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segunda-feira, 20 de outubro de 2014

O que é gestão comercial?

Administradores
26 de julho de 2014


A gestão comercial envolve a gerência dos recursos que fazem parte da atividade comercial, como o próprio nome já diz. Toda empresa no mercado tem que lidar com esse lado do seu negócio, porém nem toda organização possui profissionais equipados com as técnicas gerenciais específicas da área. A importância desse tipo de gestão está justamente em concentrar esforços particulares na eficiência das vendas, atendimento ao cliente, logística da atividade comercial, entre outros aspectos e processos gerenciais.

Entre os conhecimentos relevantes para a gestão comercial estão alguns como gestão de pessoas e tecnologia da informação, por exemplo, que possibilitam o aumento da rentabilidade, bem como a flexibilização do processo de comercialização. Técnicas e estratégias de relacionamento com o cliente, assim como conhecimento das características e hábitos de consumo da população também devem fazer parte do leque de conhecimentos da gestão comercial.

As atividades e competências exercidas pelo profissional ligado a esta área, ou por um departamento de gestão comercial de uma empresa, são variadas. Mas, em geral, estão ligadas ao processo de comercialização e seus diferentes estágios. Estes são alguns exemplos dos conhecimentos que devem ser buscados e aplicados para a eficiência da gestão comercial:

- Conhecimento das operações básicas do varejo e identificação das informações necessárias à otimização destas operações (incluindo a definição de uma tecnologia informática para obtenção e análise de informações neste sentido)
- Estruturação dos produtos oferecidos em “famílias”, aplicando a administração por categoria
- Definição do capital de giro necessário para manter o estoque (com base em giro médio diário e prazos de reposição)
- Análise de perfis de clientes
- Análise da concorrência e definição de métodos para o estabelecimento de preços e promoções
- Implantação de sistemas de comércio eletrônico.

Carreira

Em relação a opções de carreira e áreas de atuação, quem trabalha com gestão comercial pode fazê-lo de muitas formas diferentes. Gerência de lojas ou operações, analista de resultados e supervisor de operações são algumas funções dentro da gestão comercial. Por se tratar de setor em expansão, a área também oferece oportunidades para analistas de pesquisa de marketing, analistas de localização de ponto estratégico para o negócio, assessores ou coordenadores de operações, assistentes e coordenadores ou gestores de varejo ou de atacado. O salário varia de acordo com as atividades exercidas.

Apesar de a questão "O que é gestão comercial?" ter uma resposta clara e talvez já conhecida, os desdobramentos dessa área de atuação estão se desenvolvendo para acompanhar as transformações do mercado, que demandam profissionais cada vez mais diferenciados e que pensem fora da caixa no que diz respeito a vendas e processos de comercialização.


Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-e-gestao-comercial/90626/. Acesso em 20 out 2014.

segunda-feira, 13 de janeiro de 2014

Filmes do Super Bowl são menos eficazes

Jack Neff
07 de Janeiro de 2014
 
Um estudo realizado pelo instituto de pesquisa Communicus sugere 80% dos anúncios do Super Bowl não têm efeito sobre vendas. Na verdade, os US$ 4 milhões gastos numa inserção de 30 segundos compra uma chance muito maior de que os anúncios não funcionem, já que em média, de acordo com a empresa, só 60% dos anúncios que costuma testar não aumentam compra ou intenção de compra.

A empresa entrevistou mais de mil consumidores antes e depois de terem sido expostos aos anúncios nos jogos de 2012 e 2013. Antes da final, a Communicus perguntou o que compraram recentemente e o que pretendiam adquirir entre as categorias que abrangiam a base de anunciantes do Super Bowl. O instituto acompanhou o mesmo grupo nas duas semanas seguintes, voltando a fazer perguntas semelhantes e novas. Para categorias com ciclos mais longos de compra, como automóveis, o instituto usou outras medidas, incluindo a disposição de mudar o interesse de compra sobre determinada marca.

Jeri Smith, CEO da Communicus, disse que a primeira leitura de um anúncio costuma levar quatro semanas até causar algum efeito. Segundo ela, filmes do Super Bowl devem perder efeito pelo fato de muitos não voltarem ao ar regularmente após o jogo. “Achamos que só uma exposição do anúncio muitas vezes não é suficiente para fazer qualquer coisa acontecer”, afirma a executiva.

“As marcas realmente movimentam o quociente de entretenimento a ponto de atingirem o topo do ranking do USA Today”, diz. “Mas percebemos que a associação da empresa com comerciais do Super Bowl é muito mais baixa do que você conseguiria com uma compra de mídia típica, apenas por causa da maneira como a criação está estruturada.”

Filmes do Super Bowl realmente fazem melhor do que a média em awareness: 44% das pessoas lembram que viram uma peça veiculada durante a final, contra 32% para anúncios de GRP semelhante. Mas uma vez que o criativo se concentra menos sobre as marcas nos filmes do Super Bowl, os consumidores também acabam lembrando menos das empresas por trás dos anúncios.

Segundo Jeri, o Super Bowl funciona melhor para novos produtos, porque a mensagem tende a ser mais clara. No entanto, algumas marcas sem qualquer comunicação real nos filmes também têm se saído bem. A peça da Budweiser “Brotherhood”, do jogo de 2013, mostrando a relação entre um cavalo e seu treinador, teve bom desempenho tanto como entretenimento quanto em intenção de compra. “A cerveja é um produto de afinidade”, explica ela. “Eu quero uma cerveja que me faz sentir bem comigo mesma.” No entanto, o filme “Miracle Stain” da Tide, também de 2013, fez bem em branding e é muito lembrado, mas ainda não teve efeito sobre vendas ou intenção de compra, de acordo com Jeri. “Não disse às pessoas nada que já não soubessem e, ao contrário da Budweiser, eu não compro Tide por causa da minha ligação pessoal.” Longos filmes, como o de 60 segundos da Tide, “correm o risco de as pessoas serem tão envolvidas pela história que se esquecem da marca”.

A Communicus se utiliza de algumas das métricas de intenção de compra usadas pelas próprias empresas em seus pré-testes, diferenciando-se apenas na verificação do efeito de filmes sobre consumidores que viram ou não determinado produto no mundo real, em vez de visualização forçada. Perguntar sobre intenção de compra não é tão preciso como dados de vendas, mas tem bom resultado ao isolar o impacto da publicidade entre a amostragem, uma vez que as duas fases da pesquisa (pré e pós) leva em consideração os mesmos indivíduos e a única variável real é a audiência.

Disponível em http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2014/01/07/Filmes-do-Super-Bowl-sao-menos-eficazes.html?utm_campaign=filmes_super&utm_source=facebook&utm_medium=facebook. Acesso em 07 jan 2014.

sábado, 7 de dezembro de 2013

Prazo de renovação de aluguel comercial é de 5 anos

Tadeu Rover
4 de dezembro de 2013
A 3ª Turma do Superior Tribunal de Justiça definiu o prazo máximo de cinco anos como razoável para renovação de contratos de locação de imóvel para uso comercial, podendo ser requerida a renovação novamente pelo locatário no final deste período.

De acordo com a ministra Nancy Andrighi, relatora da ação no STJ, a ação renovatória deve garantir os direitos do locatário, evitando que o locador se aproprie do patrimônio imaterial agregado ao imóvel pela atividade desenvolvida, mas não pode se tornar uma forma de eternizar o contrato de locação, restringindo os direitos de propriedade do locador e violando a própria natureza bilateral e consensual da avença locatícia.

“Permitir a renovação por prazos maiores, de dez, 15, 20 anos, poderia acabar contrariando a própria finalidade do instituto, dadas as sensíveis mudanças de conjuntura econômica, passíveis de ocorrer em tão longo período de tempo, além de outros fatores que possam ter influência na decisão das partes em renovar, ou não, o contrato”, explica a ministra.

O caso julgado discutia a aplicação da acessio temporis — soma de períodos ininterruptos de locação — em  ação renovatória de contrato de locação comercial. De acordo com a Lei 8.245/01 (Lei de Locações) o locatário tem direito à renovação, por igual prazo, após cinco anos de contrato. Por isso, a empresa envolvida na ação solicitou que o contrato deveria ser de dez anos, pois era o período somado que ela alugava o imóvel.

Entretanto, a ministra afastou essa possibilidade. Em seu voto, explica que a legislação aceita a possibilidade de accessio temporis para se alcançar o prazo mínimo de cinco anos para se ter direito à renovação. Porém, de acordo com Nancy Andrighi, quando o artigo 51 da Lei de Locações dispõe que o locatário terá direito à renovação do contrato “por igual prazo”, ele está se referido ao prazo mínimo exigido pela legislação, que é de cinco anos, “mesmo que a vigência da avença locatícia, considerada em sua totalidade, supere esse período”.

Seguindo esta lógica, a ministra concluiu que cinco deve ser também o prazo mínimo de renovação, independentemente do prazo do último contrato que completou o quinquênio necessário ao ajuizamento da ação.

A decisão: http://s.conjur.com.br/dl/turma-stj-define-prazo-anos-renovacao.pdf
REsp 1.323.410

Disponível em http://www.conjur.com.br/2013-dez-04/turma-stj-define-prazo-anos-renovacao-aluguel-comercial. Acesso em 05 dez 2013.

segunda-feira, 10 de dezembro de 2012

Artesanato já movimenta R$ 50 bilhões por ano no Brasil e envolve 8,5 milhões de pessoas

Cris Olivette   
10 de dezembro de 2012
Há 19 anos, o engenheiro químico Luis Moureira deu uma virada em sua vida: tornou-se um artesão e vive desse empreendimento até hoje. “A pintura em tecido era um hobby, até que desenvolvi uma técnica em tecido molhado que ganhou fama e se espalhou pelo País. Hoje, sou um privilegiado que pode ter o trabalho como hobby.”

Moureira conta que foi premiado nas duas últimas edições da feira Mega Artesanal. “Em 2010, ganhei o Prêmio Artesão e em 2011, entre 30 categorias, ganhei o prêmio principal.”

Em todo o País, cerca de 8,5 milhões de brasileiros fazem do artesanato o seu pequeno negócio, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Juntos, esses microempreendedores movimentam mais de R$ 50 bilhões por ano. 

Um mercado que motiva feiras como o 2º Salão do Artesão, iniciado no dia 5 de dezembro e que termina neste domingo, no Pavilhão Vera Cruz, em São Bernardo do Campo. Em busca de expansão da sua atividade, o ex-engenheiro é um dos participantes do evento.

Os negócios envolvendo artesanato têm um pé na realização pessoal e permitem até iniciativas sociais como a de Marcela Muñoz. Sua primeira iniciativa foi criar a Oficina Pedacinhos de Arte, em 2002. “A partir de 2005, passei a conciliar a produção com um trabalho social chamado Solidariedade com Arte.”

Este projeto ensina jovens e adultos carentes a fazer peças artesanais que, depois de prontas, são comercializadas. Para manter o projeto, Marcela foi atrás de parcerias e hoje conta com o apoio de grandes empresas que fornecem matéria prima como vidro, rejunte, cimento, ferramentas elétricas, cola e madeira. 

A artesã afirma que, no período de sete anos, pelo menos mil pessoas já foram capacitadas por ela. “Comecei com 17 meninos extremamente carentes. Hoje, alguns fazem cursos técnicos, outros estão na faculdade e trabalham em grandes empresas.” Segundo ela, a Etna – empresa que vende móveis – adquire seus produtos por conta do trabalho social. 

Mesmo achando difícil viver de arte no Brasil, ela se sente feliz: “Apesar das dificuldades, sou uma artista que vive do artesanato e que ama o que faz".

Marcela lembra que começou a produzir mosaicos com o objetivo de reduzir sua ansiedade. “Depois que comecei esse trabalho, passei a enxergar a vida de outro jeito. Sinto que criá-los é uma forma de organizá-la. É como se a vida estivesse toda estraçalhada e fosse se transformando conforme vou encaixando os pedacinhos.” Antes de virar artesã, Marcela coordenava cursos de arte em uma galeria. 

Ela gosta de ressaltar que seu trabalho é artesanal, solidário e sustentável. “É bom divulgá-lo (no salão) para reforçar a importância das parcerias.”

A primeira edição do Salão do Artesão ocorreu em 2011 e contou com 80 expositores e 35 mil visitantes. Neste ano, entre indústrias de insumos para o artesanato e ateliês o evento teve 130 expositores.

A realizadora do evento, Sônia Sodré, dona da Metroprom Feiras e Eventos, diz que a feira busca a integração do artista com a indústria.“O salão promove e divulga o artesanato, principalmente os produzidos na região do ABC e Baixada Santista, e é uma ótima oportunidade para a indústria lançar novos produtos e ensinar novas técnicas.”

Melhor negócio. Entre os expositores do Salão do Artesão está, por exemplo, a Tec-Screen, que produz e comercializa tintas da marca Gato Preto. Segundo o sócio diretor da empresa, Eurípedes de Almeida, negócios ligados ao artesanato estão apresentando forte crescimento não apenas no Brasil quanto em toda a América Latina. 

“Hoje, esse mercado está cotado como o quinto melhor negócio na América Latina. E depois da crise americana, o segmento está crescendo de forma acelerada também nos Estados Unidos.”

Almeida afirma que o setor cresce mais de 15% ao ano e que sua empresa, que já exporta para países das Américas do Sul e Central, Portugal e Espanha, está em processo de negociação para vender para a França e Inglaterra.

Para incentivar a produção artesanal no País, o sistema Sebrae criou o prêmio Pop 100 de Artesanato, que contempla, a cada dois anos, 100 unidades produtivas de artesanato que tiveram o melhor índice de gestão. 

“Montamos no Salão do Artesão um espaço que chamamos de vitrine, onde apresentamos as 100 unidades vencedoras da terceira edição do prêmio, ocorrida em 2012. Além disso, montamos uma grande loja, para vender as peças que vieram de todo o Brasil”, afirma o consultor do Sebrae-SP Cassio dos Santos e Oliveira. 

Em sua opinião, a produção artesanal brasileira está cada vez mais em evidência, principalmente entre os artesãos que se preocupam em agregar a questão da sustentabilidade aos produtos, bem como valores culturais. “Explorar a identidade cultural da localidade onde as peças são produzidas, aumenta sua competitividade.”

Oliveira ressalta, ainda, que o artesão precisa ter uma boa técnica de produção e que os produtos devem ter bom acabamento para atender as expectativas do consumidor. “Também é importante que o profissional desenvolva suas habilidades gerenciais para saber calcular o preço de venda.”

Na feira também há orientações dadas, além do Sebrae, pela Superintendência do Trabalho Artesanal nas Comunidades (Sutaco). “O Banco do Brasil e o Banco do Povo, também montaram estandes para oferecer linha de crédito com taxas bem acessíveis”, conta Sônia

Segundo a diretora técnica da Sutaco, Marlene do Santos, o objetivo do órgão é promover e comercializar o artesanato paulista e prestar serviços aos artesãos. “Ao se cadastrar na Sutaco, o artista recebe uma carteira que dá direito, por exemplo, a emitir nota fiscal por meio do órgão, sem a necessidade de abrir uma firma.” Atualmente, a entidade conta com 78 mil cadastrados.

Antes de se decidir pela feira, Sônia diz que fez pesquisa de mercado durante três anos e encontrou um bom nicho no segmento de artesanato.

“Já organizo a Feira do Circuito das Malhas. Então, tínhamos espaço na empresa para realizar outro evento no segundo semestre.” No Salão, a maioria dos participantes é de São Paulo.

Disponível em http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,artesanato-ja-movimenta-r-50-bilhoes-por-ano-no-brasil-e-envolve-8-5-milhoes-de-pessoas,2507,0.htm. Acesso em 10 dez 2012.

sexta-feira, 15 de junho de 2012

Como vender mais e com mais lucro

Christian Miguel
Os cinco empreendedores que aparecem estão aqui para demonstrar o grau de importância da estratégia comercial para a expansão de suas empresas. Parece redundante dizer que, sem definir em que canais os produtos serão distribuídos e como serão oferecidos aos clientes, fica difícil crescer.

Mas, na maioria dos casos, a inteligência comercial das empresas se resume em contratar vendedores ou representantes e mandá-los para a rua com a missão, vaga, de vender mais. "Sem saber o que, exatamente, a empresa espera da equipe comercial, é difícil estipular metas e combiná-las com um sistema de remuneração adequado", diz o consultor Marcos Mellão, da Deal Maker.

O resultado pode ser desastroso: proliferação de descontos, custos de vendas altos demais e baixo retorno. Segundo o último estudo As Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil, feito por Exame PME e pela consultoria Deloitte, em mais da metade das 250 companhias da lista o aumento da rentabilidade estava relacionado a mudanças na estratégia comercial.

"Revisar a forma como os produtos ou serviços chegam ao mercado é um bom começo para entender por que o negócio não dá o lucro esperado", diz Adir Ribeiro, da consultoria Praxis Education. "São muitas as empresas que perdem dinheiro simplesmente porque ninguém parou para refletir sobre qual é a forma mais eficaz de vender."

Para conquistar mais consumidores 

Em 2007, quando lançou a marca de lingeries Luett, a gaúcha Eliane Magnan, de 38 anos, achou que poderia economizar um bocado em despesas com representantes comerciais. Primeiro, ela já contava com 40 deles, que vendiam a marca Elegance, de sua empresa de mesmo nome.

Segundo, se eles se saíam bem com uma marca 40% mais cara que a Luett, era de esperar que não tivessem muita dificuldade com uma linha mais simples. "Bastaria incluir lojas populares próximas às rotas que eles já faziam" , diz Eliane. 

Chegou a funcionar assim durante alguns meses, num teste no Rio Grande do Sul. "Não deu certo", diz Eliane. "São dois mundos bem diferentes."

A Elegance é mais rentável, o que justifica que os representantes cheguem até a ajudar seus clientes a montar vitrines para ensinar a melhor forma de expor a mercadoria. O lucro da Luett vem do volume — enquanto um representante da Elegance vende um conjunto de lingerie, o da Luett vende seis. "O relacionamento é com grandes lojas de departamentos", diz ela. "A estratégia comercial é feita com base no equilíbrio entre preço e volume."

Eliane montou uma nova equipe comercial, hoje com 25 pessoas, e treinou-a para se dedicar só à Luett. No ano passado, elas venderam cerca de 650 000 peças Luett para 300 lojas multimarcas e redes de departamentos — enquanto os vendedores da Elegance fecharam contratos com 700 butiques, que adquiriram 250 000 peças.

Até agora, essa política comercial tem feito a empresa crescer. No ano passado, o faturamento da Elegance foi de 7,4 milhões de reais — praticamente o dobro em relação há cinco anos.  "Cerca de 40% das receitas agora vêm da nova marca", diz Eliane.

Para avançar em novos mercados

O administrador de empresas Matheus Stadler Góis, de 33 anos, visitou várias cidades do Brasil no ano passado para repetir um ritual que aprendeu ainda criança com seu pai.

Diante de uma plateia formada por representantes comerciais e vendedores, Góis borrifava jatos d’água numa placa onde há pouco havia aplicado um impermeabilizante fabricado pela sua empresa, a Hydronorth, que produz tintas e resinas em Cambé, no Paraná.

"Era assim que meu pai demonstrava como nossos produtos protegiam as casas da umidade", diz Góis. O teatrinho funcionou bem nos primeiros anos da Hydronorth, quando era o pai de Góis quem vendia pessoalmente os produtos nas pequenas lojas de material de construção da região de Cambé.

"Meu pai não pode mais visitar cliente por cliente", afirma Góis. "Os vendedores precisam saber como funciona o produto para tirar as dúvidas que surgirem."

Embora tenha feito a empresa crescer, em média, 25% anuais desde 2008, quando sucedeu o pai no comando, Góis estava preocupado. Já fazia dois anos que as receitas vinham crescendo abaixo do esperado. Nesse período, a Hydronorth estava presente em 2  500 estabelecimentos em nove estados.

"Fixei a meta de levar a marca para, pelo menos, mais quatro estados", diz Góis. "Podemos crescer em mercados nos quais a construção civil está aquecida, como Tocantins, Goiás e Mato Grosso do Sul."

A decisão trouxe um dilema que quase todo empreendedor enfrenta na hora de definir uma política comercial — como obter o máximo controle sobre os vendedores com o menor custo possível? O bom de entregar a tarefa de vender a representantes está no custo — como eles também trabalham para outras empre¬sas, acabam saindo mais em conta.

O problema é justamente esse — eles não atendem só a sua empresa. Como Góis poderia ter certeza de que os produtos da Hydronorth receberiam o empenho necessário para convencer os lojistas a comprar uma marca que eles pouco conheciam? 

Foi preciso redesenhar a estratégia comercial. Primeiro, Góis marcou no mapa todos os mercados nos quais a Hydronorth já atuava e os almejados. Depois, organizou-os em sete áreas.

Para cada uma, designou um gerente que conhecesse muito bem o mercado local. Onde não era possível remanejar alguém da própria equipe, foram feitas contratações. Os gerentes receberam a tarefa de identificar onde o controle de distribuição era fundamental.

"As cidades críticas eram aquelas em que a Hydronorth é quase desconhecida quando comparada à concorrência", diz Góis. "Nesses casos, foi mais seguro contar com vendedores próprios." 

Nos mercados em que a Hydronorth é mais competitiva, os clientes puderam ser atendidos por vendedores próprios ou representantes. Nesses casos, a decisão veio de uma conta simples.

Nos locais em que o  volume de vendas previsto é alto, calculou-se quanto as comissões, atreladas ao faturamento, custariam à empresa. "Se o valor fosse mais alto do que o pago a um vendedor próprio, consideramos a contratação", diz Góis. Dessa lógica nasceu um sistema misto de 74 vendedores, dos quais sete são próprios.

"Conforme as vendas aumentarem nas novas regiões, a tendência é termos cada vez mais vendedores próprios", diz Góis. Desde 2009, quando a nova política comercial surgiu, o faturamento dobrou e, no ano passado, chegou a 100 milhões de reais.

Para aumentar a lucratividade

A situação, cada vez mais frequente, deixava o paulistano Alexandre Pimentel, de 39 anos, muito preocupado. Toda semana, pelo menos dois representantes queriam autorização para aumentar o desconto previsto na tabela de produtos de sua empresa, a Marfinite, fabricante paulista de móveis, caixas e outros acessórios de plástico.

Estranhamente, ambos diziam precisar do abatimento extra para fechar um pedido de tamanho e endereço idênticos. "Eles disputavam o mesmo cliente", diz Pimentel. "Era preciso rever a política comercial para acabar com aquela canibalização." 

Um primeiro exame revelou que faltava à Marfinite definir o limite territorial de cada um dos 40 representantes de seus mais de 5 000 produtos. Parece básico, e é — mas no calor do crescimento não é raro aspectos fundamentais da estratégia comercial ficarem em segundo plano.

"Empreendedores envolvidos com a expansão muitas vezes se concentram em lançar novos produtos e conquistar novos mercados e esquecem a política comercial", afirma o consultor Diego Báez, da Heartman House. "Os esforços serão desperdiçados se, no final, tudo terminar em mais descontos."

Era basicamente isso o que acontecia na Marfinite. Desde 2009, as receitas cresceram, em média, 15% ao ano e, em 2011, alcançaram 140 milhões de reais. “A procura pelos nossos produtos aumentou muito”, diz Pimentel. “Como não era claro quem atendia quem, os representantes concorriam uns com os outros.” 

Com a ajuda de Flavio Tosello, executivo contratado para reorganizar a área comercial da Marfinite, Pimentel começou a arrumar a casa. Primeiramente, eles analisaram o histórico de compras dos clientes que haviam fechado negócio nos três meses anteriores. Ficou assim estabelecido: quem tivesse fechado a última venda em determinado cliente teria direito àquela conta a partir de então. Nos demais casos, a conta ficaria com o representante que fez a última visita durante os seis meses antes da partilha. 

A reorganização deu resultado. No primeiro trimestre de 2012, a receita média por quilo de plástico utilizado nos móveis aumentou em torno de 10% em relação ao mesmo período do ano passado.

"É um indicador de que a necessidade de dar descontos para poder fechar negócios diminuiu nos últimos meses", diz Pimentel. A lucratividade da empresa, que também foi beneficiada por um programa de controle de custos e uma reestruturação na produção, aumentou cerca de 12% no mesmo período. 

Para vender mais aos mesmos clientes

Vender mais aos mesmos clientes é uma das possibilidades mais interessantes de levar uma pequena ou média empresa ao crescimento, pois os custos para abrir caminho até eles muitas vezes já estão pagos.

É por isso que o engenheiro agrônomo Tércio Farias, de 34 anos, almoça todos os dias em algum dos 261 restaurantes atendidos por sua empresa, a Acqua Pescados, fornecedora de camarões de Salvador. "Quero saber o que os donos têm a dizer sobre os nossos produtos", diz Farias. "Assim, posso ter ideias de novas linhas que facilitem a vida deles."

Em suas visitas, Farias ficou sabendo que os custos de limpar os camarões, separá-los em porções e deixá-los prontos para o preparo são, em muitos restaurantes, equivalentes a ter um funcionário extra.

"O processo rouba tempo e recursos", diz Farias. Para a Acqua Pescados, descobrir como resolver o problema permite desenvolver produtos mais rentáveis, cobrando  preços que, mesmo sendo mais altos do que os do camarão inteiro, podem ser vantajosos para os clientes. 

Hoje, a Acqua Pescados vende, além do camarão comum, mais de seis alternativas do produto processado, em que variam características como tamanho e peso. Segundo Farias, um terço dos restaurantes já prefere pagar algo em torno de 15% mais pelo produto processado. 

Veja o caso da cadeia de restaurantes Porto Brasil, que mantém oito unidades em Salvador e seus arredores. "Os novos camarões ajudaram a baixar o custo de preparo de nossos pratos em 20%", diz a gerente Maria da Conceição Souza, uma das responsáveis pelas compras das matérias-primas utilizadas em todos os restaurantes da rede. 

Os 15 vendedores foram treinados para saber explicar aos clientes prospectados por que, embora mais caros, os novos produtos são um bom negócio. Além disso, eles são estimulados a trazer ideias. Um dos vendedores mais participativos é o pernambucano Hugo Sampaio, da filial de Recife.

Quando visita um cliente, Sampaio abre uma planilha em seu notebook e anota detalhes sobre os pratos do cardápio. "Faço muitas perguntas", diz Sampaio. Ele quer saber, por exemplo, de que tamanho são os camarões do molho do espaguete e se, para fazer um bom caldo, é preciso tirar a cabeça e a casca. (Não, não é.) 

Recentemente, Sampaio juntou informação suficiente para lhe dar segurança em sugerir que a empresa passasse a vender porções de exatos 300 gramas — hoje, um dos produtos com maior saída. A forma de recompensar vendedores motivados como Sampaio mudou.

Quem atinge as metas de faturamento, de conquista de novos clientes e de lucratividade das vendas fixadas para o trimestre pode ter a remuneração triplicada. "O sistema incentiva os vendedores a se esforçar  para fechar um número maior de negócios com os produtos mais rentáveis", diz Farias.

"Ao mesmo tempo, não é tão rígido a ponto de  impedir um vendedor de dar um desconto se ele considerar necessário."

Os resultados da política comercial da Acqua Pescados estão no balanço. No ano passado, o faturamento chegou a 9 milhões de reais - 50% mais que em 2010 — e a lucratividade foi 4% maior do que há três anos, quando a empresa só vendia camarões in natura.

Para melhorar a produtividade

Nos últimos dois anos foi muito difícil programar a produção de cookies e barrinhas de cereal na fábrica da Dauper, localizada em Gramado, na Serra Gaúcha. Em 2010, a empresa lançou uma linha de cookies, a Sense, e uma de barrinhas de cereal, a Gran Pure.

As duas marcas passaram a dividir espaço nas máquinas com os cookies e as barrinhas feitos sob encomenda para grandes varejistas, como o Pão de Açúcar e o Carrefour, que terceirizam para a Dauper a fabricação desses itens, que vão para as suas prateleiras com o rótulo da rede.

"Esse tipo de contrato exige uma grande flexibilidade", diz Marcio Peres, de 51 anos, sócio da Dauper. "Os supermercados pedem para acelerar ou diminuir o ritmo de produção conforme os produtos giram nas prateleiras."  

Para garantir que os contratos fossem cumpridos, o jeito era manter estoques de segurança — o que gerava outro problema. "Em diversas ocasiões tivemos de jogar tudo fora porque os produtos tinham passado do prazo de fabricação aceito por esses clientes", diz Peres.

"Era um desperdício que gerava altos custos." Às vezes, acontecia o contrário — o baixo nível dos estoques não permitia a entrega no prazo combinado. "Nesses casos, temos de pagar uma multa", diz o administrador Raul Matos, de 30 anos, o outro sócio da Dauper.

Peres e Matos passaram a viver aos sobressaltos. Num dia, eles tinham motivos para comemorar as crescentes vendas das novas linhas. (A aceitação das marcas Sense e Gran Pure foi tão boa que já representaram um quinto dos 22 milhões de reais de receitas que a Dauper obteve em 2011, 20% mais em relação a 2010)

Noutro, era dia de administrar a confusão provocada pelo desencontro entre a  programação da fábrica e as exigências dos clientes. "As dificuldades aumentavam conforme as novas linhas tinham mais saída", diz  Matos.

Se a causa dos problemas estava nos grandes clientes, então era neles que se deveria buscar a solução. Para isso, os sócios envolveram os funcionários da equipe comercial encarregados das encomendas de itens ter¬ceirizados. "Eles receberam a meta de melhorar as previsões de entrega, de forma que a fábrica tenha mais tempo para se organizar", diz Matos. 

A supervisora comercial Andréia Caberlon é um desses funcionários. Ela passou a seguir um método que lhe permitiu fazer previsões mais confiáveis. A cada mês, Andréia faz um levantamento do histórico de entregas feitas nos três meses anteriores a cada rede varejista e tira uma média semanal — é com esse número que a fábrica trabalha.

A cada  três dias, Andréia telefona para os compradores dos supermercados para perguntar a eles se há algum indicador que permita antecipar se a demanda por cookies e barrinhas está para aumentar — é o caso de uma promoção, por exemplo.

"Se houver sinais de que o número que passei para a fábrica precisa ser revisto, aviso imediatamente o pessoal da produção", diz ela. O sistema de remuneração também mudou — quanto mais entregas forem feitas no prazo e sem a necessidade de horas extras, mais alta é a retirada de Andréia. Evitar desperdícios também entra na conta.

O aumento da produtividade foi significativo — o índice de entregas fora do prazo caiu de 40% para 8% no final de 2011. "Além disso, podemos trabalhar com estoques 20% mais baixos", diz Matos. "As multas também caíram drasticamente e os nossos clientes estão mais satisfeitos."

quarta-feira, 1 de fevereiro de 2012

O que o cliente espera de um bom vendedor?

Surama Ozório
Tenho observado na área comercial que os sales managers se preocupam em oferecer aos seus profissionais de vendas treinamentos, muitas vezes longos e desgastantes, sobre seus produtos e/ou serviços. Há, assim, um grande problema. 

Orientados por tal estratégia, os gestores visam reforçar as características e qualificações do produto e/ou serviço, massificando tais profissionais a obterem todo o seu conhecimento, ao invés de treiná-los para entenderem a fundo a utilização.

Por obterem um feeling mais apurado, os vendedores mais intuitivos já seguem o melhor caminho e esta qualidade os permite posicionar seus produtos como verbos, não como substantivos.

Este tipo de venda, baseado na necessidade do cliente, onde o vendedor consegue ajudar o comprador a atingir uma meta, resolver um problema ou satisfazer uma necessidade, altera todo o conceito obsoleto que ainda é muito empregado pela área comercial das empresas.

Os profissionais de venda convencionais tendem a dar opiniões aos seus clientes, ao passo que os vendedores centrados no próprio cliente têm a tendência de elaborar e fazer perguntas relevantes.

Um simples case pode ilustrar o que estou abordando. Em minha época de hunter, ligava para um prospect constantemente e falava sobre as características do meu serviço, seus diferenciais e recursos, o importunando com informações sem entender o que o serviço ofereceria de vantagem para ele. Foram três meses de ligações, até que um dia obtive uma grande resposta, simples e educativa:

- Primeiramente preciso que você otimize meus custos e desmembre minha fatura por centro de custo. Quando as faturas chegam a minhas mãos, tenho que separá-las uma a uma e debitá-las nos respectivos centros. Se você conseguir me enviar separadamente, já facilitará muito o meu dia a dia.

Em suma, ao invés de enchê-lo com informações muitas vezes desnecessárias, consegui que me falasse o que realmente o faria comprar meu serviço. Além de efetivar a venda, ganhei sua credibilidade. Até hoje ele é meu cliente e costuma indicar meus serviços para diversas empresas.

Outro exemplo clássico e simplório nos ajuda a entender esta relação. A maioria das pessoas não gosta que digam a elas o que precisa ser feito, tampouco gosta que a controlem e muito menos pressionem. Assim também são os compradores. 

As avaliações que fiz servem para alertar os gestores e fazer com que as empresas repensem o objetivo dos seus treinamentos. Os profissionais de vendas não podem somente ter foco no relacionamento com os clientes ou nas características de seus produtos. As corporações precisam treinar seus vendedores para focarem na real solução para a necessidade do cliente.

segunda-feira, 21 de junho de 2010

BBB 10 é sucesso comercial, mas tem a pior audiência

Adnews
A final do Big Brother Brasil 10 alcançou média de 40 pontos nesta terça-feira, segundo dados prévios do Ibope para a Grande São Paulo. O resultado é de dar inveja a muita gente, mas coloca a décima edição do reality show em último lugar entre as finais de todos os BBBs.

No ar das 22h17 às 00h00, o BBB atingiu pico de 43,5 em audiência e share de 60,8%. No horário, a Record ficou em segundo com 9 e o SBT em terceiro com 4 pontos.
Pedro Bial anunciou ainda que o programa bateu recorde mundial de votações: 150 milhões.

Confira as audiências de todas as edições:

BBB 1 - 59 pontos
BBB 2 - 45 pontos
BBB 3 - 55 pontos
BBB 4 - 56 pontos
BBB 5 - 57 pontos
BBB 6 - 51 pontos
BBB 7 - 48 pontos
BBB 8 - 46 pontos
BBB 9 - 41 pontos
BBB 10 - 40 pontos

Merchandising

A décima edição do BBB superou em merchandising a edição do ano passado. A Globo promoveu mais de 60 merchans, média que supera uma ação a cada dois dias. Na metade do programa, que teve 25 anunciantes, foram exibidos 50% a mais merchans do que em 2009.

Em entrevista a Folha de S. Paulo, Paulo Gregoraci, presidente da agência de publicidade W, diz que o reality show permite operações mais agressivas, por estarem integradas à competição (como provas do líder e de imunidade).

Do ponto de vista editorial, a grande sacada desta vez foi a aposta da direção do programa em redes sociais da internet. Quatro dos “brothers” já eram famosos em blogs, no Twitter e no YouTube e, a cada formação de paredão ou dia de eliminação, era no microblog que os debates mais interessantes e divertidos aconteciam.

A manifestação dos internautas foi tamanha que, no dia da eliminação da publicitária Tessália, a famosa @twittess, o nome da participante ficou por duas vezes entre os trending topics do Twitter, ranking que reúne os termos mais citados no microblog.

segunda-feira, 14 de junho de 2010

A vez do marketing de conteúdo

Fábio Storino
Muitas empresas, percebendo a necessidade de alcançar um consumidor que não quer mais perder o seu tempo assistindo aos anúncios comerciais, decidiram fazer parte da programação. A criação de programas de televisão, games, revistas, rádios e eventos – com a mensagem publicitária inserida – tornou-se uma maneira mais interessante e relevante de interação com o público.

O produto criado deve agregar diversão, informação ou ambas de interesse do consumidor. Por isso o nome Marketing de Conteúdo. As marcas mais atentas ao mercado querem entrar na vida do consumidor de forma integrada, interessante e emocionante, em vez de tentar marcar presença com um comercial, que chega ao consumidor sem pedir licença e que, em muitos casos, é ignorado.

Há suficiente tecnologia, nos dias de hoje, para o espectador se esquivar de mensagens publicitárias ou mesmo conteúdo de entretenimento que não lhes sejam de interesse. Por isso, foi necessário inventar uma forma de comunicar um produto ou uma marca inseridos num conteúdo que o consumidor não rejeita, mas, pelo contrário, quer e procura.

Arte no Marketing

Criatividade e sutileza, além da escolha correta de programa ou canal comunicação, são fundamentais. Segundo o diretor geral da Interbrand, Alejandro Pinedo, devem-se procurar canais que atinjam o público alvo e o conteúdo deve ser interessante, pertinente e enriquecedor ao espectador. “As mensagens de produto estão inseridas num contexto de entretenimento de forma tão sutil que o consumidor as aceita como parte do programa e não como uma mensagem comercial”, relata Pinedo ao Mundo do Marketing. “A grande arte deste tipo de comunicação está em achar este equilíbrio e esta criatividade”, aponta.

Nos produtos de Marketing de Conteúdo, uma marca não é apenas mostrada em forma disfarçada ou em segundo plano. O roteiro, o casting, o texto e a direção da comunicação são realizados com a participação da empresas responsáveis, que são praticamente co-produtoras do programa e não meras anunciantes. “Um produto de comunicação por conteúdo, seja uma matéria em revista, um programa de TV ou um filme, tem a marca ou produto incorporados ao roteiro e é parte integrante do conteúdo, não apenas como decoração ou merchandising”, elucida o diretor geral da Interbrand no Brasil.

As empresas se utilizam do Brand Content – outra nomenclatura para o Marketing de Conteúdo – não apenas para divulgar as suas marcas, mas também para criar um vínculo entre elas e os consumidores. “Brand Content gera muito mais que share of mind. Gera share of heart. É a única ferramenta de branding que cria capital emocional para as marcas”, conta Mônica Moligo, gerente de estratégia e conteúdo da Ana Couto Branding & Design (ACBD), ao Mundo do Marketing.

Para Monica, todo produto deve ser a expressão da marca em todos os pontos de contato com o consumidor. “Quem faz Brand Content precisa, antes de tudo, conhecer profundamente a marca, seus valores, sua essência e seu negócio. O nosso olhar é de valorização do conteúdo da marca. Alinhamos os valores da marca aos do consumidor. A partir daí, fazemos o levantamento das plataformas de mídia – ou canais de comunicação - mais interessantes para o público com quem a marca quer se relacionar”, explica a metodologia de trabalho da ACBD.

“Marketing de Conteúdo não existe”

Fernand Alphen, diretor de branding da F/Nazca, acredita que, independentemente da modalidade de marketing que se esteja utilizando, o ideal é possuir uma estratégia. “Marketing de Conteúdo não existe. Assim como não existe comunicação de conteúdo. Ou melhor, são duas redundâncias. O que importa é saber que o marketing existe para suportar estratégias comerciais e de negócio”, pondera, em entrevista ao Mundo do Marketing.

De acordo com Alphen, a comunicação existe para suportar o marketing e qualquer estratégia definida deve ser aplicada usando todos os instrumentos necessários para, então, decidir se produtos de entretenimento e informação são adequados. “Para colocar mais lenha na fogueira, comunicação é e deve ser conteúdo por definição. É e deve ser entretenimento e informação. Inclusive a propaganda, que é apenas uma das ferramentas”, analisa.