamado estoque de segurança. “Serve para cobrir variações, seja nas vendas ou no suprimento”. Essa previsão é calculada com base em variações de demanda prevista e real, nos tempos de produção e entrega e no nível de serviço prestado. O especialista afirma que, o ideal, é calcular a quantidade de segurança de cada produto.

2. Defina a quantidade de estoque

Para prever a necessidade de cada produto, o professor Lars Meyer Sanchess sugere a aplicação de fórmulas matemáticas específicas para isso. “Há cursos, universidades ou mesmo livros que o pequeno empreendedor pode buscar para aprender isso. Em casos mais simples, o próprio Excel é capaz de ajudar”.

A ideia é escolher alguns itens mais importantes e observar o tempo que demoram para chegar do fornecedor e em que prazo costumam ser vendidos. Essas são as informações básicas para determinar qual é o estoque mínimo de cada item.

3. Escolha o modelo de reposição

Existem reposições contínuas e periódicas. Como explica Sampaio, para produtos com maior valor agregado, normalmente utiliza-se o modelo de reposição contínua, segundo o qual os pedidos são feitos no momento em que o estoque atinge o ponto de reposição. O outro tipo de repor produtos é agendado e, normalmente, utilizado para materiais mais baratos que representam uma parcela menor dos lucros do negócio.

Cada modelo tem suas vantagens e desvantagens, que devem ser analisadas. “Com a reposição contínua, mantém-se o nível de estoque mais baixo e os pedidos são feitos mais constantemente, o que pode onerar custos, mas diminui gastos com armazenagem. Com a reposição periódica, no entanto, consolido pedidos, que são recebidos num tempo determinado, mas assumo um risco de ficar sem o material caso haja uma mudança de hábitos de consumo ou uma estratégia de marketing que alavanque as vendas”, diz Sampaio.

4. Avalie o fornecedor além do preço

A escolha de quem fornece os produtos não deve se basear apenas no preço e da qualidade. Também devem ser considerados a velocidade de entrega e a flexibilidade. “Precisa-se levar em conta o tempo entre o pedido e a entrega. Caso tenha fornecedores mais rápidos e flexíveis, posso manter menos estoque”, explica Sanches.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/4-dicas-para-acertar-no-estoque-da-sua-empresa?page=1&utm_medium=twitter&utm_source=twitterfeed. Acesso em 03 jul 2013.

Quatro sinais de que sua ideia de negócio é ruim

Priscila Zuini

 

Quase todo empreendedor acredita mesmo que a sua ideia de negócio é perfeita, não tem como ser melhorada e está destinada ao sucesso absoluto. A ilusão empreendedora está também ligada à capacidade destas pessoas de enxergarem projetos e se entusiasmarem tanto a ponto de investirem o próprio dinheiro e tempo nele.

Geralmente, no entanto, as ideias sempre podem ser melhoradas e algumas nem devem sair do papel. Seja por falta de clareza ou mesmo de pesquisa, existem pequenas empresas que não vão adiante e saber disto a tempo pode ajudar a evitar uma decepção e um rombo na conta bancária.

Para David Kallás, professor de Estratégia do Insper, existem quatro perguntas essenciais para medir o quanto a sua ideia é boa. “A primeira é se sua ideia é realmente útil. A segunda é se o seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores. A terceira é se você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar com o preço que definiu e, por fim, como vai fazer para entregar a um custo adequado e ainda ter lucro. Para ser comercialmente viável, precisa ter as quatro coisas”, explica.

Veja a seguir quatro sinais de que uma ideia não tem potencial para virar um negócio de fato.

1. O mercado consumidor é imenso

Se você acha que seu negócio tem um mercado consumidor enorme, já começou mal. O primeiro passo a fazer uma pesquisa séria e não ficar só perguntado o que seus amigos acham sobre o produto. “Precisa testar de uma forma mais objetiva do que simplesmente consultar algumas pessoas”, diz Kallas.

O ideal é que o empreendedor converse com clientes potenciais assim que tiver a ideia, mas profissionalize na hora de investir. “O que vai mostrar se é boa ou não é conseguir vender aquilo. Precisa vender ou não tem dinheiro para nada”, ensina Marcos Simões, diretor de seleção e serviços a empreendedores da Endeavor.

Outro sinal comum de problemas na ideia é quando o seu mercado é muito generalizado. “Coloque como perfil quem realmente enxerga o valor do produto. Precisa pensar qual o tamanho do mercado, para quantos clientes pode vender e é importante que o empreendedor seja muito crítico e específico”, diz Simões.

2. A ideia é tão inovadora que as pessoas nem acreditam

Quando uma ideia é muito inovadora, o empreendedor precisa pensar em mais coisas além de abrir uma empresa. “Ele pode enfrentar resistência das pessoas, de achar que não funciona ou não vai dar certo. São barreiras cognitivas”, explica Kallas. Não conhecer as barreiras de adoção para realizar sua ideia é um sinal grave de que o empresário não está pronto. “A adoção não deve ser só pelo cliente, mas pela equipe. O grande cemitério de derrota de ideias é a própria equipe. Tem que ser bom não só para vender fora, mas dentro de casa”, conclui o professor do Insper.

Outro tipo de barreira diz respeito ao posicionamento da sua empresa no mercado. “Tem outros players com uma proposta e capacidade de execução muito semelhante à sua? Precisa pensar porque o cliente compraria de você e não dele”, diz Simões.

3. O projeto é ótimo, mas precisa de muito capital

Uma boa ideia de negócio precisa também ser projetada para fazer a empresa crescer. É isso o que os especialistas chamam de ideia escalável. “Não basta ter um mercado grande, precisa saber o quão rápido consegue crescer”, explica Simões. Geralmente, uma ideia de negócio é pouco escalável quando o crescimento da empresa está atrelado a um alto investimento em capital ou mão de obra extremamente qualificada. “Se precisa de muita capital para crescer, desacelera o crescimento”, diz o diretor da Endeavor.

4. Ainda não há um modelo de negócio definido

Você já sabe como vai ganhar dinheiro com a sua ideia? Pois o modelo de negócios é parte essencial de um projeto bem sucedido. “Potenciais empreendedores veem todo mundo ganhando com algo e querem entrar também. Não precisa ser a Nasa para construir um negócio que vai dar certo, mas tem que ter certeza que não está fazendo mais do mesmo”, explica Simões.

O modelo de negócioé também a chave para ter sucesso na empresa. O diretor da Endeavor cita o exemplo dos serviços de software na nuvem. “Eles têm o mesmo produto que os concorrentes, mas têm forma diferente de precificar. Ao invés de cobrar um valor enorme para comprar a licença, cobram um valor mensal. Isso se dilui na mensalidade e mais gente fica disposta a comprar”, conta.

Consultoria cria modelo para identificar potencias clientes

Thiago Terra

Na eterna busca das marcas pelo consumidor, a Intrabase lança uma ferramenta capaz de identificar microrregiões em capitais e regiões metropolitanas para direcionar estratégias de Marketing. Com estas informações, as empresas conseguem levar serviços relevantes de acordo com o perfil de consumo em cada canto do país, de acordo com classe social, renda, despesas, entre outras informações que antes não eram consideradas de forma segura.

O trabalho do BCB, criado pela Intrabase, é mostrar que dentro dos 60% de domicílios da classe C no Brasil existem perfis de comportamento de consumo diferenciados que podem ser oportunidades para empresas de diversos segmentos. A ferramenta de costumer retail utiliza o georreferenciamento para mapear um prospect dentro de uma região específica, verificando qual o cliente que tem o perfil de consumo ideal para determinada categoria de produto ou serviço.

Por outro lado, após reunir as informações do futuro cliente, a BCB junta as informações de consumo com a performance da empresa visando enxergar as oportunidades e as fraquezas do mercado, informações que ajudam no processo estratégico de qualquer empresa. As microrregiões encontradas nas capitais e regiões metropolitanas do Brasil totalizam 15% dos domicílios do Brasil.

Comportamento e consumo em domicílios

Deste total, 60% são da classe C. Neste universo, a ferramenta da Intrabase detectou 66% de penetração de cartão de crédito. Nas microrregiões com menor penetração deste serviço, 79% dos domicílios têm despesas com pagamento a prazo, o que demonstra uma oportunidade clara para as empresas de cartão de crédito.

Assim como é possível analisar o comportamento e o consumo de produtos e serviços financeiros nos domicílios brasileiros, a ferramenta identifica o potencial de segmentos como o varejo, com indicadores para roupas, calçados, acessórios, eletro-eletrônicos e móveis. Em outras palavras, a empresa que utiliza esse serviço determina o “mix” que servirá como fonte de informação micro-regionalizada.

Entre os dados coletados pelo BCB estão nível de renda, consumo de telefonia fixa, DDD, poupança, endividamento, despesas com produtos financeiros, plano de saúde, previdência, automóvel e média de gastos com cartão ou cheque. “Controlando o grau de assertividade da ferramenta, se consegue trazer para qualquer mix de produtos uma estimativa de cada região”, garante Lia Tomboline, Gerente de Consultoria da Intrabase, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Oportunidades de mercado

Para o mercado de beleza, por exemplo, a ferramenta ajuda na segmentação de produtos de higiene, perfume, cremes, shampoo e tudo o que pode ser encontrado em um domicílio. Na avaliação do BCB em 2009, constatou-se que a classe C é a que mais gasta em cosméticos no Brasil, cuja concentração é na região Nordeste. “Por isso que as estratégias de comunicação não podem se espelhar umas nas outras. Para adquirir força de vendas é preciso que a marca esteja de acordo com a relevância para cada microrregião”, afirma Lia.

Um dos maiores bancos do país já utilizada a ferramenta. O projeto em fase inicial com foco em cartão de crédito identificou que 58% dos domicílios da classe C têm o plástico e onde há menor penetração há uma tendência de financiar mais as compras. Em média, os gastos por mês em compras a prazo ou no cartão de crédito chegam a R$ 538,00.

A comparação feita entre todas as microrregiões do país oferece informações preciosas para segmentos diversos. “Se existe o financiamento de um imóvel, este consumidor pode ter um cartão de crédito também. Em regiões com alta penetração de classe C, ainda é baixo o índice de penetração de cartões de credito. Mas, no Sul a classe C tem maior potencial de consumo que no Norte e Nordeste”, explica a Gerente da Intrabase.

Perfil de consumo

Entre os domicílios pesquisados, além das informações sobre os cartões de crédito, 1% faz algum pagamento a prazo e 81% estão com financiamentos em aberto. Porém, a despesa mensal por domicílio, nos três grupos, é similar. “O percentual de domicílios que efetivamente fazem pagamento a prazo têm um carnê, ou outro meio que não o cartão, o que significa a perda de oportunidade para empresas de cartões”, diz Lia.

A ferramenta permite também enxergar um cliente atrativo para um produto qualquer passando primeiro pelas informações de mercado, onde o serviço ou produto tem penetração e potencial específico para cada necessidade. “Fazemos uma clonagem para dimensionar todas as regiões com a mesma característica e as mesmas oportunidades. Assim mapeamos microrregiões com atrativos que tenham o perfil de consumo que uma empresa procura”, conta Lia. Até para fechar projetos de parceria a ferramenta consegue direcionar para o melhor segmento. Com a BCB, empresas podem procurar parcerias com informações mais detalhadas, priorizando lugares e otimizando o trabalho desenvolvido.

É possível trabalhar com as informações da carteira de clientes assim como microrregionalizar e relacionar com as caracteristicas do cliente. São duas opções: usar somente as informações adquiridas ou as que já existem. “Depois disso, criamos uma matriz para direcionar a aquisição de prospects. Esta ferramenta pode ser usada nos segmentos de farmácias, viagens, supermercado, vestuário, casa & lazer, além dos mistos, o que inclui interesses especificos”, completa Lia Tomboline, Gerente de Consultoria da Intrabase, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.

Perseguição a um mau hábito: busca de respostas

Glória W. de Oliveira Souza

Parece que o ser humano adora se autoflagelar. A garota linda, corpo escultural e outros atributos físicos não se conforma e procura desesperadamente respostas pelo abandono feito pelo namorado. Jogadores, técnico, diretoria e torcedores buscam respostas pela inesperada goleada sofrida pelo time, que minutos antes era franco favorito da vitória. Empresários e empregados se amofinam em busca de respostas pelo mal desempenho da empresa e pela demissão do corpo de funcionários. Todos têm em comum uma busca frenética por respostas que possam amenizar uma dor dissimulada: erro e culpa. Culpa e erro. O que todos não percebem é que o foco da perseguição não trará alívio às suas almas, pois direcionam suas energias em buscas das respostas, enquanto deveriam apostar todas as fichas nas perguntas. Somente as perguntas têm o poder de indicar o caminho para o conhecimento.

Em uma sociedade onde a perfeição, em qualquer nível, torna-se uma obrigação, qualquer resultado em sentido oposto é o carimbo confirmatório de inadequação social. Assim, mesmo se alguém precisa pregar um prego numa parede, ele o faz com os instrumentos que tem, já que precisa demonstrar à sociedade de que possui competência para tal, e o faz, por exemplo, com um chinelo, em vez de sair em busca da ferramenta ideal: um martelo. Exemplos não faltam. Tanto na vida pessoal, quanto na vida corporativa e nesse campo, então, pululam fatos e acontecimentos que enrubeceriam o mais tosco animal irracional, pelo fato de que, além da pressão social, há o ingrediente da pressão econômica. Nesse sentido, para fugir dessa situação, há a necessidade de praticar a rebeldia intelectual. E isso só se consegue se começar a praticar o uso das perguntas, abandonando as respostas, no sentido de que, para cada resposta, nova pergunta deve ser lançada.

Para perserguir a trilha das perguntas é fundamental o uso de ferramentas adequadas. Entre as inúmeras existentes, um conjunto delas é o “IQ3P2Q2O1C”, que permite iniciar a prática de maneira simples, em que o seu fracionamento possibilitará a multiplicação de ferramentas para o uso regular nos momentos em que situações e fatos requererem. Sendo assim, o “3P” é formado pelos elementos “Para quem?”, “Por que?” e “Por quem?”. O “2Q” conta com os indicativos “Quando?” e “Quanto?”. Já o “2O” (leia-se dois ‘ós’) é composto por “O que?” e “Onde?” e, complementando o time das Indagações e Questionamentos, o integrante do “1C”, que é o “Como?”.

Portanto, o ser humano tem como abandonar o autoflagelo. Basta praticar o “IQ3P2Q2O1C”. Assim, a garota linda, corpo escultural e outros atributos físicos compreenderia o abandono do namorado. Jogadores, técnico, diretoria e torcedores encontrariam na goleada sofrida pelo time os pontos desapercebidos que retiraram sua vitória. Da mesma forma, empresários e empregados contariam com um banco de dados do desempenho da empresa e de funcionários que permitira vislumbrar acontecimentos futuros. E ao praticar a ferramenta “IQ3P2Q2O1C” todos se permitirão buscar, de forma frenética ou não, pelo prazer do conhecimento, eliminando a dor dissimulada (erro e culpa) e auferindo a rebeldia intelectual: oportunidades e ganhos.