Cinco Ws e dois Hs que sustentam o planejamento

Felipe Morais

Os cincos W funcionam em inglês para lembrar os importantes itens what, why, where, when, who, how e how much.

Antes de pensar em qualquer planejamento é sempre bom analisar esses conceitos em detalhes. Afinal, devemos entender muito bem o briefing, o cliente, a comunicação, a concorrência e a categoria antes de literalmente colocar a cabeça para pensar, planejar e traçar estratégias.

Sem entendimento, não vamos a lugar nenhum. Sem saber sobre o negócio do cliente e como a web vai ajudar nesse negócio (que podemos entender como lucros), nossos planejamentos não passaram de um amontoado de slides de PowerPoint com imagens, textos e animações que não servem para o cliente. O papel aceita tudo, mas o mercado, não.

What: o que deve ser feito?

Primeiro passo é entender o briefing. O cliente envia à agência o documento especificando a sua necessidade e a equipe de atendimento vai nos passar esse briefing.

Cabe a nós do planejamento questionar cada item para entender bem o que está sendo pedido. Em alguns casos, convém que a equipe de planejamento vá até o cliente.

Why: por que será feito?

Será que aquilo que o cliente pede é exatamente o que ele precisa? Será que aquela ação realmente vai resolver o problema dele, seja esse problema de vendas, comunicação, crise ou relacionamento? Será que não seria melhor propor outra estratégia do que a prévia desenhada pelo cliente no briefing?

Há casos onde o cliente pede que se faça um hotsite quando uma uma açãono Twitter poderia ser mais adequada, ou mesmo uma campanha de links patrocinados.

Where: onde será feito?

Como profissional de planejamento estratégico digital, os briefings que chegam a mim são inevitavelmente de ações no mundo digital, mas nada impede que uma ação possa ter um apoio da mídia offline ou mesmo ser um apoio a um evento, por exemplo, como o caso do amigo que fará um grande evento de música em São Paulo e terá a web como plataforma de apoio ao evento.

A web também vai ao aplicativo para iPhone ou uma ação dentro do Formspring. Analisar o melhor para o cliente começa nesse ponto.

When: quando será feito?

Periodicidade da ação é importante. Se o mundo vive a febre de uma Copa do Mundo ou Olimpíadas, é importante que o planejamento programe muito bem para ação acontecer simultaneamente e assim ser relevante ao consumidor final. É preciso entender também, o momento do cliente, que pode no mês de Julho estar completando 50 anos de mercado e vai criar uma campanha offline para divulgar essa data e precisa que a web entre alinhada, ou seja, no mesmo minuto que o comercial apareça na Rede Globo, o site tem que estar no ar, comunidades no Orkut criadas, perfil no Twitter ativo. Tudo em sincronia!

Who: por quem será feito?

“Com quem está a bola?” Quais as responsabilidades do projeto. Se o cliente ficou de enviar conteúdo para que a agência trabalhe nas redes sociais, quando e quem vai enviar esse material? Qual a periodicidade para envio? Dentro da agência, devemos saber qual a dupla de criação do projeto, quem será o mídia, quem fará as ações de Links Patrocinados, Otimização, quem será o Gerente de Projetos.

Afinal, quando nós, planners, estivermos analisando as métricas do site ou ação, saberemos a quem recorrer para melhorar a performance.

How: como será feito?

Será um hotiste de produtos? Terá vídeo? Integração com o Twitter da marca ou vai se criar um Twitter próprio do produto? Será uma promoção? Qual o prêmio? Enfim, é nesse momento que entra a estratégia digital, mostrando ao cliente como a agência pensou na solução para aquele problema passado no briefing e entendido no primeiro passo (what).

Aqui já entendemos todo o processo do projeto e já desenhamos a estratégia entendendo comportamento do consumidor, mercado, cenários, concorrência e traçando o caminho para atingir o consumidor com extrema relevância.

How much: quanto custará?

Será que a ação planejada está dentro da verba do cliente? Muito se discute se a verba do cliente é um fator de “corte na criatividade”. Uns dizem que sim, pois ela limita ações e às vezes por falta de verba grandes ações não tem continuidade; outros defendem que não, pois quanto menor a verba, mais criativo a agência deve ser. Fico com a primeira turma.

Para o planner, esse item é fundamental quando vamos analisar o ROI, o retorno sobre investimento da ação. Se a ação tem potencial de gerar 50 mil reais de lucro para o cliente e custa 100 mil, será que realmente vale a pena?

Nesse conceito eu ainda incluiria mais um W, ficando 6W2H, que seria o whom, ou melhor, for whom? Nada mais do que: para quem?

O foco está em descobrir quem é o nosso público-alvo, seus hábitos, consumos, costumes, maneira de interação com a web, com a marca, com as redes sociais, com o universo em volta do nosso cliente.

Por tanto, mesmo que a teoria seja 5W2H, jamais esqueça de entender muito, mas muito bem, quem é o seu cliente! 

Segmentação é prioridade de redes de varejo

DCI

Telhanorte, Grupo Pão de Açúcar, Contém 1g, Casa do Pão de Queijo e Amway são algumas das redes que começam a adaptar suas operações, lojas e produtos para atender melhor o seu público-alvo, seja ele das classes A, B, C ou D. Assim, o varejo no Brasil está seguindo e até antecipando tendências internacionais do setor, já que um dos destaques da última edição da National Retail Federation (NRF), a maior feira mundial de varejo, ocorrida em janeiro em Nova York, foi o processo de segmentação e racionalização do mix de redes varejistas, com o foco para atender um público e classes específicas. No caso da Saint-Gobain Distribuição (que detém as marcas de material de construção Telhanorte, Center Líder e Pro Telhanorte), a opção é ter diferentes bandeiras para atender cada público, sendo que recentemente resolveu apostar na classe C com a compra da Center Líder, mantendo a marca Telhanorte para atender um público A e B.

Segundo Marcelo Rosse, diretor de Mercadorias e de Marketing de Produtos da Saint- Gobain, das 10 unidades Center Líder, quatro já foram convertidas em Telhanorte, por estarem em locais em que predominava seu público-alvo.

Este ano, a rede afirma que terá crescimento na casa dos dois dígitos e superior ao de 2009. Outro objetivo é otimizar sua logística, com intenção de abrir até um novo centro de distribuição em Guarulhos, Grande São Paulo.

Por processo semelhante, deve passar o Grupo Pão de Açúcar após adquirir a Casas Bahia e o Ponto Frio. De acordo com Abílio Diniz, presidente do conselho do grupo, e os diretores da companhia disseram após a aquisição, a intenção é manter a bandeira da Casas Bahia para as classes C e D e posicionar melhor o Ponto Frio, para as classes A e B, até com possível novo visual e lojas mais modernas. Com a existência de 100 lojas conflitantes das marcas, há previsão de conversão de unidades de acordo com a região em que estão.

Produtos - Uma rede que viu uma oportunidade maior de crescimento focando uma categoria de produtos é a Contém 1g, que aposta na maquiagem, mercado que cresceu 25% em 2009. A mudança ocorreu não só no mix, mas em todo o posicionamento da marca, que entrou no segmento de beleza operando apenas com vendas diretas, mas depois começou a abrir franquias e hoje possui 190 lojas, que já representam 90% das suas vendas, enquanto a venda por catálogo é responsável apenas pelos 10% restantes. A intenção é ainda aprimorar seu novo conceito de lojas, em que podem oferecer mais serviços.

"Desde o crescimento das nossas franquias sentimos essa necessidade de reavaliar o negócio. Os concorrentes têm vários produtos no mix, mas vimos que oportunidade de crescer era muito maior se focássemos um nicho", explica a gerente de Marketing da marca, Paula Jacomassi Quintana. Com a estratégia, ela afirma que já está tendo grande reflexo positivo na receita e valorização da marca.

Já no caso da Casa do Pão de Queijo, uma das maiores redes de franquias do Brasil, com mais de 450 unidades, a opção é por manter um cardápio mais enxuto, antigamente a rede vendia uma maior opção de salgados, estratégia da qual desistiram para focar no que sabem fazer melhor: o pão de queijo, oferecendo apenas alguns lanches e salgados, ampliando a qualidade e reduzindo custos operacionais.

De acordo com Alberto Carneiro, hoje presidente da rede, houve retorno imediato: "conseguimos manter e até subir o gasto médio dos clientes com a mudança". Hoje, até oferecem mais opções, mas mantém cuidado para não perder o foco. "Se entramos com dois produtos, procuramos tirar outros dois."

A rede ainda está repaginando as suas unidades, no ano passado foram 32 lojas reformadas e este ano entre 20 a 40 unidades devem ganhar novo visual - o que afirmam ter um impacto de até 30% nas vendas. As 35 lojas previstas para abrir em 2010, também já terão o novo modelo.

Outra marca que optou por adaptar seu mix de produtos, é a norte-americana Amway, que atua com a venda de cosméticos por catálogo. A opção para dar certo no Brasil, onde a venda direta atende principalmente a classe C, está sendo mudar preços e produtos, mais adequados para a região. "Antes possuíamos produtos mais caros e para a classe A", disse recentemente ao DCI, Davi Damázio, gerente de Marketing.

Desde 2009, a companhia passou a produzir alguns itens no Brasil, como perfumes, sabonetes e barras de cereais. 30% dos produtos são fabricados aqui e a intenção é chegar a 90% de produção local até 2012.

Destaques - De acordo com Reynaldo Saad, sócio diretor responsável pelo setor de varejo e bens de consumo da Deloitte Consultoria, que esteve na NRF e comentou sobre a feira ontem, em evento da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop) sobre o assunto, um dos destaques foi o foco que cada vez mais o varejista precisa ter dentro de uma estratégia de negócios, sempre atento ao consumidor. "É preciso entender as suas expectativas e oferecer uma experiência para o consumidor", diz.

Outras tendências que estão se consolidando é a de multicanal, atuando, por exemplo, não só com o varejo físico, mas com a Internet e venda direta, além do multiformato (quiosques, lojas conceitos, etc.), aumento de marcas próprias e maior atenção para novas mídias e redes sociais, como Facebook e Twitter, que podem ser uma forma de obter mais informações dos seus clientes e divulgação.

Durante a NFR, o Brasil também foi um dos grandes destaques e chamou atenção entre os países emergentes, com a segunda maior comitiva no evento. "A presença de brasileiros tem crescido de 20% a 30% por ano", segundo o presidente da Alshop, Nabil Sahyoun. Para Adir Ribeiro, sócio da Praxis Education, consultoria especializada em varejo e franquias, que falou sobre o evento, na sede da Associação Brasileira de Franchising, a busca por simplicidade e racionalização nas soluções cresceu no varejo.