Seis vieses que levam você a tomar decisões financeiras erradas

Talita Abrantes

29/07/2014

De casar a comprar um imóvel, passando pela viagem dos sonhos até a meta de fazer uma pós-graduação ou, quem sabe, abrir uma empresa. A lista de grandes decisões financeiras que uma pessoa pode tomar ao longo da vida é extensa.

Os recursos, no entanto, são limitados. E pior: nem sempre temos sensatez suficiente para administrá-los. Quantas vezes você não se pegou comprando um produto só porque ele estava em promoção quando, na verdade, deveria poupar para um objetivo financeiro maior? Pois então.

Os estudiosos da psicologia econômica e das finanças comportamentais encontraram algumas explicações para atitudes como esta. Eles afirmam que a maior parte das decisões financeiras que tomamos é irracional, impulsiva e intuitiva. Veja algumas tendências que balizam nossas escolhas e que podem nos conduzir ao erro:

Ter olhos apenas para o agora

A conta bancária no vermelho pode ser a fonte da sua atual dor de cabeça, mas não a raiz de todos os males financeiros da vida. De acordo com o consultor financeiro André Massaro, no cerne de boa parte das decisões financeiras equivocadas está o foco apenas no curto prazo – sem levar em conta como aquela escolha pode impactar seu futuro no médio ou longo prazo.

Na prática, essa visão exerce uma sensação de urgência sobre as pessoas. “O tempo inteiro a gente tem que satisfazer nossos impulsos já”, diz Vera Rita de Melo Ferreira, membro do Núcleo de Estudos Comportamentais da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e autora do livro "A Cabeça do Investidor".

“Falamos que precisamos de uma televisão hoje, para já. Compramos o aparelho e, passada uma semana, vemos que ele não é tão importante assim”, afirma Massaro. Apesar disso, o baque para as suas contas já foi deflagrado e, se você não pagou à vista, sentirá o peso das parcelas por um bom tempo ainda.

A festa de casamento pode ser um exemplo claro deste tipo de comportamento. “A maioria das pessoas não entende que é uma mudança para o longo prazo”, diz. Assim, pensa-se demasiadamente nas questões voltadas para a cerimônia e recepção do que para as demandas da vida a dois de fato. Com isso, “o que vem depois pode não corresponder ao evento apoteótico”, afirma Massaro.

Acreditar no conto da “última oportunidade”

O mercado sabe muito bem como usufruir desta tendência humana. As promoções “incríveis”, por exemplo, estão aí para provar. Diante de um desconto exorbitante ou de uma condição “única”, temos a sensação de que aquela é a última chance de se fazer um bom negócio.

“As promoções são atraentes porque oferecem um ponto de referência, que pode ser correto ou não”, explica Vera. “Se você não compra, fica o sentimento desconfortável de que perdeu uma oportunidade que nunca mais irá se repetir na vida”, diz. O que, na maioria dos casos, não é verdade.

Querer uma vida que não é a sua

“O ser humano vive na condição de buscar entender qual é a própria posição no mundo, em que lugar está”, diz Vera. “Precisamos de um parâmetro”. O problema é que, hoje, compramos qualquer referência, segundo a especialista. E, sem questionar as próprias perspectivas para o futuro, cede-se a estímulos de consumo desenfreado.

O efeito colateral não poderia ser outro: “Se a pessoa está com a conta negativa, provavelmente, está vivendo uma vida que não é a dela”, diz Licelys Marques, planejadora financeira certificada pelo IBCPF.

Pautar-se pela alegria futura

Outro problema é tomar decisões baseando-se em possíveis (mas não garantidos) sentimentos futuros. “A gente foca em uma situação futura e atribui um valor maior ao evento do que ele realmente é”, descreve Vera. “Mas a vida é dinâmica e esta previsão de sentimentos pode não se concretizar”.

Ter medo de perder

“Não temos aversão ao risco sempre. Temos, na verdade, aversão à perda”, afirma Vera. Ela explica: imagine um casal que já começou a pagar as despesas do casamento, mas que no meio do processo descobre que não quer mais isso. Qual seria a atitude mais sensata diante da conclusão e de todo dinheiro investido?

Temendo perder tudo o que já gastou, a tendência é seguir com a proposta inicial de se casar. “Topa-se correr o risco só para não realizar a perda”, explica a especialista. 

Acreditar que tudo vai dar certo sempre

O Nobel de Economia Daniel Kahneman defende que a maior parte das pessoas é guiada por uma visão otimista sobre a realidade. Para a sobrevivência da espécie, essa tendência foi essencial. Mas, dependendo do contexto e grau, este viés pode ser um inimigo das boas decisões.

“A gente começa a negar a existência de qualquer problema ou risco”, diz Vera. “Você acha que não precisa se preparar porque está tudo certo, pronto e acabou”. O otimismo dos especuladores americanos foi um dos fatores que levou ao estouro da bolha imobiliária em 2008, por exemplo.

Por outro lado, há quem perceba que as coisas não estão tão boas assim, mas munido de um extremo senso de autoconfiança, vê-se imune a tais riscos. “Essas pessoas acreditam que nada vai dar errado com elas”, diz Vera. Ledo engano.

Disponível em http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/noticias/6-vieses-que-levam-voce-a-tomar-decisoes-financeiras-erradas?utm_source=newsletter&utm_medium=e-mail&utm_campaign=news-diaria.html. Acesso em 16 dez 2014.

Como administrar seu negócio sem estresse

Priscila Zuini

E-mail, família, contas para pagar. Não deve haver um ser neste planeta que escape de uma rotina estressante. Com os empreendedores, as coisas podem ser ainda piores e a administração da pequena empresa pode ser motivo para dor de cabeça.

Mesmo assim, até quem não é expert em gestão e finanças consegue administrar um negócio de forma mais prazerosa. Para Reinaldo Messias, consultor do Sebrae/SP, o estresse é causado pela falta de planejamento. “O empresário se estressa com coisas que poderiam ser evitadas”, diz. Confira a seguir seis dicas para administrar seu negócio de forma mais tranquila e menos dolorosa.

1. Enxergue a realidade

O primeiro passo para uma administração sem estresse é não se enganar. Enxergue seu negócio e o ambiente econômico em que ele está inserido com clareza. “Comece a dar uma olhada e se informar sobre o que está acontecendo no mundo. Alguns indicadores ajudam a entender melhor o seu negócio e a economia”, diz Messias. Conhecendo bem este cenário, estabeleça metas. “Quem não tem meta não sabe para onde vai”, explica. “O ideal é investir em inovação e competitividade e não ficar esperando para ver quanto vai vender no mês”, ressalta.

2. Planeje mesmo

As metas fazem parte de um processo de planejamento. Para o consultor do Sebrae/SP, os empresários devem levar a sério o momento de planejar e usar dados reais. “O planejamento deve ter propósito, processos, pessoas, parcerias e prazer para não ter estresse”, ensina.

Para isso, seja claro e objetivo com os objetivos que quer para sua empresa. Isso inclui manter o foco na oferta de produtos e serviços. “Não venda um produto que não combina com o seu negócio só porque um cliente pediu”, diz Messias.

3. Use capital próprio

Use todo o capital próprio que você tiver para investir no negócio. “Dinheiro lá fora custa caro, ainda mais em tempos de restrição ao crédito”, diz o consultor. Financiar o negócio com o seu dinheiro ou dos sócios pode valer mais a pena do que ficar dependente de instituições financeiras.

4. Controle o estoque

Ter estoque é excelente para não perder vendas. Mas pode ser um problema quando significa perder dinheiro. “Ter estoque é bom, mas quando é alto, ele consome o capital de giro”, explica Messias. Por isso, para gerir o seu negócio de forma mais tranquila, é preciso conhecer bem o que você vende e o que compra. Um estoque controlado e bem organizado evita dor de cabeça na hora de organizar as contas da empresa.

5. Conheça o cliente

A preocupação com as vendas pode ser amenizada com uma equipe de vendedores bem preparada e conhecendo bem quem é o seu público-alvo. “Siga as pegadas do cliente e descubra os desejos que ele tem, os preços que ele espera encontrar, onde é melhor atendido e o que mais o agrada”, diz. Rastrear os hábitos de consum - quem é, o que faz e o que compra - serve para amenizar o estresse de momentos ruins.

6. Seja o líder da sua empresa

Quem não se dedica à empresa integralmente ou não acompanha o dia-a-dia operacional do negócio corre o risco de deixar as decisões para outras pessoas. “Não deixe o funcionário ser mais líder do que o empresário. Lidere o processo e tome as decisões importantes. Para isso, é preciso estar presente mesmo que de forma virtual”, ressalta Messias.

É trabalho do líder também cuidar para que a empresa seja ética. “Cumpra com as obrigações legais, tributárias, trabalhistas e comerciais. Por trás de uma empresa não ética, tem sempre alguém estressado”, afirma.

A diferença entre chefiar e liderar

Marcos Morita

Termina mais um ciclo de Palocci no governo - o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados - postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil - distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.

O que levar em conta para escolher o sócio certo

Carlos Dias

Na pressa de encontrar uma pessoa de confiança para firmar uma sociedade, muitos micro e pequenos empresários cometem alguns erros que podem ser fatais para o sucesso da parceria. Administrar um negócio a dois (ou mais) exige compromisso e responsabilidade, e o ideal é que os sócios possuam características e habilidades que se complementem.

A colunista Karen Klein, da revista norte-americana BusinessWeek, reuniu algumas dicas de especialistas que podem facilitar bastante o processo de escolha de parceiro de negócios. Algumas podem parecer chatas e desagradáveis, mas é muito pior o desgaste de terminar uma sociedade numa briga.

1. Seja friamente objetivo. Na hora de pensar em um sócio, é importante deixar de lado as amizades e laços afetivos. Estabeleça o conjunto de características que você procura em um parceiro de negócios e procure alguém que possa corresponder a essas expectativas o melhor possível. Pense também em que tipo de características você gostaria de evitar, e avalie se o grau de entusiasmo com a idéia é o tão grade quanto o seu.

2. Não se duplique. Tente não procurar por pessoas que sejam iguais a você. Se você é criativo, mas não é tão habilidoso com números, prefira alguém que tenha mais afinidade com esse assunto. As características devem se complementares, ou seja, você e seu sócio juntos devem ter o conhecimento necessário para administrar o negócio.

3. Não tenha pressa. Para que você conheça alguém bem o suficiente para propor uma parceria, é preciso tempo. Pode levar meses até que um sócio em potencial conquiste a sua confiança, portanto, não tenha pressa e se organize para que haja tempo para o processo. Se a escolha for boa, terá valido a pena esperar.

4. Divida a responsabilidade financeira. Estabelecer uma parceria com alguém que não contribui finaceiramente pode ser arriscado. É recomendável que todos os sócios tenham esse compromisso financeiro. Isso diminiu a probabilidade de um dos parceiros simplesmente “abandonar o barco” e deixar para os outros a responsabilidade do investimento.

5. Obtenha garantias legais. Faça questão de formalizar o acordo no papel. Informações sobre a divisão do trabalho, quantidade de investimento necessária e ações emergenciais devem estar especificadas em um contrato com validade legal. Um advogado pode ajudar a definir o que é mais importante ser formalizado.

6. Investigue. É importante saber se não há pendências no passado do potencial sócio que possam vir a prejudicar o seu negócio. Por isso, peça para que os candidatos apresentem documentação sobre seus antecedentes e algumas referências para que não haja surpresas desagradáveis quanto à situação finaceira do futuro parceiro.

7. Defina bem os papéis. Estabeleça com seu sócio as atividades que serão responsabilidade de cada um. Definir claramente os papéis e as expectativas é fundamental para que o trabalho flua melhor. E, é claro, divida as tarefas com base no conhecimento e afinindade de cada um.

Sete dicas de finanças para pequenas empresas

Carlos Dias

Muitos empreendedores, por incrível que possa parecer, têm dificuldades para lidar com dinheiro. São ótimos em sua arte – sejam cozinheiros ou arquitetos, jornalistas ou designers –, mas fogem como o diabo da cruz quando o assunto é números (e acham que já sabem o suficiente para tocar o seu negócio). Afinal, se gostassem de finanças, teriam estudado administração de empresas. Só que a vida de empreendedor não é bem assim e, não importa o ramo, tem queestudar e entender de gestão.

Fluxo de caixa, por exemplo, é como espanhol: todo mundo acha que entende, mas não vê três minutos de um filme sem legenda. Considerado um dos instrumentos mais importantes para avaliar o desempenho de uma empresa, fluxo de caixa são as movimentações das contas da sua empresa – como receitas e despesas e o pagamento ou recebimento efetivo do dinheiro. Em outras palavras, é a medida da quantidade de dinheiro que realmente existe na empresa, aquele dinheiro que entrou de verdade no caixa da empresa e está disponível. Se você faz um relatório correto do seu fluxo de caixa, ele se torna um instrumento de projeção para que você possa determinar mais facilmente suas necessidades financeiras, a curto, médio e longo prazos.

O consultor tributário norte-americano Joseph Anthony afirma que as pequenas empresas não prestam atenção a esse “quase desconhecido” fluxo de caixa. Em artigo publicado no site da Microsoft, ele trata da importância do tema e dá outras dez dicas de finanças. O Empreendedores destaca sete deles.

Quais são seus ativos?

Ativos são tudo aquilo que a empresa possui. Equipamento, mobília, imóveis, etc. Mas também é preciso acompanhar a depreciação desses bens. Daqui a quantos anos será necessário substituir os computadores, por exemplo? E será que sua empresa não está localizada em um imóvel que vale mais do que o próprio negócio? Esse pode ser um problema.

Quanto custa vender?

É essencial saber quanto custa colocar um produto no mercado, o que inclui desde o custo de sua produção, publicidade, marketing, mão-de-obra e estoque, entre outros.

Qual é a sua margem de lucro bruto?

Este cálculo é feito dividindo-se o total de vendas pelo lucro bruto. Se a margem de lucro bruto permanecer consistente ou tender a subir, é provável que você esteja ajustando os preços adequadamente para refletir as mudanças entre o preço pago e o custo da venda ou produção. A possibilidade de identificar uma margem em declínio permite que você ajuste seus preços ou custos. Na pior hipótese, é claro, o lucro bruto e a margem bruta desaparecem totalmente. Nesse caso, você será como a pessoa que perdeu dinheiro em todas as vendas, mas imaginou que pudesse compensar no volume. Não siga esse caminho.

Como anda a relação entre dívidas e ativos?

Essa relação pode permitir que você conheça a quantidade de itens que existem na empresa e que pertencem à outra pessoa – seu banco, por exemplo. Um aumento nessa relação pode ser um mau sinal: ele tanto pode ocorrer devido a uma grande expansão como indicar que você está dando um passo maior que a perna.

Qual é o tempo médio de cobrança das contas a receber?

Provavelmente, essa é uma das informações mais importantes para empresas em contenção de despesas, porque ela indica o tempo durante o qual você atuará como “banqueiro” para quem tem em você um credor. Para calculá-lo, você precisará conhecer a média diária de vendas e dividi-la pelo número de contas a receber.

Qual é o valor das contas a pagar?

Um aumento nas contas a pagar pode significar apenas que você comprou mais ou que negociou prazos mais longos. Mas um aumento não planejado ou gerenciado pode ser um aviso interno de que a estrutura financeira da empresa está enfraquecendo.

O que está acontecendo com o estoque?

A capacidade de controlar o estoque e de saber quanto tempo ele demora para ser vendido ou transformado permite identificar se o negócio está crescendo ou minguando. Essa capacidade também indica o valor que poderia ser usado em outros pagamentos e investimentos e que está atrelado a bens improdutivos.

Conheça os 10 erros mais comuns na gestão financeira

Carlos Dias

Um dos maiores desafios na administração de micro e pequenas empresas é fazer um planejamento financeiro adequado. O controle dos dados contábeis do seu empreendimento, com o auxílio de profissionais de contabilidade, garante o fluxo de caixa e o balanço comercial da empresa.  Dentre os instrumentos de análise e planejamento financeiros estão: o fluxo de caixa, que indica os recebimentos e pagamentos a serem realizados; o demonstrativo de resultado, que avalia o volume de vendas, o custo de mercadorias vendidas e as despesas fixas e variáveis; e o balanço patrimonial, que calcula o valor do patrimônio líquido da empresa.  Alguns erros comuns, no entanto, podem fazer a gestão financeira se transformar em um pesadelo na rotina de micro e pequenas empresas. No Caderno do Empreendedor, informe publicitário encartado no jornal Folha de S.Paulo desta sexta-feira, o Sebraeaponta quais são as falhas que devem ser evitadas. Confira abaixo a transcrição dos 10 erros mais comuns:

Os dez erros mais comuns

1. Não ter as informações corretas sobre saldo de caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas fixas ou financeiras, etc. Isso ocorre porque não há o registro adequado das transações realizadas.

2. Não saber se a empresa está ou não tendo lucro em suas atividades operacionais, em razão da não elaboração de demonstrativo de resultados.

3. Não calcular corretamente o preço de venda dos produtos, pelo desconhecimento dos custos e das despesas.

4. Não conhecer corretamente o volume, a origem dos recebimentos, a quantidade e o destino dos pagamentos, porque não há elaboração do fluxo de caixa.

5. Não saber o valor patrimonial da empresa, o que ocorre quando não é feito um balanço patrimonial.

6. Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore porque não existe um valor fixo para a remuneração deles.

7. Não conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas porque não há um registro adequado de estoque.

8. Não saber corretamente o valor das despesas fixas da companhia, porque as despesas pessoais dos sócios e as da própria empresa não são calculadas separadamente.

9. Não saber administrar corretamente o capital de giro, pelo desconhecimento do ciclo financeiro das operações.

10. Não fazer análise e planejamento financeiro porque não existe um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).

Crédito sem gestão pode quebrar pequena empresa

Agência Sebrae

Empréstimo nem sempre representa solução para os problemas do empreendedor. Em muitos casos, o gargalo está em como o empresário conduz, no dia-a-dia, o seu empreendimento, ou seja, na gestão empresarial. Uma má administração pode representar equívocos nas decisões empresariais de investimento, descontrole financeiro, falhas no gerenciamento do fluxo de caixa, entre outros. Esses fatores acabam impactando no uso indevido do capital de giro do negócio, podendo levar a empresa à falência. 

As informações citadas acima podem ser constatadas na pesquisa ‘Taxa de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas 2007’, feita pelo Sebrae. O estudo mostra, que as principais causas que levaram 22% dos empresários entevistados a fechar suas portas com menos de dois anos de funcionamento concentram-se em falhas gerenciais, destacando-se: falta de conhecimento gerencial e desconhecimento do mercado, seguida de Causas Econômicas Conjunturais (68%). 

Para o técnico na área de Acesso a Serviços Financeiros do Sebrae João Silvério, a falta de crédito não é de fato o único problema enfrentado pelo pequeno empresário e, sim, parte do problema. “Se as finanças da empresa estão em dia, o crédito virá como solução. Mas caso as contas da empresa estejam atrasadas, o crédito pode representar a gota d’água para quebrar a empresa”, alerta. Ainda segundo ele, uma boa gestão empresarial torna desnecessário o acesso a recursos de terceiros, a não ser que o empresário esteja com as contas em dia e queira expandir seu empreendimento. 

O gerente-executivo do Banco do Nordeste, Kenedy Montenegro, explica que em alguns casos é notório o despreparo e a crença, por parte do empresário, que o financiamento que está pleiteando é a solução de todos os seus problemas. “O que o empresário não percebe é que a solução está na forma como ele administra sua empresa”, disse. Atento a esse comportamento, o banco buscou apoio no Sebrae/CE para que fosse criado um curso específico de orientação ao acesso ao crédito. “A ideia foi aliar capacitação e crédito”, explica o gerente. 

A parceria das duas instituições resultou na criação do Programa 'Meta', metodologia de consultoria gerencial e acompanhamento pós-crédito para micro e pequena empresa. A capacitação envolve conteúdos teóricos e práticos repassados gradualmente, além de apoio creditício, tanto para as ações de consultoria quanto para as ações relacionadas com as atividades produtivas do empreendimento. “Trabalhamos para incentivar o empresário a buscar orientação e conhecimento. Nosso objetivo é minimizar os riscos para o banco e elevar a possibilidade de êxito das empresas”, afirma Kenedy. 

Para o superintendente nacional de Micro e Pequena Empresa da Caixa, Zaqueu Soares Ribeiro, o plano de negócios disponibilizado pela Caixa para as micro e pequenas empresas, que deve ser apresentado no caso de operações de investimento, é um dos mais simplificados do mercado. “Um dos problemas observados em relação a esse segmento de empresa é apresentação de documentos necessários, assimetria de informações”, afirma. 

A restrição cadastral ainda é o principal motivo de recusa de crédito pela Caixa Econômica. “Um dos principais objetivos do Convênio de Cooperação Técnica assinado entre Sebrae e Caixa é justamente apoiar os empresários de micro e pequenas empresas, com oferta de crédito e capacitação. As superintendências regionais da Caixa e as unidades estaduais do Sebrae já vem desenvolvendo ações de forma a atender as necessidades dessas empresas”, disse Zaqueu Soares. Em 2008, 57% do crédito concedido pela Caixa para pessoa jurídica foi para micro e pequena empresa. 

Ao perceber que o empresário está desinformado, as agências do Banco do Brasil tem também como orientação estratégica encaminhá-lo aos balcões de negócios do Sistema Sebrae. “Nosso objetivo é buscar esclarecer o empresário quanto às suas principais dúvidas referentes ao crédito bancário, oportunidades de mercado, garantias, capacitação, associativismo”, afirma o gerente-executivo da diretoria de Micro e Pequenas Empresas do Banco do Brasil, Kedson Macedo. 

De acordo com o gerente, estando em dia com a documentação da empresa, o empreendedor consegue solicitar crédito em até 48 horas pelo site do Banco do Brasil. A documentação mínima exigida é o CNPJ, contrato social e balanço recente. Os principais motivos de recusa do Banco do Brasil aos pedidos de crédito é a inscrição do empresário no Cadastro Informativo de Créditos não Quitados do Setor Público Federal (Cadin) e Cadastro de Emitentes de Cheques sem Fundos do Banco Central do Brasil (CCF). Em dezembro de 2008, o saldo total de operações do banco com o segmento de micro e pequena empresa atingiu R$ 34,9 bilhões, sendo R$ 25,5 bilhões em capital de giro. 

Empreender está nos genes, diz pesquisador

Priscila Zuini

Em Born Entrepreneurs, Born Leaders: How Your Genes Affect Your Work Life (Empreendedores natos, Líderes natos: Como seus Genes Afetam sua Vida Profissional, numa tradução livre), Scott Shane defende a teoria de que quase tudo no nosso trabalho, desde a escolha da profissão até suas condutas, podem ser influenciados pela genética. Ele explica que o livro começou da ideia de analisar a base genética do empreendedorismo, mas que alargou o tema e resolveu mostrar os efeitos da genética na vida profissional como um todo.

 

"A idéia não é explicar a genética, mas negócios", diz. Antes de começar a escrever, Shane fez um blog com algumas notas sobre o assunto e percebeu que as pessoas acessavam e comentavam mais do que o normal. Ele diz que não sabe porque tanto interesse do público por empreendedorismo, mas vê nisso um estímulo para dar continuidade as suas pesquisas. 

A publicação explica que os genes que compõem o nosso corpo afetam a escolha de uma profissão, alguém com genes que provocam problemas de visão não poderia ser um piloto da Aeronáutica, e mais: a performance no trabalho, os valores, a carreira, a satisfação profissional.

O objetivo do livro é condensar uma vasta gama de pesquisas em genética e diferentes aspectos da vida profissional, revelar as implicações que isso provoca e discutir ainda como a genética influencia no comportamento profissional das pessoas. Em entrevista exclusiva ao site Exame, Shane fala sobre seu estudo que relaciona genética e empreendedorismo e como tirar o máximo deste campo.

EXAME - É preciso que haja um sinal na infância para descobrir a predisposição genética para ser um empreendedor?

Scott Shane - Durante a infância ainda não podemos saber. A maior parte dos estudos tem sido feita com gêmeos ou crianças adotadas, indicando que há um efeito genético quando comparamos gêmeos idênticos ou não ou crianças adotadas com seus pais biológicos e adotivos. Os pesquisadores estão tentando identificar, primeiramente, genes específicos associados com a tendência de ser um empreendedor na idade adulta. Portanto, não é possível fazer algo para descobrir se esta predisposição existe, por enquanto.

EXAME - Na sua opinião, quais as principais características de um pequeno empresário?

Shane - Esta é uma questão muito mais difícil do que se imagina. São muitos empresários com diversas diferenças entre eles. É impossível identificar um conjunto de características que claramente identifiquem e diferenciem os empresários das outras pessoas.

EXAME - É possível aprender a ser um empreendedor? Como?

Shane - Com certeza. Empreendedorismo é como quase tudo que as pessoas fazem. Mesmo quem é melhor em algo desde que nasceu precisa aprender e praticar. Pegue o futebol como exemplo. A maioria sabe que ninguém, não importa o quanto se esforce em treinar, conseguirá ter um time como a seleção brasileira. Mas todos os membros do time, mesmo aqueles que tem o dom de jogar, precisam praticar. E em algum ponto precisam aprender o jogo. Eles não nascem conhecendo as regras. Empreendedorismo é a mesma coisa. Ninguém nasce sabendo o que é capital de risco ou como fazer um plano de negócios. Você precisa aprender essas coisas.

EXAME - Quais as chances de uma pessoa que não tem uma predisposição genética para ser empreendedor se tornar um grande empresário?

Shane - São bem altas. Primeiro, porque a maior parte das evidências que temos sobre genética e empreendedorismo é sobre a preferência das pessoas de ser um empreendedor e não sobre a uma boa performance na área. Em segundo lugar, predisposições genéticas não mudam radicalmente as probabilidades de ser um empreendedor. Isto é parecido com a maior parte das coisas sobre o assunto. Ter dinheiro aumenta as chances de ser um empresário, mas não muito. Perder o emprego também torna isto mais provável, mas nem tanto. Estamos falando de um grande número de coisas em que cada uma tem um pequeno efeito. Outro ponto tem a ver com o fato de que podemos ter pessoas que respondem a diferentes estímulos para serem empreendedoras. Tudo isso indica que genética importa e que precisamos entender como ela funciona. Por fim, as pessoas podem tomar atitudes que superem suas predisposições. Eu posso ter uma tendência genética para ser gordo. Mas isso não significa que eu tenha que ser. Se seguir uma alimentação saudável e fizer exercícios físicos, a chance diminui.

EXAME - Você diz em seu livro que uma parte do empreendedorismo é genética. Quais outros fatores influenciam a formação de um empreendedor?

Shane - Muitas, muitas coisas. As pesquisas mostram que educação, idade, gênero, raça, renda, empregabilidade, ramo em que atua e um conjunto de outros fatores influenciam se uma pessoa irá ou não começar um negócio.

EXAME - Você afirma que o mercado de negócios ignora a genética. Por que isso ocorre?

Shane - Por muitas razões. Primeiro, as pessoas não pensam genética de uma forma elaborada. Elas pensam que tudo que envolve o assunto dispensa o aprendizado ou a escolha feita por cada um. Isso é errado, porque a genética só é responsável por uma parte do comportamento, os fatores ambientais importam mais. A genética interage com o meio de ambiente de formas muito mais complexas. Um estudo que estamos desenvolvendo pode servir de exemplo. Sabemos que os empreendedores tem mais chances de serem disléxicos do que a população em geral. Sabemos também que eles são mais educados do que a população em geral. Finalmente, temos conhecimento de que os disléxicos acham a educação formal mais difícil. Esses padrões são inconsistentes. Estamos estudando em que ponto a educação interfere nesta relação.

Este tipo de padrão sugere que algumas pessoas são geneticamente predispostas a viraram empreendedores em resposta a alguns estímulos, enquanto outras também tem esta tendência em resposta a diferentes estímulos. Esta é uma visão muito mais sofisticada de como a genética importa. Mas ela não funciona tão bem no mercado de publicações sobre negócios que querem argumentos do tipo: "faço isso e transforme-se no próximo Bill Gates".

Cinco passos para melhorar a gestão de pessoas e processos

Administradores

No mundo dos negócios, a maior parte das pessoas vai ignorando as condições que apontam a necessidade de mudar e, quando percebem, já não há mais tempo para reagir. Apesar de muitos dos seres humanos saberem lidar com a mudança, o que preocupa, na verdade, é saber se estamos treinando as pessoas adequadamente para lidar com a velocidade da mudança.

Agilidade, flexibilidade e velocidade são essenciais, principalmente porque sabemos que as mudanças não acontecem em 24 horas. A mudança é um programa intensivo de ação, necessária em altas doses para que seja bem-feita.

Reconhecimento - O reconhecimento da necessidade de mudança, freqüentemente, surge no nível da alta administração, mas o sinal de alerta pode vir dos clientes ou dos departamentos que começam a se sentir travados por um processo deteriorado ou problemas de produtividade. Qualquer que seja o ponto de partida do processo de mudança, é preciso que seja disseminado até abranger toda a empresa.

É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento.

Os empresários têm de levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. Aos empresários ainda consiste a obrigação de incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações.

Resistências - Por incrível que pareça, é fato que a massa dos funcionários operacionais é bem menos resistente às mudanças que os seus líderes. Treiná-los, porém, para encarar este processo com naturalidade é extremamente importante. Mas é preciso começar pelos líderes, porque são eles que vão passar a credibilidade que os colaboradores precisam para confiar em todos os processos que envolvem as mudanças. Quanto mais segurança os funcionários tiverem no aspecto positivo da mudança, mas rápido as coisas tendem a acontecer. Mas essa confiança virá principalmente dos líderes, porque, muitas vezes, as mudanças são entendidas como a “reengenharia do passado”, na qual estavam incluídas centenas de demissões. Hoje, também mudou essa e outras questões da gestão.

Quanto menor o turnover mais fácil é de se conduzir um processo de mudanças eficaz. É preciso conscientizar que mudar não é pular de “galho em galho”. Como dizia Lavoisier: “Na natureza nada se perde, nada se cria. Tudo se transforma”. É isso que precisamos: fazer com que líderes e liderados entendam com naturalidade a mudança.

Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco. E quando paramos para pesar todos os riscos que envolvem as mudanças, chegamos à conclusão de que a única forma de ter mais segurança é conhecer muito bem todas as variáveis que envolvem o processo.

Ativo natural - O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança. Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.

Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são funda-mentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas.

Então, aqui temos 5 passos que vão ajudá-lo a melhorar a gestão de pessoas e processos, considerando que os processos são resultado direto do comportamento das pessoas:

1. Estimule a autoconfiança
Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças.

2. Satisfaça necessidades, e não vontades
Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar.

3. Forneça aos liderados o que eles precisam, e não o que eles querem
Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos.

4. Sirva-os, em vez de querer que eles o sirvam
Em todos os processos é importante ficar claro que o líder está junto com a equipe, para deixá-los trabalhar, e isso inclui facilitar tudo o que estiver ao seu alcance para aumentar a velocidade da execução. Servir a equipe e mostrar que este é o seu papel faz uma diferença enorme nos resultados.

5. Certifique-se de que as razões das mudanças são transparentes para todos
Acima de tudo, é importante fazê-los entender que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que imaginam. Mas, você só poderá descobrir isso, quem experimentar!

A mudança e o aprendizado serão novos companheiros contínuos em nossas vidas. É preciso não só aceitá-los, mas recebê-los bem. Isso pode fazer uma grande diferença para você chegar ao sucesso que tanto almeja. Afinal, “o que quer que o fez ter sucesso no passado não o fará ter sucesso no futuro”. Pense nisso e mude, antes que alguém faça isso por você!