Pesquisa revela perfil do gestor de investimento social no Brasil

Folha de S. Paulo

10/04/2012

A Fundação Getúlio Vargas (FGV) e o Gife (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) mapearam o perfil, as características, os desafios e os valores dos profissionais responsáveis pelo investimento social de fundações, institutos e empresas no país.

Segundo a pesquisa, a maioria tem curso superior nas áreas de ciências humanas e sociais, como administração (23%), comunicação social (14%), psicologia (7%) e serviço social (6%).

Dos entrevistados, 77% atuam no ramo empresarial, principalmente em institutos e fundações (55,5%), que executam os próprios projetos, sendo que 30% em orçamentos de R$ 2 a R$ 8 milhões, e 23,5%, acima de 20 milhões. O nível hierárquico compreende diretores (12,1%), gerentes (26,6%), coordenadores (24,8%) e analistas (22,7%).

Questionados sobre o trabalho em si, 41,5% dos entrevistados disseram se dedicar integralmente às funções, e 24,8%, na maior parte do tempo. Sobre hierarquia, 25,8% é gestor do investimento; 21,5% são profissionais de sustentabilidade ou RSE (responsabilidade social empresarial) e se envolvem no investimento social privado, e 14,6% são técnicos em investimento social privado em geral. Predominam os profissionais que acompanham e monitoram a execução de projetos apoiados (69,3%).

Os desafios no setor encontrados por esses profissionais são gerar impacto e conciliar interesses diferentes. Os princípios éticos levantados na pesquisa foram profissionalismo/competência técnica (60,9%) e comprometimento (46,2%). Esses profissionais querem ver mudanças na sociedade: o trabalho, o social, o mundo, o idealismo, a necessidade e o impacto são alguns dos fatores que os motivam a trabalhar na área.

"Diversidade de conhecimento é uma característica marcante desse profissional, que surgiu há pouco menos de 20 anos e que ainda está se estabelecendo no Brasil. Por isso ainda é difícil falar de um perfil específico para o profissional do investimento social. O que a pesquisa aponta é uma combinação de diferentes habilidades, não especificas da formação, como saber articular com os diferentes instâncias e setores da sociedade", diz Fernando Nogueira, professor da FGV e responsável pela pesquisa, ao lado do professor Mario Aquino Alves.

Perfil do profissional do Investimento Social

* Gerente

* Dedica 100% do tempo do Investimento Social

* Gestor de Investimento Social na organização

* Começou em empresa e migrou para o Investimento Social

* Cursos que ajudaram: gestão, 3º setor e projetos sociais

* Faz: gestão e acompanhamento de projetos, diálogo com stakeholders e planejamento

* Desafios: impacto, conciliar social e privado, discurso e prática

* Ideal ético: competência e comprometimento

* Motivação: quer fazer a diferença na realidade do país

*Com informações do GIFE (www.gife.org.br)

Disponível em http://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/1073398-pesquisa-revela-perfil-do-gestor-de-investimento-social-no-brasil.shtml. Acesso em 11 jul 2013.

Por que o marketing verde não convence

Vanessa Barbosa  

Você acredita em tudo que se diz sustentável e ecologicamente correto por aí? Se sua resposta for “não”, bem vido ao clube da imensa maioria de descrentes do marketing verde. Pesquisas feitas no Brasil e no mundo já mostraram que mais de 80% das pessoas desconfiam que as empresas cumpram as ações de responsabilidade socioambiental que anunciam em suas propagandas.

O que deu errado? Especialista no assunto, Giles Gibbons, cofundador e CEO da britânica Good Business, uma das consultorias líderes em responsabilidade empresarial, tem a crítica na ponta da língua. “Não é só porque uma companhia abraça inciativas verdes, que deve sair contando para todo mundo. É preciso uma comunicação mais sofisticada, que converse com as necessidades do consumidor.”, diz. Em passagem pelo Brasil “para conhecer o mercado”, Gibbons, que possui clientes como Fiat eMicrosoft, falou à EXAME.com sobre o desafio de comunicar a sustentabilidade e, principalmente, de conquistar o público.

EXAME.com – O senhor é autor de um livro que leva o mesmo nome da consultoria, Good Business. Qual a sua definição de um bom negócio?

Gibbons - A resposta é simples. Se você quer mudar o mundo, então faça-o através dos negócios. Se você quiser ajudar o seu negócio, então ajude a mudar o mundo. As empresas têm o poder de gerar mudanças sociais positivas pela forma como se comunicam. Se você quer evitar que um adolescente não fume, é mais fácil convencê-lo através de uma propaganda da Nike, do que por uma ONG ou pelo Ministério da Saúde dizendo “Ei, não fume". O objetivo é mostrar como o uso de ferramentas sociais e ambientais ajudam os empresários a criarem negócios responsáveis, lucrativos e competitivos.

EXAME.com – Qual o papel da sustentabilidade aí?

Gibbons - Um bom negócio tem a responsabilidade socioambiental como estratégia. Mas falar de sustentabilidade nem sempre é fácil. Certa vez, almoçando num restaurante, conversei com o chef sobre sustentabilidade. Ele entendeu o conceito do ponto de vista do alimento, de garantir a qualidade do produto desde a origem. Mas não há sentido nisso se a gestão da cozinha for descontrolada, com desperdício de gás e luz, e se o faxineiro receber uma ninharia no final do mês. Isso não é fazer um bom negócio. Se eu lhe disser como toco meu negócio, será que você vai gostar? A sustentabilidade deve ser vista como uma forma de gerenciar o negócio, não como um setor ou ação isolados.

EXAME.com – Cada vez mais, as marcas querem convencer o consumidor a respeito de suas credenciais verdes. Mas as pessoas estão mais desconfiadas...

Gibbons - Por isso sempre digo “esqueça o verde, pense na informação”. A má comunicação cria ceticismo no consumidor. A sustentabilidade não deve ser vista como um canal de comunicação, porque ela não é isso, é sim uma forma de gerir o negócio com reponsabilidade.

Muito do discurso da sustentabilidade acontece no plano acadêmico e teórico e o consumidor não quer saber disso, porque não muda a realidade dele. Quando uma empresa me passa uma informação que não me interessa, eu me pergunto por que essa empresa está dizendo isso. A dica é: Não diga às pessoas o que elas não querem ouvir, ache uma forma dizer o que é importante para sua empresa de maneira que interesse o consumidor. Se você só empurra informação, aumenta o comportamento cético.

EXAME.com – Lembra algum exemplo positivo?

Gibbons - A Fiat tem uma campanha que mostra ao motorista que, com medidas simples, como checar o pneu, é possível otimizar a direção do carro, gastar menos com combustível e evitar multas por poluição. Eles não vendem o veículo por um ponto de vista sustentável, e, sim, pela eficiência energética e pelo benefício econômico.

Outro exemplo é uma ação da Procter & Gamble para o sabão em pó Ariel. Fizeram uma campanha dizendo que, com o novo produto, não era mais necessário lavar a roupa com água muito quente, que de tão poderoso, Ariel lavava roupa com água morna. Essa era a primeira mensagem. A segunda mensagem era do benefício ambiental, de que dispensar água quente, Ariel usava menos energia. Neste caso, o Marketing achou um jeito de comunicar a ação verde da companhia de um ponto vista que interessasse ao consumidor.

EXAME.com - Então, para conquistar de verdade o consumidor, é preciso vender mais do que o "verde"?

Gibbons - Certamente, atender as necessidades do consumidor é mais eficaz do que dizer “Olha como somos ótimos e nos preocupamos com o meio ambiente”. Há muitos negócios fazendo muita coisa bacana mas comunicando pouco, muitos não fazendo nada mas falando muito e alguns fazendo muito, falando bem, e colhendo benefícios.

Nos dois primeiros casos, programas de sustentabilidade e de CSR (sigla em inglês para Responsabilidade Social Corporativa) são usados como ferramentas de comunicação, quando em verdade são ferramentas de gerenciamento, que ajudam as organizações a medir seu impacto social e ambiental. Não é só porque uma companhia desenvolve iniciativas verdes, que deve comunicá-las aos consumidores. Isso não deve ser automático, só porque foi feito, precisa ser dito. A sustentabilidade não é um fim em si, é um continuum.

Dez princípios para uma gestão responsável de produtos

Georjean Adams

Parece haver um pressuposto crescente de que é possível fazer produtos totalmente seguros, sem riscos para a saúde ou o meio ambiente, que não esgotem os recursos naturais, sem uso de energia líquida, sem resíduos, sem o aquecimento global e que isentem seus usuários de responsabilidade.

Desculpa, mas até onde eu saiba a segunda lei da termodinâmica ainda persiste, ou em português claro, não existe almoço grátis (do ditado americano “there’s no free lunch”). Não podemos desfrutar dos benefícios de alguns produtos sem a degradação do meio ambiente e alguns riscos para a saúde. Mas podemos ser mais seguros e sustentáveis na forma como fazemos e utilizamos esses produtos, se adotarmos a gestão de produtos.

Minha definição de gestão de produtos: ocorre quando todos os envolvidos em seu ciclo de vida assumem a responsabilidade de reduzir o risco de efeitos adversos dos impactos ambientais, à saúde e à segurança, para obter o máximo valor desse produto.

O uso deste termo por parte de governos e ONGs, como o Product Stewardship Institute (Instituto de Gestão de Produtos), para transferir aos fabricantes os custos de reciclagem (ou seja, "responsabilidade ampliada do produtor"), não é o objetivo desse artigo. Enquanto a logística reversa de produtos pode ser a solução correta para alguns fabricantes, o gerenciamento de produtos possui um valor mais amplo, que se aplica a todos os participantes do ciclo de vida de um bem e encoraja a consideração desse ciclo por todos.

Os 10 princípios abaixo são a chave para alcançar a responsabilidade pelo produto e se aplicam a cada uma das etapas de vida de qualquer mercadoria:

1. Responsabilidade compartilhada: assumir a responsabilidade para garantir que os produtos sejam geridos de forma segura em todo o seu ciclo de vida, sejam eles fornecidos, fabricados, distribuídos, utilizados, descartados ou reciclados. O fabricante de um produto não tem o controle completo sobre todos os atores ao longo da vida desse item. Não importa quão "infalível" um produto seja, cada um de nós tem a obrigação de garantir a melhor gestão.

2. Pensar no ciclo de vida: trabalhar para prevenir ou reduzir significativamente os riscos e aumentar a sustentabilidade em todo o ciclo de vida do produto. Isto pode variar desde o redesenho do produto até a regulamentação para a retirada do item do mercado. Um programa de devolução de produtos pode ser um componente efetivo e eficiente de gestão, em alguns casos, assim como seria substituir componentes por versões mais seguras. Mas cuidado com as consequências inesperadas, pois você pode corrigir um problema apenas para criar outro.

3. Conhecimento: compreenda os potenciais riscos ambientais, para saúde e segurança de suas ações – os perigos inerentes associados aos materiais aplicados e os riscos que podem causar. Além disso, compreenda os outros impactos do ciclo de vida. O maior peso para o desenvolvimento do conhecimento dos perigos de um produto recai sobre o fabricante, pois é ele quem define o que é o produto. Compreender outros componentes de risco e exposição é mais difícil. Os desafios de adquirir o tipo correto de informação são abordados por alguns dos princípios a seguir e são temas de debates vigorosos em torno da ciência, das informações comerciais de propriedade, da transparência e das políticas públicas sobre como e quando algo é "suficientemente seguro".

4. Comunicação com a cadeia de fornecimento: compartilhe as informações necessárias com os outros, a fim de compreender os riscos e gerenciá-los em sua parte da cadeia de abastecimento. Os produtos fazem parte de sistemas complexos que envolvem uma série de fornecedores e clientes (incluindo manipuladores de resíduos). Você precisa ajudar as pessoas atrás e à frente na cadeia, a fim de minimizar o impacto do ciclo de vida total e promover práticas mais sustentáveis.

5. Stakeholders: compreenda as preocupações do conjunto de participantes que influenciam o sucesso do produto – funcionários, acionistas, fornecedores, vizinhos, governos, parceiros e grupos de interesse público. Determine o que você precisa fazer para garantir a esses interessados que um produto é gerido de forma segura. Trabalhe em conjunto para encontrar as melhores soluções para preservar os benefícios e reduzir os riscos. Os stakeholders determinarão o que é "suficientemente seguro".

6. Trabalho em equipe: determine quem sabe o quê, onde, por que e o como de um produto, para assim encontrar soluções mais sustentáveis. Gestores de produtos não trabalham sozinhos. Eles devem trabalhar em estreita colaboração e confiar nos especialistas de cada aspecto do ciclo de vida de um produto. De modo que os riscos possam ser caracterizados e controlados (marketing de fabricação, pesquisa, jurídica, saúde e meio ambiente, relações públicas etc). Equipes de peritos também são necessárias para continuar a desenvolver padrões confiáveis para avaliar e comunicar informações sobre os riscos para os clientes.

7. Consciência: procure novas informações relativas a riscos e produtos mais seguros. Disponha de processos que gerenciam e respondam rapidamente às mudanças que podem afetar a segurança do produto, tais como mudanças em recursos, processos, ciência, tecnologias, usos, usuários/clientes e as expectativas de regulamentação. Tente antecipar-se e chegar à frente das mudanças.

8. Inovação: um compromisso com a gestão do produto estimula a inovação para reduzir riscos e melhorar o valor, para assim atender ao cliente e as necessidades da sociedade com novos processos e produtos melhores. Sustentabilidade e segurança aliadas ao processo de concepção do produto é a maneira mais eficaz de uma empresa realizar a gestão do produto.

9. Gestão: implemente práticas que se modifiquem continuamente para o gerenciamento de produtos. Crie um ciclo contínuo de planejamento, ação, verificação e modificação em curso e todas as outras ferramentas de gestão que você já usa para aplicar a gestão de produtos, tal como qualquer outra atividade. Mais importante ainda, a gestão do produto não é um projeto de uma única empreitada, é uma maneira de pensar e agir responsavelmente.

10. Integração: a gestão do produto deve ser parte integrante da atuação e cultura de uma empresa. Não pode ser um programa descolado do dia a dia da empresa, realizado por um grupo de funcionários de uma filial, afastado do organograma. Cada função contribui para o impacto do ciclo de vida de um produto. Os consumidores individuais também devem ser guardiões do produto, sempre que comprarem, usarem e descartarem qualquer mercadoria. Todos nós devemos nos perguntar: "Isso é a coisa responsável a fazer?" Os princípios da boa gestão de produtos devem se tornar senso comum.