Marketing sacoleiro: como empresas crescem maltratando consumidores

Flávio Ferrari

O segredo da sustentabilidade de um negócio é compreender e atender equilibradamente os desejos e necessidades dos stakeholders. Ou, pelo menos, esse é o discurso acadêmico. Entretanto, algumas empresas conquistam posições tão sólidas e favoráveis que permitem desafiar esse princípio, pelo menos por algum tempo, adotando práticas que aumentam sua lucratividade de curto-prazo.

É o caso da loja de uma grande rede de supermercados aqui perto de casa. Localizada num ponto privilegiado na região dos Jardins, em São Paulo, sem nenhum concorrente num raio de 10 quarteirões, a modesta loja não tem estacionamento. Por isso mesmo atende, basicamente, às necessidades mais imediatas dos moradores da região, que fazem pequenas compras diárias. A estratégia adotada pela direção da rede para a loja parece haver sido cunhada para otimizar a rentabilidade aproveitando as oportunidades oferecidas pela situação.

Considerando que as compras feitas pelos clientes se destinam a consumo imediato, a rede transfere para a loja os produtos que estão com data de validade próxima do vencimento, e provavelmente negocia com os fabricantes algum desconto adicional.

Dada a falta de concorrentes nas proximidades, pratica preços um pouco mais elevados e frequentemente substitui as marcas líderes nas prateleiras pelos produtos genéricos (de marca própria) ou de fabricantes "preferenciais" (da família dos acionistas).

Embora a região seja "sofisticada" e de alto poder aquisitivo, alguma pesquisa deve haver indicado que as compras são feitas por "prepostos" (motoristas, empregados domésticos) e/ou por pessoas apressadas que trabalham na região e fazem compras de última hora. Só isso poderia justificar a pouca preocupação com a seleção e o treinamento da equipe da loja, que chega a discutir sua insatisfação com as condições de trabalho na presença dos clientes.

A limpeza da loja deixa a desejar, é frequente a presença de produtos vencidos nas prateleiras, a morosidade no atendimento dos caixas provoca grandes filas a qualquer hora do dia e o slogan "lugar de gente feliz", adotado pela rede, soa como uma piada de mal gosto.

Nesta semana em que a rede adotou a extinção das sacolinhas plásticas (que, aliás, eram de péssima qualidade) vestindo-se de defensora do planeta e buscando convencer seus consumidores a adotar uma atitude "sustentável", o clima na loja ficou ainda pior. Os clientes não conseguem entender porque precisam pagar por sacolas importadas da Coréia para transportar suas compras ou de que forma a eliminação das sacolas (que eram reutilizadas em suas casas, normalmente como sacos de lixo) irá ajudar a melhorar alguma coisa em suas vidas. Mas fato é que, mesmo sem ter acesso aos resultados financeiros, imagino que a loja siga dando bons resultados, abusando de sua posição.

Alguns clientes com os quais tenho conversado deixam claro que estão cultivando uma profunda antipatia que se estende para a marca. Sempre que possível, evitam comprar não só na loja em questão, mas em qualquer outra loja da rede, porque têm a clara percepção de que a marca não se preocupa e nem respeita o consumidor.

Os que têm condição para isso comentam que procuram planejar melhor suas compras e realizá-las num outro supermercado sofisticado da região (um pouco mais distante e que requer o uso do carro).

E, durante essa semana, vários afirmaram que reduziram suas compras ao mínimo essencial para transportá-las na mão ou, no máximo, em uma única sacola que adquirem a contragosto.

Não é a primeira vez em que me deparo com esse tipo de situação. E, por mais que me sinta desrespeitado como consumidor e espantado como executivo (ou consultor), sou obrigado a admitir que grandes marcas em situação privilegiada de mercado conseguem não só sobreviver, mas crescer e lucrar maltratando seus consumidores.

Certa vez, quando uma grande editora de revistas implementou a renovação automática de suas assinaturas pelo cartão de crédito, informando a seus assinantes que isso estava sendo feito para facilitar sua vida e que, se não estivessem de acordo, bastaria telefonar antes do vencimento para solicitar o cancelamento, eu procurei seu CEO para manifestar não só a minha indignação (como assinante) mas minha percepção de que essa atitude anti-ética prejudicaria a imagem da editora. A reposta que ouvi do executivo foi que essa ação havia aumentado a taxa de renovação de assinaturas em 30%!

Pessoal e profissionalmente, acredito que existam formas melhores e mais eficientes para construir um negócio de sucesso, e tive a oportunidade de demonstrar isso nas empresas para as quais trabalhei.

Deixar de atender adequadamente um stakeholder fragiliza a posição da empresa e, principalmente quando esse stakeholder é o cliente, a torna vulnerável para a ação dos concorrentes.

Mas fato é que o modelo atual de remuneração dos executivos reforça a busca de resultados de curto prazo e raramente considera a questão da sustentabilidade (real) como algo relevante.

Minha sugestão é que os acionistas exijam mais de seus executivos e desafiem sua criatividade voltando a incluir a satisfação do consumidor na equação.

"Design é a coisa mais importante no marketing moderno", diz Francisco Madia

Bruno Mello

Do alto da experiência de quem criou o primeiro departamento de marketing no Brasil, em 1971, no Itaú, Francisco Alberto Madia de Souza propõe mudanças fundamentais nas empresas para que elas melhorem sua rentabilidade. Mais do que isso, para elas continuarem existindo, uma vez que os problemas em comunicação, posicionamento e relacionamento com clientes são cada vez maiores e constantes. 

Projetos de relacionamento com todos os stakeholders, design e conteúdo como elemento diferenciador de marca são três das principais questões que as empresas precisam focar nos dias de hoje. Presidente da Academia Brasileira de Marketing e autor dos livros "Marketing Trends”, "Marketing Pleno", "Os Axiomas do Marketing", "Datamarketing Behavior - Introdução ao Marketing de 6ª Geração" e "Causos de Marquetim", Madia também propõem mudanças mais drásticas no segmento.

“Eu acabaria com os gerentes de produto nas empresas. Só teria gerente de clientes. Transformaria o gerente de produto em gerente de clientes”, aponta Francisco Madia em entrevista, após palestra para executivos sobre Tendências no WTC Business Club, realizada no Comitê de Marketing Trends. Um dos pais do marketing no Brasil e responsável pela disseminação do que ele chama de religião no país, Madia toca em assuntos tabus.

Um dos principais deles diz respeito ao fato de muitos profissionais de marketing renegarem o que seus antecessores desenvolveram quando assumem em uma nova empresa. “Não sei porque tem que ser assim, mas infelizmente, toda vez que uma empresa contrata um novo executivo, a primeira coisa que ele faz é acabar com tudo que diz respeito à administração anterior”, atesta o Diretor Presidente e Sócio do Madiamundomarketing para, em seguida, fazer questionamentos que podem ensinar a muitos profissionais. Acompanhe a entrevista completa a seguir. 

O que as empresas precisam para não perder clientes e fazer com que eles aumentem seus gastos com elas?

Francisco Madia: Por uma série de razões que nunca vamos entender bem é da natureza humana se atrair pelo que está distante. Por outro lado, as empresas fazem um esforço danado para concretizar uma primeira venda e depois dão as costas. A primeira providência a ser tomada é preservar o cliente, disseminando essa cultura dentro da empresa. Além disso, como a concorrência é muito grande, nem sempre você tem 100% dos gastos do cliente na empresa. Somente dando atenção e seduzindo este consumidor sempre é que se conseguirá fazer com que as compras sejam concentradas, tendo 100% de share of client. Você tem que estudar, permanentemente, a possibilidade de agregar novos produtos e serviços dentro daquilo que você faz e ter o reconhecimento do cliente. Não caia na tentação de se meter a fazer algo que não tenha nada a ver com você.

Por isso vemos tantas empresas sem posicionamento hoje em dia.

Francisco Madia: Isso acontece muito. A empresa começa bem e depois se desposicionam. O Fleury, por exemplo, caiu em tentação e foi concorrer com seus principais parceiros quando criou o Hospital Day, tanto que eles venderam recentemente. E olha que estamos falando do Fleury que tem uma qualidade inquestionável. 

O que as empresas podem fazer para não perderem o foco?

Francisco Madia: Não há nada que pode ser feito. Isso depende de maturidade e de sensibilidade. Não existe antídoto para não cair em tentação. Tem que tentar respirar três vezes e usar a sensibilidade. Se fosse possível não cair em tentação, seguramente o mundo seria dominado por três ou quatro organizações. 

Hoje em dia todos os produtos e serviços concorrem entre si. Como atuar neste ambiente em que a carteira é a mesma, mas há muitas opções?

Francisco Madia: Antigamente os professores falavam que geladeira concorria com geladeira, fogão com fogão e automóvel com automóvel, mas, de vez enquanto, o automóvel poderia concorrer com uma viagem para a Europa ou com a entrada de um apartamento. Hoje, a concorrência é ampla, geral e irrestrita por causa da moeda tempo. Vamos ganhar mais dinheiro, mas não teremos mais tempo. Teremos que fazer opções e descartar serviços. Nós já fazemos isso todo ano quando deixamos de usar um serviço e optamos por outro. Hoje, as crianças não esperam mais o Wii ligar. Elas pegam o Ipad e saem jogando. Os meus netos fazem isso. As pessoas estão privilegiando tudo que está mais acessível e que poupa tempo. Olha o Twitter. O Facebook vai matar ele porque é muito mais completo, rápido e inteligente.

Em palestra no WTC você falou que as empresas estão perdidas em sua comunicação. O que elas devem fazer?

Francisco Madia: Elas precisam de ajuda externa, como a gente que é um clínico geral que pensa e planeja comunicação sob a lógica do receptor da mensagem. Nós não temos nenhum partido, a nossa religião é o marketing. Se eu torcer o pé e for ao otorrino ele vai operar a minha garganta. As empresas precisam mapear corretamente quais são os seus principais stakeholders e identificar quais são as ferramentas mais eficazes para se relacionar com eles e depois desenvolver conteúdo para cada uma destas ferramentas.

Conteúdo para marca é uma tendência para envolver o consumidor?

Francisco Madia: Não tenho a menor dúvida de que todo o processo de comunicação obrigatoriamente passa por conteúdo. Um conteúdo que tenha pertinência, relevância e contexto adequado. Conteúdo hoje é uma palavra-chave em tudo que a empresa fez. Agora, tudo isso é muito velho. O Pai do Roberto Medina foi quem inventou isso aqui no Brasil quando importava televisão para vender e criou um programa de TV. 

Essa é uma boa questão porque toda hora há uma novidade que todos correm atrás para desenvolver. Até que ponto temos muitas coisas antigas requentadas e outras realmente novas?

Francisco Madia: Há coisas muito velhas que não são aplicadas. O CRM, por exemplo, é algo de 1986 que as empresas começaram a fazer somente em 2000 e quase nenhuma faz direito. A bola da vez hoje é as empresas organizarem a sua comunicação própria e complementarem com as outras formas de comunicação porque elas viraram mídia também.

Você acredita bastante que o design é um elemento diferenciador de marca. Por quê?

Francisco Madia: O conceito moderno de design é a soma das manifestações de uma empresa. O design não se resume a uma xícara. Ele tem tudo a ver como o presidente da empresa se veste, da maneira como ele fala e de como você é recebido nas lojas da empresa. O design hoje é o conceito do todo e é essencial. É a coisa mais importante no marketing moderno. É o design que define o único fator de diferenciação de uma empresa para a outra, que é estilo e personalidade. Não é o que você faz, mas como você faz. 

Outra tendência é investir em inteligência de mercado. Por quê?

Francisco Madia: De novo pelo tempo. Em quase quatro anos, na década de 1970, eu fiz cinco mil pesquisas. Normalmente, para se fazer uma pesquisa dentro dos fundamentos é um processo que não leva menos do que três meses. Ela continua válida, mas só posso recorrer à pesquisa tradicional se estou pensando daqui a 10 anos. O que tenho que fazer hoje, no entanto, é estar com o pulso do mercado e do ambiente o tempo todo. 

É preciso estar de olho nas redes sociais, por exemplo. Mas para isso, é necessário ser autêntico e transparente. O que o caso recente da Brastemp pode nos ensinar?

Francisco Madia: O processo de construção da marca Brastemp foi brilhante. Faz parte da história do marketing de qualidade deste país, mas a marca ficou maior do que as práticas da empresa. A promessa acabou transcendendo e ela não se organizou para cumprir os compromissos que assumiu. O sintoma mais claro de que a Brastemp já não era mais uma Brastemp foi no dia que ela resolveu mudar de agência de publicidade e renegou um dos mais extraordinários conceitos construídos neste país até hoje e inventou um raio do Lado B. A partir daí, ela estava reconhecendo que já não era tudo aquilo que dizia que era. Neste caso, a marca pecou pela autenticidade que tinha. Esse caso ensina que as empresas têm que rever a estrutura da organização. 

Elas precisam se desconstruir e focar no relacionamento.

Francisco Madia: Não sei mais se as empresas precisam de gerente de produto. Eu acabaria com os gerentes de produto nas empresas. Só teria gerente de clientes. Transformaria o gerente de produto em gerente de clientes e o colocaria na frente do computador e no ponto de venda monitorando o relacionamento do cliente com a marca. Estamos num novo mundo, mas as empresas continuam se comportando com as mesmas convenções e rituais. A ideologia do marketing tem que estar na empresa como um todo. 

Você contou a história de que houve uma época em que se pensou em descontinuar a Barbie e hoje ela é caso de sucesso.

Francisco Madia: Não sei porque tem que ser assim, mas infelizmente toda vez que uma empresa contrata um novo executivo a primeira coisa que ele faz é acabar com tudo que diz respeito à administração anterior. Por que ele não ganha perdendo 30 ou 60 dias para conhecer as pessoas e se inteirar do que existe para que ele possa dar sequência a uma coisa ou, eventualmente, corrigir alguns erros? Por que ele tem que chegar, dar as costas para a empresa e acabar com tudo o que foi feito? Isso acaba liquidando muitos produtos e até marcas inteiras. 

Estou com uma ponta de desesperança, uma vez que você diz que não há solução para muitos problemas que o marketing vive. Será que nunca existirá um marketing 100% bem feito?

Francisco Madia: Que bom. Felizmente nós erramos, falhamos e isso é da justiça humana. O marketing 100% bem feito existe em seus fundamentos. O ser humano é que olha para a ferramenta e muda. A empresa moderna tem que se colocar na pele do cliente 24 horas por dia, passar por tudo o que ele passa e sentir tudo que ele sente para tentar entender para onde ele está caminhando, o que ele está querendo, o que ele está precisando, o que ele não precisa e vai precisar.

Dez princípios para uma gestão responsável de produtos

Georjean Adams

Parece haver um pressuposto crescente de que é possível fazer produtos totalmente seguros, sem riscos para a saúde ou o meio ambiente, que não esgotem os recursos naturais, sem uso de energia líquida, sem resíduos, sem o aquecimento global e que isentem seus usuários de responsabilidade.

Desculpa, mas até onde eu saiba a segunda lei da termodinâmica ainda persiste, ou em português claro, não existe almoço grátis (do ditado americano “there’s no free lunch”). Não podemos desfrutar dos benefícios de alguns produtos sem a degradação do meio ambiente e alguns riscos para a saúde. Mas podemos ser mais seguros e sustentáveis na forma como fazemos e utilizamos esses produtos, se adotarmos a gestão de produtos.

Minha definição de gestão de produtos: ocorre quando todos os envolvidos em seu ciclo de vida assumem a responsabilidade de reduzir o risco de efeitos adversos dos impactos ambientais, à saúde e à segurança, para obter o máximo valor desse produto.

O uso deste termo por parte de governos e ONGs, como o Product Stewardship Institute (Instituto de Gestão de Produtos), para transferir aos fabricantes os custos de reciclagem (ou seja, "responsabilidade ampliada do produtor"), não é o objetivo desse artigo. Enquanto a logística reversa de produtos pode ser a solução correta para alguns fabricantes, o gerenciamento de produtos possui um valor mais amplo, que se aplica a todos os participantes do ciclo de vida de um bem e encoraja a consideração desse ciclo por todos.

Os 10 princípios abaixo são a chave para alcançar a responsabilidade pelo produto e se aplicam a cada uma das etapas de vida de qualquer mercadoria:

1. Responsabilidade compartilhada: assumir a responsabilidade para garantir que os produtos sejam geridos de forma segura em todo o seu ciclo de vida, sejam eles fornecidos, fabricados, distribuídos, utilizados, descartados ou reciclados. O fabricante de um produto não tem o controle completo sobre todos os atores ao longo da vida desse item. Não importa quão "infalível" um produto seja, cada um de nós tem a obrigação de garantir a melhor gestão.

2. Pensar no ciclo de vida: trabalhar para prevenir ou reduzir significativamente os riscos e aumentar a sustentabilidade em todo o ciclo de vida do produto. Isto pode variar desde o redesenho do produto até a regulamentação para a retirada do item do mercado. Um programa de devolução de produtos pode ser um componente efetivo e eficiente de gestão, em alguns casos, assim como seria substituir componentes por versões mais seguras. Mas cuidado com as consequências inesperadas, pois você pode corrigir um problema apenas para criar outro.

3. Conhecimento: compreenda os potenciais riscos ambientais, para saúde e segurança de suas ações – os perigos inerentes associados aos materiais aplicados e os riscos que podem causar. Além disso, compreenda os outros impactos do ciclo de vida. O maior peso para o desenvolvimento do conhecimento dos perigos de um produto recai sobre o fabricante, pois é ele quem define o que é o produto. Compreender outros componentes de risco e exposição é mais difícil. Os desafios de adquirir o tipo correto de informação são abordados por alguns dos princípios a seguir e são temas de debates vigorosos em torno da ciência, das informações comerciais de propriedade, da transparência e das políticas públicas sobre como e quando algo é "suficientemente seguro".

4. Comunicação com a cadeia de fornecimento: compartilhe as informações necessárias com os outros, a fim de compreender os riscos e gerenciá-los em sua parte da cadeia de abastecimento. Os produtos fazem parte de sistemas complexos que envolvem uma série de fornecedores e clientes (incluindo manipuladores de resíduos). Você precisa ajudar as pessoas atrás e à frente na cadeia, a fim de minimizar o impacto do ciclo de vida total e promover práticas mais sustentáveis.

5. Stakeholders: compreenda as preocupações do conjunto de participantes que influenciam o sucesso do produto – funcionários, acionistas, fornecedores, vizinhos, governos, parceiros e grupos de interesse público. Determine o que você precisa fazer para garantir a esses interessados que um produto é gerido de forma segura. Trabalhe em conjunto para encontrar as melhores soluções para preservar os benefícios e reduzir os riscos. Os stakeholders determinarão o que é "suficientemente seguro".

6. Trabalho em equipe: determine quem sabe o quê, onde, por que e o como de um produto, para assim encontrar soluções mais sustentáveis. Gestores de produtos não trabalham sozinhos. Eles devem trabalhar em estreita colaboração e confiar nos especialistas de cada aspecto do ciclo de vida de um produto. De modo que os riscos possam ser caracterizados e controlados (marketing de fabricação, pesquisa, jurídica, saúde e meio ambiente, relações públicas etc). Equipes de peritos também são necessárias para continuar a desenvolver padrões confiáveis para avaliar e comunicar informações sobre os riscos para os clientes.

7. Consciência: procure novas informações relativas a riscos e produtos mais seguros. Disponha de processos que gerenciam e respondam rapidamente às mudanças que podem afetar a segurança do produto, tais como mudanças em recursos, processos, ciência, tecnologias, usos, usuários/clientes e as expectativas de regulamentação. Tente antecipar-se e chegar à frente das mudanças.

8. Inovação: um compromisso com a gestão do produto estimula a inovação para reduzir riscos e melhorar o valor, para assim atender ao cliente e as necessidades da sociedade com novos processos e produtos melhores. Sustentabilidade e segurança aliadas ao processo de concepção do produto é a maneira mais eficaz de uma empresa realizar a gestão do produto.

9. Gestão: implemente práticas que se modifiquem continuamente para o gerenciamento de produtos. Crie um ciclo contínuo de planejamento, ação, verificação e modificação em curso e todas as outras ferramentas de gestão que você já usa para aplicar a gestão de produtos, tal como qualquer outra atividade. Mais importante ainda, a gestão do produto não é um projeto de uma única empreitada, é uma maneira de pensar e agir responsavelmente.

10. Integração: a gestão do produto deve ser parte integrante da atuação e cultura de uma empresa. Não pode ser um programa descolado do dia a dia da empresa, realizado por um grupo de funcionários de uma filial, afastado do organograma. Cada função contribui para o impacto do ciclo de vida de um produto. Os consumidores individuais também devem ser guardiões do produto, sempre que comprarem, usarem e descartarem qualquer mercadoria. Todos nós devemos nos perguntar: "Isso é a coisa responsável a fazer?" Os princípios da boa gestão de produtos devem se tornar senso comum.