Como escolhemos o que vemos?

Forebrain

05/12/2012

Você já parou para perceber como a visão é um sentido essencial, principalmente para nós, seres humanos? É com a visão que conseguimos perceber o ambiente ao nosso redor e podemos formar opiniões, lembranças, preferências e experimentar sensações. Porém, existe uma série de estímulos visuais acontecendo a todo o momento e, por isso, nosso cérebro tem que selecionar para onde vamos olhar, ou seja, para onde nossa visão estará centralizada. Entender como e porque as pessoas prestam atenção nos diferentes estímulos ambientais é de grande valia, por exemplo, dentro da área da propaganda e marketing. Em um mundo com tantos atrativos, chamar a atenção do cliente se torna um pré-requisito importante para fazer com que a marca ou o produto que se está promovendo atinja o público-alvo.

Dentro desse assunto, os neurocientistas discutem que existiriam duas formas básicas através das quais um determinado estímulo estaria “chamando atenção”: por mecanismos iniciados por características relevantes do próprio objeto (também chamadas de fatores “de baixo para cima” ou “bottom-up”) ou por processos que começam quando estamos procurando no ambiente algo que nos interessa. Quando encontramos, aquilo “prende” nossa atenção (também chamados de fatores “de cima para baixo” ou “top-down”).

Por existirem esses dois tipos de processos que direcionam nossa atenção e, consequentemente, nossos olhares, diversas pesquisas nessa área procuram investigar justamente quando acontece um destes fenômenos, para que seja possível identificar o que captura a atenção de alguém e, com isso, saber o que é realmente relevante para o indivíduo. Com isso, uma das questões que existe em aberto é: será que apesar das características do estímulo (ou seja, dos fatores “bottom-up”), a sua relevância emocional pode agir de forma mais forte para chamar e direcionar a atenção? Em outras palavras: existira alguma diferença entre estímulos visuais positivos, negativos ou neutros com relação à sua capacidade de “chamar a atenção”?

Para ajudar a responder essas perguntas, pesquisadores da Universidade de Toronto, no Canadá, investigaram o impacto de fatores emocionais no padrão de direcionamento do olhar para entender até que ponto as características físicas (como, por exemplo, cor, brilho, contraste, número de pessoas ou objetos na foto, dentre outras) e as emocionais (como, por exemplo, se a foto retrata uma cena que transmite tristeza ou felicidade) estariam “competindo” entre si durante o processo de visualização de uma cena complexa.

Com o objetivo de examinar como o movimento dos olhos poderia diferenciar, entre si, fotos negativas, positivas e neutras, os cientistas compararam a forma que tais imagens capturaram a atenção das pessoas utilizando a técnica de “eye-tracking”. Com esse tipo de tecnologia, os cientistas são capazes de monitorar continuamente para onde uma pessoa está olhando e, desse modo, montar um mapa com o padrão de direcionamento do olhar que o indivíduo apresenta. 

Os resultados desse estudo indicaram que a relevância emocional de uma cena (ou seja, se ela retratava uma situação agradável ou desagradável) estaria desviando mais atenção dos participantes do estudo, independente das suas características físicas. Em outras palavras, independente das qualidades visuais das fotos, aquelas que possuíam algum valor emocional (negativo ou positivo) possuíam maiores tempos de fixação do olhar, e, consequentemente, maior alocação de recursos atencionais do que as fotos neutras (sem valor emocional).

Dessa forma, a conclusão do estudo indica que a importância emocional do estímulo visual era mais importante para capturar a atenção das pessoas do qualquer outro fator, como brilho, contraste e cor, indo ao encontro da ideia que fatores afetivos e processos racionais estariam desempenhando um papel fundamental para controlar o direcionamento do olhar e, consequentemente, para onde a pessoa está prestando atenção. Com isso, esse estudo fornece mais informações sobre como nós selecionamos o que vemos e pode ser útil, principalmente para os profissionais da área de propaganda e marketing, para esclarecer quais são os fatores que influenciam na percepção, pelo público, das campanhas publicitárias idealizadas.

Disponível em http://www.forebrain.com.br/como-escolhemos-o-que-vemos/. Acesso em 02 jun 2013.

Mais estratégicos e focados no sucesso dos fornecedores

Roberta Lippi

Uma relação mais madura e transparente entre as empresas e seus fornecedores está colocando em evidência um novo papel dos profissionais da área de compras e suprimentos. Até então designados a barganhar preços e fazer pressão sobre os fornecedores, com foco exclusivamente nos custos, os compradores começam a assumir uma função muito mais estratégica, de forma que precisam entender, sim, de custos, mas também de gestão, qualidade, processos, pessoas e até mesmo responsabilidade socioambiental.

Essa mudança se dá porque muitas organizações, baseadas no modelo criado pela Toyota na década de 1960 e disseminado pela metodologia "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta), passaram a enxergar no fornecedor um parceiro fundamental para o negócio e não apenas uma despesa.

Apesar de ser ainda um movimento recente no Brasil, em que a força do comprador é quase sempre maior e ainda impera certo "canibalismo" nas relações entre as duas partes, companhias como Robert Bosch e Whirpool, por exemplo, já têm história para contar nesse sentido. A mudança também se reflete no trabalho dos headhunters, que buscam profissionais cada vez mais completos para ocupar posições na área de compras.

Na Robert Bosch , principal empresa do grupo Bosch responsável pelo desenvolvimento de produtos e sistemas para montadoras de automóveis, há 240 profissionais atuando em compras, logística, qualidade e desenvolvimento de fornecedores. São, em geral, engenheiros, administradores e economistas em posições técnicas ou comerciais que têm em comum o objetivo de criar relações sustentáveis com esses parceiros e obter, junto com eles, uma melhoria constante de produtividade e competitividade.

Por isso, a complexidade do trabalho desse time é muito maior do que em grande parte das organizações. Antes de negociar preço, é preciso conhecer a técnica dos processos, os custos e margens dos fornecedores e entender como o parceiro gerencia seu negócio. Na diretoria de compras da Bosch existe um grupo de oito pessoas voltado exclusivamente para o desenvolvimento dos fornecedores, que atua em parceria com as demais equipes. A partir de indicações do departamento de compras, uma equipe da empresa se desloca até o fornecedor para identificar problemas de qualidade, logística, questões técnicas e até mesmo suporte a assuntos de gestão e recursos humanos. O investimento em treinamento compensa, na visão da organização. "Queremos que nossos fornecedores sejam empresas saudáveis. Quando algum deles tem problemas financeiros sérios, acaba saindo mais caro para nós", explica Paulo Rocca, diretor responsável pela área na América Latina.

O profissional de compras hoje tem de estar atento ao mercado e aos novos processos de fabricação que estão sendo desenvolvidos. "O perfil precisa ser mais técnico do que comercial", diz Rocca, engenheiro mecânico com pós-graduação em marketing internacional, que atua em compras na empresa há 12 anos.

Desde 2002, mais de 70 parceiros já passaram pelo programa de desenvolvimento da Bosch, com média de 380 horas de treinamento. A idéia central é que, quando o fornecedor consegue encontrar a causa do seu problema e eliminar desperdícios, tem condições de reduzir seu preço sem perder margem. Um cuidado importante, segundo Rocca, é ter discernimento para não usar esse conhecimento tão detalhado sobre a gestão do fornecedor como instrumento de negociação. "Na Bosch, essa relação de parceria com os fornecedores está ligada aos nossos valores, e não somente às práticas de mercado ou à 'moda' Toyota", reforça o diretor.

Os resultados são positivos: a melhoria de produtividade dos parceiros que passaram pelo treinamento da Bosch foi de até 8%, refletindo-se em uma maior competitividade da própria empresa. "Ainda existem muitas empresas que fazem um bom marketing em relação a esse assunto, mas, na prática, a coisa é diferente. É uma tendência de mercado, entretanto, enxergar o fornecedor como um parceiro de longo prazo", diz o presidente do Lean Institute no Brasil, José Roberto Ferro.

Na Whirpool, o processo colaborativo com os fornecedores também é uma prática. Desde 2004, aproximadamente 300 empresas fornecedoras de produtos e serviços já foram auditadas e receberam treinamento da companhia em questões como análise e solução de problemas, sistemas de qualidade e engenharia de valor. O grupo é dono de marcas como Brastemp e Cônsul e também da Embraco, líder mundial do mercado de compressores herméticos para refrigeração.

Paulo Couto, gerente-geral de suprimentos da Whirpool, ressalta que anteriormente a característica mais importante dos profissionais dessa área era a capacidade de negociação. "Ainda precisamos de negociadores e de gente que cuida da operação e das compras no dia-a-dia, mas na Whirpool também temos equipes atuando no desenvolvimento dos fornecedores e em inteligência de negócios para conhecer as tendências de mercado e dividir com esses parceiros", completa. Engenheiro de produção, com MBA por Harvard, Couto já passou por empresas como AmBev, Shell, Bain & Co e Accenture, nas quais foi responsável por projetos de redução de custos, logística e consultoria de suprimentos.

Em relação às novas competências desejadas para os compradores, o executivo especifica: nas questões técnicas, é preciso conhecer os processos internos do fornecedor- não basta saber apenas o preço do componente- e entender como funciona o mercado daquela categoria. O comprador de aço, por exemplo, deve estudar a fundo esse mercado não apenas para falar de igual para igual como também para poder ajudar seu fornecedor a melhorar processos. Além disso, é importante conhecer as novas ferramentas e metodologias disponíveis para facilitar a estruturação de contratos e demais atividades da área.

Quanto ao perfil comportamental, a capacidade de liderança ganha espaço cada vez mais importante. "O comprador antes não tinha papel executivo. Hoje queremos bons líderes, que trabalhem bem em equipe, tenham capacidade de resolução de problemas e de atração de talentos", afirma Couto, que conta com um time de 150 pessoas. "Com isso, conseguimos ter profissionais motivados e excelentes não apenas para suprimentos, mas para toda a Whirpool". Prova disso é que sua equipe já "exportou" gente para áreas como tesouraria, marketing, vendas e novos negócios. O próprio presidente da Whirpool América Latina, José Drummond Jr., foi anteriormente diretor de suprimentos do grupo.

São ainda raros no mercado os casos de CEOs originários dessa área, como acontece na Whirpool e na própria Toyota em âmbito mundial, mas isso pode se tornar mais comum a partir do amadurecimento da profissão. "Se o executivo consegue fazer um bom trabalho, ele é percebido pelo valor que agrega à empresa", diz a headhunter Taís Cundari, diretora de consumo e varejo da Fesa. Ela conta que boa parte dos seus clientes, especialmente de grandes organizações, demanda profissionais estrategistas para atuar em compras. "Isso muda para melhor até a questão salarial, já que tratamos de pessoas com um perfil diferenciado, jogo de cintura e visão estratégica."

Um movimento interessante no segmento de consumo e varejo destacado por Taís é o das marcas próprias, já que os varejistas colocam seu selo de qualidade em produtos fabricados por terceiros. "A pessoa de compras, nesse contexto, ganha papel muito relevante. Ele tem que visitar e conhecer profundamente várias indústrias para definir quais têm as melhores condições para atender à demanda."

A headhunter lembra que, nos tempos atuais de cobrança por uma atuação sustentável, as empresas precisam dos seus fornecedores para ter sua eficácia reconhecida. "A imagem de uma companhia pode ser abalada, por exemplo, se fornecedores usarem práticas que não são éticas."

Perseguição a um mau hábito: busca de respostas

Glória W. de Oliveira Souza

Parece que o ser humano adora se autoflagelar. A garota linda, corpo escultural e outros atributos físicos não se conforma e procura desesperadamente respostas pelo abandono feito pelo namorado. Jogadores, técnico, diretoria e torcedores buscam respostas pela inesperada goleada sofrida pelo time, que minutos antes era franco favorito da vitória. Empresários e empregados se amofinam em busca de respostas pelo mal desempenho da empresa e pela demissão do corpo de funcionários. Todos têm em comum uma busca frenética por respostas que possam amenizar uma dor dissimulada: erro e culpa. Culpa e erro. O que todos não percebem é que o foco da perseguição não trará alívio às suas almas, pois direcionam suas energias em buscas das respostas, enquanto deveriam apostar todas as fichas nas perguntas. Somente as perguntas têm o poder de indicar o caminho para o conhecimento.

Em uma sociedade onde a perfeição, em qualquer nível, torna-se uma obrigação, qualquer resultado em sentido oposto é o carimbo confirmatório de inadequação social. Assim, mesmo se alguém precisa pregar um prego numa parede, ele o faz com os instrumentos que tem, já que precisa demonstrar à sociedade de que possui competência para tal, e o faz, por exemplo, com um chinelo, em vez de sair em busca da ferramenta ideal: um martelo. Exemplos não faltam. Tanto na vida pessoal, quanto na vida corporativa e nesse campo, então, pululam fatos e acontecimentos que enrubeceriam o mais tosco animal irracional, pelo fato de que, além da pressão social, há o ingrediente da pressão econômica. Nesse sentido, para fugir dessa situação, há a necessidade de praticar a rebeldia intelectual. E isso só se consegue se começar a praticar o uso das perguntas, abandonando as respostas, no sentido de que, para cada resposta, nova pergunta deve ser lançada.

Para perserguir a trilha das perguntas é fundamental o uso de ferramentas adequadas. Entre as inúmeras existentes, um conjunto delas é o “IQ3P2Q2O1C”, que permite iniciar a prática de maneira simples, em que o seu fracionamento possibilitará a multiplicação de ferramentas para o uso regular nos momentos em que situações e fatos requererem. Sendo assim, o “3P” é formado pelos elementos “Para quem?”, “Por que?” e “Por quem?”. O “2Q” conta com os indicativos “Quando?” e “Quanto?”. Já o “2O” (leia-se dois ‘ós’) é composto por “O que?” e “Onde?” e, complementando o time das Indagações e Questionamentos, o integrante do “1C”, que é o “Como?”.

Portanto, o ser humano tem como abandonar o autoflagelo. Basta praticar o “IQ3P2Q2O1C”. Assim, a garota linda, corpo escultural e outros atributos físicos compreenderia o abandono do namorado. Jogadores, técnico, diretoria e torcedores encontrariam na goleada sofrida pelo time os pontos desapercebidos que retiraram sua vitória. Da mesma forma, empresários e empregados contariam com um banco de dados do desempenho da empresa e de funcionários que permitira vislumbrar acontecimentos futuros. E ao praticar a ferramenta “IQ3P2Q2O1C” todos se permitirão buscar, de forma frenética ou não, pelo prazer do conhecimento, eliminando a dor dissimulada (erro e culpa) e auferindo a rebeldia intelectual: oportunidades e ganhos.