Pesquisa: para mais de 70% dos empresários, faltam líderes para o futuro

InfoMoney

Mais de 70% das empresas brasileiras acreditam que não contam com líderes suficientes para sustentar suas estratégias de crescimento para os próximos anos. O dado consta na pesquisa desenvolvida pela consultoria Empreenda e a empresa HSM, intitulada “Sonhos e Pesadelos dos Líderes Empresariais Brasileiros”.

Segundo o levantamento, 71% dos 687 executivos entrevistados em março deste ano disseram que faltam líderes dentro do seu planejamento para o futuro. Na última pesquisa, realizada em 2009, esse dado era de apenas 63%. "A pesquisa ilustra um apagão de liderança nas empresas, que continuam formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Precisamos formar líderes para o futuro e não olhando pelo o espelho retrovisor", diz o CEO da Empreenda, César Souza.

Metade dos respondentes disse que reter talentos e motivar pessoas está entre os principais desafios para o futuro. Conseguir executar a estratégia da empresa teve 42% das respostas e ter as pessoas certas no lugar certo teve 40%.

Sonhos

Os executivos também foram perguntados sobre seus sonhos, tanto dentro das corporações, quanto para suas comunidades e desejos pessoais. Nas empresas, o maior sonho é que elas sejam reconhecidas pela qualidade dos produtos e excelência dos serviços. Essa opção teve 53% das respostas. Depois, veio a intenção de aumentar a rentabilidade do negócio, com 48% das respostas.

Quando o assunto é a comunidade, a expectativa pela melhora da educação no País, criando mão de obra mais qualificada é a resposta de 71% dos entrevistados. Depois, vem o anseio por menos corrupção e maior transparência, com 55%. Já entre as aspirações pessoais, a intenção de ser um líder melhor e mais inspirador recebeu mais respostas – foram 69%. Cuidar melhor da saúde e ter qualidade de vida teve 62% das respostas.

Ao responder a pergunta "2011 será mais difícil para reter talentos da empresa?", dois em cada três entrevistados responderam que sim. Os principais motivos listados são o mercado aquecido, a falta de profissionais qualificados, a empresa tendo que buscar “fora” os bons profissionais e as ofertas de salário acima do mercado.

Referências

Quando pedidos para citar uma referência em eficácia em liderança, o empresário Antonio Ermínio de Moraes, do grupo Votorantim, teve 11,3% das lembranças. O ex-presidente Luis Inácio Lula da Silva contou com 9,7% das respostas, seguido de Fernando Henrique Cardoso, com 8,9%. Abílio Diniz, Jorge Gerdau, Bernardinho, Eike Batista e Juscelino Kubitschek completam a lista.

Entre as empresas referência na formação da líderes, destaque para a Ambev, lembrada por 12,7% dos executivos, seguida da General Eletric, com 7,4% das respostas. Gerdau teve 6,2%, Natura 5% e Vale do Rio Doce 3,1%. Odebrecht, Google, Votorantim, Pão de Acúcar e Bradesco completam a lista.

Quando o assunto foram as práticas de liderança, os empresários colocaram a paixão como atitude mais importante dos líderes eficazes. Estar apaixonado pelo que faz, por atender clientes e gerenciar a equipe, foi lembrança de 89%. Depois, vieram determinação e perseverança, com 45% das respostas.

Otimismo

Um total de 78% dos entrevistados espera que o período entre 2011 e 2015 seja melhor que o verificado entre 2006 e 2010. Entre os motivos apontados, estão o crescimento em todos os setores e a estabilidade da economia nacional. Metade dos executivos que responderam às questões espera que sua empresa cresça mais de 10%, enquanto 18,9% acredita que o crescimento será de 5% a 10%. Os que aguardam crescimento de 2% a 5% são 13,5%. 

Quanto mais longe do líder, melhor

Lucas Amorim

Uma conversa sobre os negócios comandados pelo gaúcho Eduardo Kunst, presidente da Artecola, pode parecer um bocado caótica. Ele discorre com a mesma desenvoltura sobre assuntos tão distintos quanto a construção de casas populares feitas de plástico e tecnologias para encravar cristais Swarovski em sandálias Havaianas. Por trás dessa aparente falta de foco está uma estratégia que mudou o perfil de uma companhia que até seis anos atrás fabricava uma infinidade de variações de produtos para um único mercado: eram cerca de 2 000 tipos de cola e outros componentes fornecidos a fabricantes de sapatos. Hoje, a Artecola produz inacreditáveis 5 000 itens, vendidos para setores que vão da construção civil à indústria automobilística. Em muitos desses mercados, sua participação é quase marginal. É o que acontece, por exemplo, com as botas industriais que levam em sua produção o mesmo material utilizado na blindagem de automóveis. A Artecola, uma das poucas fabricantes desse tipo de equipamento no mundo, vende apenas 3 000 pares por ano, a um valor equivalente a 500 reais cada um. Isoladamente, esse resultado pode parecer - e de fato é - pouco expressivo. Mas foi graças à multiplicação de milhares de produtos de nicho, como as botas industriais, que as vendas da empresa cresceram 55% desde 2006, atingindo 280 milhões de reais no ano passado (veja quadro). "Hoje, não fazemos produtos padronizados para chegar à liderança", diz Kunst, de 42 anos, neto do fundador da companhia. "Somos especialistas."

Vender milhares de produtos e serviços especializados em pequenos lotes - e ganhar muito com a soma de pequenas escalas - é uma estratégia típica dos tempos de internet. Em 2006, o jornalista americano Chris Anderson, editor da revista Wired, transformou-a em tendência ao cunhar o termo "cauda longa" para designá-la. Para compor o conceito, Anderson inspirou-se no fato de que, graças à internet, a soma dos milhares de produtos de nicho que não chegam às prateleiras dos supermercados ou às telas de cinema se transformou num mercado em si mesmo - tão relevante quanto o dos produtos de massa. "Um número muitíssimo grande (os produtos que se situam na cauda longa) multiplicado por um número relativamente pequeno (os volumes de venda de cada um) ainda é igual a um número muito grande", diz Anderson em seu livro A Cauda Longa. "Os grandes sucessos são a exceção, não a regra. Entretanto, vemos indústrias inteiras respirando esse ar rarefeito."

No caso da Artecola, a adoção dessa estratégia precedeu os impactos causados pela internet - e surgiu como solução para um problema que abateu a companhia no final dos anos 90. Na época, a invasão de produtos chineses no mercado brasileiro devastou a indústria de calçados do interior gaúcho, até então a principal cliente da Artecola. A ideia de expandir sua atuação para outros setores nasceu depois que Kunst, então diretor comercial da companhia, fez um curso de globalização na Universidade da Califórnia. Lá aprendeu que ingressar simultaneamente em diversos nichos - e se tornar lanterninha por convicção - poderia ser a saída para que pequenas empresas locais não fossem esmagadas por concorrentes poderosos. Quando voltou ao Rio Grande do Sul, Kunst convenceu o pai, Renato, então presidente da companhia, a iniciar uma transformação. Até 2000, 90% da receita da Artecola vinha de componentes para calçados. A empresa fazia solados, tintas, vernizes e até sapatos para exportação. Boa parte desses produtos, que integravam o portfólio desde a década de 60, deixou de ser fabricada de uma só vez naquele mesmo ano. Restaram apenas os adesivos e os laminados (as peças plásticas que dão forma aos calçados). Com pequenas alterações, esses itens podiam ser empregados nos mais diversos setores, como indústria automotiva e construção civil. Num primeiro momento, as vendas caíram 15%. "Não foi fácil, mas precisávamos de uma mudança radical", diz Kunst.

PARA INGRESSAR NESSA cauda longa em setores novos, os executivos da Artecola tiveram de montar uma nova estrutura de inovação. No início da década de 2000, a companhia tinha apenas um centro de pesquisa e desenvolvimento, localizado em sua sede, em Campo Bom, na Grande Porto Alegre. Hoje, são seis unidades (cada uma delas especializada em um setor diferente), que empregam cerca de 80 pesquisadores e exigiram investimentos de 5 milhões de reais em 2009. Para monitorar a abertura de cada um dos novos centros, a empresa criou em 2007 um comitê de inovação liderado por José Antonio Martins, um dos cinco integrantes de seu conselho de administração e ex-vice-presidente da fabricante de ônibus Marcopolo. Todos os meses, Martins se reúne com Kunst e seu pai (hoje presidente do conselho) para avaliar os projetos considerados mais promissores. Em geral, são submetidos 100 projetos por ano e aprovados 60 - tão diferentes como uma linha de plásticos para construção que utiliza fibras naturais de cana-de-açúcar e um adesivo spray para fixar pisos e azulejos. Hoje, além das pesquisas internas, os laboratórios gerenciam parcerias com fabricantes de plásticos e adesivos da Alemanha, da França, da Itália e da Suíça, e ainda com outras dez universidades e centros de pesquisa brasileiros, como a Universidade Federal de São Carlos, no interior de São Paulo. Essa estrutura permite o lançamento de cerca de 300 produtos todos os anos. Alguns deles são fabricados para um único cliente e por tempo determinado, como no caso de uma variedade de cola capaz de fixar cristais Swarovski em sandálias Havaianas, desenvolvida para a Alpargatas em 2003.

O ingresso em alguns nichos só foi possível com uma estratégia de expansão cuidadosamente mapeada, que resultou na aquisição de oito empresas especializadas nos últimos quatro anos - no Brasil, na Argentina, no Chile, na Colômbia, no México e no Peru. Para farejar os potenciais alvos, a Artecola criou em 2006 uma área de novos negócios, que mantém permanentemente dois executivos em viagem pelo Brasil e pela América Latina em busca de empresas e novas áreas de negócio. Nesse processo de internacionalização e diversificação, a companhia contou com a consultoria informal de Nestor Perini, presidente da Lupatech, fabricante gaúcha de válvulas para as indústrias de petróleo e automotiva, que desde 1990 atua fora do país. "Mostrei ao Renato e ao Eduardo que era importante manter os executivos das empresas compradas, porque eles conhecem a fundo os mercados locais", diz Perini. Em 2009, a Artecola apareceu em nono lugar no ranking das empresas mais internacionalizadas do Brasil, de acordo com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "A Artecola teve sucesso porque escolheu a região certa, a América Latina, em vez de se aventurar em mercados muito mais competitivos, como o europeu e o americano", diz o americano Jase Ramsey, professor da Dom Cabral e coordenador do estudo.

Uma das aquisições feitas pela Artecola resultou no ingresso da empresa num de seus mais novos negócios - o de casas com base de aço e paredes de plástico. "Como as casas são mais flexíveis do que as tradicionais de tijolo e concreto, têm grande chance de emplacar em países expostos a terremotos", afirma Kunst. Segundo ele, a Artecola já está negociando a venda de 3 000 unidades para a reconstrução da cidade chilena de Concepción, atingida por um intenso tremor de terra em março. É com projetos como esse que a companhia pretende alcançar um faturamento de 750 milhões de reais até 2015. "Queremos ser um dos maiores exemplos de que focar os nichos po de ser, sim, um grande negócio", diz. 

Uma empresa, 5 000 produtos

Como a Artecola criou uma nova estrutura de inovação

MAIS PESQUISA

2006: Havia apenas um centro de pesquisa em Campo Bom, no Rio Grande do Sul

HOJE: São seis centros de pesquisa e desenvolvimento no Brasil, no México e no Chile. Além disso, conta com 15 universidades e empresas parceiras de inovação no Brasil, na França, na Itália, na Suíça e na Alemanha

MAIS ESPECIALIZAÇÃO

2006: Nove fábricas especializadas em produtos para calçados e para a indústria automobilística

HOJE: 13 unidades que atuam em calçados, automóveis, construção civil, papel e embalagens

MAIS PRODUTOS

2006: Cerca de 2 000

HOJE: São 5 000, como adesivos para uma linha de sandálias Havaianas com cristais Swarovski, casas de plástico e botas de proteção usadas por bombeiros nos Estados Unidos

RESULTADO (faturamento em reais)

2006: 180 milhões

2009: 280 milhões

Fonte: empresa

Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.