Como avaliar uma empresa?

Administradores.com

26 de julho de 2014

Conhecer o valor de uma empresa e o que determina tal valor são formas inteligentes de tomar decisões sobre investimentos. No momento de negociação, saber como calcular o valor de uma empresa torna-se um diferencial, portanto. Para realizar a avaliação de empresas há vários métodos e modelos diferentes, que variam de acordo com o propósito da análise. Existem os que mostram como avaliar uma empresa para venda ou compra, como avaliar uma empresa pelo faturamento, como avaliar uma empresa de serviços, entre outros. Além disso, há profissionais dedicados especificamente à análise de instituições e à compatibilização dos modelos à realidade de cada organização.

Por ser uma atividade complexa, não há como estabelecer apenas um modelo de avaliação, mas é possível destacar algumas questões a serem consideradas em qualquer contexto de análise desse tipo. Primeiramente, é preciso estar ciente de que há vários modelos disponíveis, como já citado. De acordo com Aswath Damodaran, autor do livro "Avaliação de Empresas", pode-se realizar a avaliação pelo fluxo de caixa descontado, avaliação relativa e modelo de precificação de opções. No âmbito de cada um desses métodos, há ainda vários outros, dentre os quais um deve ser escolhido.

Essas escolhas precisam ser guiadas pelas características da empresa avaliada, principalmente nível de lucros, potencial de crescimento, fontes de aumento de lucros estabilidade de alavancagem e política de dividendos, segundo Damodaran. Encontrar um modelo compatível com a empresa e suas peculiaridades é tão importante quanto a compreensão dos modelos, colocação correta dos dados e análise das informações colhidas.

Considerando essas questões, aqui estão sete passos para melhores avaliações de empresas, que podem ser aplicados em qualquer contexto de análise:

1. Minimize o viés no processo de avaliação: o problema da maioria das avaliações é o viés que permeia o processo. Os analistas que trazem fortes visões preconcebidas sobre a situação de uma empresa subavaliada ou superavaliada ou têm a sua compensação financeira ligada aos resultados da avaliação, provavelmente geram análises que refletem essas distorções. Melhorar os modelos de avaliação é uma forma de minimizar tais distorções.

2. Use modelos simples. Embora as novas tecnologias possibilitem o uso de modelos complexos, os modelos que exigem menos informações podem terminar sendo os mais claros, muitas vezes.

3. Respeite as leis básicas da economia. Não respeitar essas leis gera erros grotescos em avaliações. Considerar que uma empresa crescerá numa taxa maior à da economia, por exemplo, sem critério que comprove isto, gerará uma avaliação duvidosa.

4. Evite enfeitar as avaliações. Não acrescente elementos que não podem ser comprovados, apenas para conseguir um valor vantajoso para quem está vendendo ou comprando (dependendo da situação). Mantenha a avaliação fiel à realidade da empresa. Hipóteses de crescimento ou lucro devem ser tratadas como tal.

5. Lembre-se de que não há duas empresas idênticas. Muito da avaliação relativa tem a ver com a premissa de que se pode identificar empresas que se parecem com a que está sendo avaliada. Na realidade, não há duas empresas iguais, portanto o conceito de empresa comparável é subjetivo. Por isso, é necessário lembrar que as diferenças entre as empresas comparadas é que estabelecerão o tom das análises.

6. Conte uma história, mas analise os dados. Contar uma história para justificar por que uma empresa deve ser negociada por este ou aquele valor é válido, mas precisa haver apoio dos dados. A justificativa "narrativa" por si só apoiará as preconcepções sobre a empresa. Por isso é preciso analisar cuidadosamente os dados, verificando se a história contada faz sentido e provendo detalhes que a comprovem.

7. Cuidado com os puristas. Para cada tipo diferente de abordagem de avaliação de empresas, há puristas que exigem o uso imutável de seus métodos preferidos. Porém, a avaliação não se beneficia de regras absolutas e nem se presta a elas. O ideal, então, é unir bom senso, pragmatismo e flexibilidade para adaptar as regras de acordo com as demandas da análise, sem alterá-las, mas buscando encontrar o melhor e mais claro resultado.

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/como-avaliar-uma-empresa/90628/. Acesso em 30 nov 2014.

Como descobrir o valor de uma empresa?

Orlando Norio

24 de março de 2014

Os empresários e sócios em geral não estão preparados para vender a empresa ou sua participação nela. Por isso, é comum estabelecer um valor baseado em sentimentos pessoais, lembranças do passado - especificamente das dificuldades enfrentadas, horas de trabalho e dedicação para fazer a empresa crescer.

Glórias passadas não pagam contas atuais, portanto não entram na hora de valorar a empresa. É como querer obter mais dinheiro emprestado do banco enumerando ao gerente as realizações pessoais do passado. O que vale nesta hora são as garantias por meio de bens duráveis com valor de mercado.

Conhecer o lucro real da empresa é o ponto de partida para poder avaliar a empresa corretamente. Não importa se é pequena, média ou grande empresa, o fundamental é ter uma contabilidade organizada para ter os valores confiáveis. O que mais vale em uma empresa é a sua capacidade de geração de resultados nos próximos anos.

Conhecer o lucro não é só conhecer o montante do lucro. O fundamental é saber como ele é gerado para poder estimar os ganhos futuros. Faz-se uma projeção financeira baseada em parâmetros técnicos dos negócios futuros. Não se deve projetar os ganhos futuros baseados só no desempenho histórico da empresa, nem em sentimentos pessoais.

O segundo aspecto a analisar é a real situação patrimonial da empresa. A situação patrimonial é o valor dos ativos permanentes, mais contas a receber, menos contas a pagar, pendências tributárias, passivos trabalhistas e passivos ocultos que não constam dos balanços patrimoniais.

Os ativos permanentes representam a parcela do capital investido do negócio. É composto de bens corpóreos ou tangíveis: imóveis, máquinas, veículos, e bens incorpóreos: marcas e patentes. Excetuando as indústrias, geralmente os valores dos bens corpóreos são pouco significativos e interferem pouco na geração de caixa.

Para algumas indústrias o processo de fabricação é o segredo do sucesso do negócio. Para esta situação é fundamental avaliar a capacidade dos seus ativos e gerar riqueza nos próximos anos. Se a empresa realizou e contabilizou a avaliação do valor justo, esta expectativa de geração de benefícios futuros dos ativos já está registrada na contabilidade na conta de Ajuste de Avaliação Patrimonial.

Existem atividades industriais em que o potencial de geração de caixa não está nos equipamentos e na tecnologia de fabricação. Como exemplo, podemos citar a indústria de produtos de limpeza. A marca representa o potencial de geração de receita e consequente o valor do negócio. Desta forma, há a necessidade de fazer a avaliação da marca para determinar o potencial de geração de receitas.

Em alguns ramos o que vale não são as máquinas, nem a marca. O que tem valor são patentes, ponto comercial, localização e atuação geográfica, condições privilegiadas de legislação, etc. Se outra empresa abrir o negócio vai ter sucesso. Portanto, o valor da empresa está limitado ao seu custo-benefício.

Alguns empresários tendem a supervalorizar a carteira de clientes. Cliente não pertence especificamente a uma empresa. Clientes são atraídos pela tradição da empresa no mercado, qualidade dos produtos ou serviços. Estes componentes já estão contemplados na avaliação da marca.

Um aspecto que a parte vendedora acaba ignorando é o levantamento dos passivos, sejam eles trabalhistas, tributários e até ocultos, os não registrados na contabilidade tais como multas rescisórias, pendências judiciais. Estes valores devem ser deduzidos do valor da empresa e sua análise ajuda a mostrar a verdadeira saúde financeira do empreendimento em questão.

Disponível em http://administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-descobrir-o-valor-de-uma-empresa/76325/. Acesso em 31 mar 2014.

Pare de pedir desculpas

Gisele Meter

20 de fevereiro de 2014

Você provavelmente já deve ter presenciado a seguinte situação: A pessoa chega atrasada em um compromisso e começa a enumerar várias desculpas que possam justificar sua falha, certo?

Você também em algum momento, já deve ter usado qualquer desculpa, para se isentar de alguma situação. Independente se suas justificativas são cabíveis ou não, saiba que desculpar-se excessivamente, pode prejudicar expressivamente sua carreira.

Isto acontece porque quando apresentamos desculpas, estamos permitindo que outras pessoas façam julgamentos acerca de nosso comportamento.

Ao apresentar desculpas, além de você se colocar passível de avaliação, ainda promove um desvio do objetivo inicial, seja ele um projeto, uma reunião ou qualquer outra coisa a que você tenha responsabilidade.

Tendemos a acreditar que se desculpar demasiadamente promove segurança nas pessoas que saberão os motivos pela sua falta ou falha, no entanto é importante saber que em alguns casos, as pessoas não estão muito interessadas e retomar o foco no objetivo é o que interessa.

Não falo para deixar de se desculpar quando sentir necessidade, o importante é que quando faça isso, você saiba que estará abrindo margem ao julgamento alheio, então faça isso de forma consciente – avalie as consequências.

Podemos nos desculpar de forma objetiva, sem precisar dar detalhes de nossa vida pessoal, ou os motivos que impediram que algo não se concretizasse, afastando assim conclusões equivocadas a nosso respeito.

Vamos retomar o exemplo do inicio desta matéria: ao chegar atrasado para uma reunião, ao invés de justificar que o trânsito estava péssimo, que seu filho está doente, ou que seu cachorro comeu o controle do portão, aja de forma mais profissional possível, apenas se desculpe pelo atraso e diga que fará tudo para garantir que isto não ocorra novamente.

Percebe como ambos têm um impacto diferente? Isto porque agindo assertivamente não há margens para interpretações e você ainda reforça o quão compromissado pode estar com as pessoas que lhe aguardam.

Não é necessário colorir seu pedido de desculpas com detalhes de sua vida pessoal, afaste as ideias centradas no processo e foque no objetivo principal.

Quando apresentamos desculpas, estamos buscando aprovação para nossa atitude, perdendo assim o controle da situação. Saiba que isto, pode te deixar vulnerável, pois não temos como prever os impactos que esta atitude pode causar.

É preciso compreender que no contexto empresarial, quando se trata de desculpas, assim como em várias coisas da vida, menos é mais.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/pare-de-pedir-desculpas/75723/. Acesso em 20 fev 2014.

Três dicas essenciais para pensar de forma estratégica

Universia Brasil

20/04/2012

 

Embora a inovação seja o principal requisito para um profissional atualmente, muitas pessoas ainda pensam de maneira “engessada” e antiga. Isso faz com que você não tenha nada de novo para oferecer aos seus superiores, te mantendo sempre na mesma posição, sem perspectivas de crescimento.

Para se destacar, é necessário pensar de forma estratégica. O pensamento estratégico requer dedicação e percepção do ambiente no qual você está envolvido. Mas como fazer isso? Confira os 3 passos essenciais para desenvolver o pensamento estratégico:

Para pensar de maneira estratégica: 1. Avalie sua empresa

Faça pesquisas e descubra quais são as alternativas e recursos dos quais a companhia dispõe. Depois disso, você vai precisar “ligar os pontos”, ou seja, entender de que forma esses recursos podem ser úteis para alcançar o seu objetivo – tanto dentro da empresa quanto para o desenvolvimento da sua carreira. Mantenha em mente que esse processo pode levar algum tempo, então não se desespere. Tenha calma ao avaliar as suas chances, leve um tempo para refletir sobre as suas descobertas.

Para pensar de maneira estratégica: 2. Separe estratégia de execução

Depois de entender quais são as suas chances, trace uma espécie de mapa com a sua estratégia. Isso pode ser feito até mesmo no modelo de uma check-list. Esse mapa deve ser uma descrição de cada passo que você deverá tomar para chegar onde pretende. Depois de estabelecida a estratégia, comunique isso à sua equipe e lembre-se de que é importante ser flexível. Aceite as opiniões das outras pessoas do seu time. No entanto, isso não significa ficar parado, esperando que as coisas aconteçam. Aja de maneira rápida. Quando vir uma oportunidade, seja pró-ativo.

Para pensar de maneira estratégica: 3. Gerencie os seus recursos

Não aqueles recursos materiais, que você já identificou que estão disponíveis, e sim aqueles que dependem de você. Aprenda a confiar nos seus sentidos quando for tomar uma decisão. Tente organizar as suas necessidades em ordem de importância, saiba como identificar e dar prioridade ao que é mais urgente. Outra característica importante para quem quer pensar de forma estratégica é saber delegar funções. Por mais que seu projeto tenha significado pessoal, você deve aprender a contar com a sua equipe. Identifique os pontos fortes de cada um e delegue funções nas quais você sabe que poderá confiar neles.

Disponível em http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/04/20/924772/3-dicas-essenciais-pensar-forma-estrategica.html. Acesso em 24 set 2013.

Reuniões chatas? Livre-se delas em sete passos (e poupe dinheiro)

Tatiana Vaz

No horário marcado, todos se dirigem para a sala de reunião da empresa com suas pastas debaixo do braço e laptops a tira colo. Tomam seus lugares, fazem um breve silêncio, mas antes de começarem a reunião de fato, alguém puxa um assunto sobre algo que tenha visto no caminho. Um assunto sem importância, que acaba levando a outro sobre o final de semana e gostos musicais até que, de repente todos têm palpites a dar sobre melhores seriados e filmes, dicas de culinária, tarô ou qualquer outro assunto que nada tem a ver com o motivo de estarem ali.

E por que é que eles estavam ali mesmo?

Pois é, mesmo que o objetivo das reuniões corporativas muitas vezes não seja claro e tampouco resolvido, a estimativa é que as empresas gastam aproximados 500 mil reais para cada 100 funcionários que desperdiçam tempo em encontros improdutivos. Nos Estados Unidos, onde 11 milhões de reuniões de negócios por dia, uma pesquisa recente da Forbes mostrou que 80% dos executivos estão insatisfeitos com as reuniões que nada resolvem.

“Os líderes de hoje fazem mais reuniões que os de antigamente, porque é uma maneira deles dividirem a responsabilidade das decisões com sua equipe e até de parecerem mais abertos a ideias, mesmo que no fundo sempre a sua palavra final é a que prevaleça”, diz Christian Barbosa, um dos principais especialistas em gestão do tempo no país.

Na opinião de Barbosa, seja lá por qual motivo, uma reunião eficiente de verdade, daquelas que ninguém sai achando que perdeu o mínimo de tempo, teria de ser orquestrada pelo líder com base nos seguintes passos:

Objetivos claros

Só marque reuniões se tiver claro em mente o que deve ser discutido e o que você pretende levar daquele encontro. Também deixe os objetivos bem claros aos demais participantes, se possível por meio de uma pauta enviada previamente.

As pautas estabelecidas serão usadas como um fio condutor durante a reunião, para que ninguém se perca nos assuntos e para que fique claro o que todos devem resolver ali.

Pessoas essenciais

Convocar todas as pessoas envolvidas em um determinado processo, além de seus pares diretos e outros executivos que talvez possam contribuir... quem sabe... sei lá... de repente... é errado. “Quanto menos gente melhor, pois é menor a chance de distração e mais decisões diretas serão tomadas”, diz, Christian.

De acordo com o consultor, três perguntas básicas devem ser feitas pelo líder antes de escolher quem estará na sala de reunião: esse profissional vai decidir alguma ação? Ele vai executar alguma ação que será decidida? Ele me serve como consultor dentro do projeto? Se não, não há motivo para convocá-lo.

Tempo estabelecido

Boas decisões, quando todos estão inteirados e focados no assunto a ser discutido, levam em torno de 30 minutos. “Se assuntos paralelos, comentários e outras dispersões ficarem de fora da sala, o tempo estimado para a condução é esse”, diz Barbosa. Claro que não dá para seguir essa regra à risca, se houver diversos assuntos a serem tratados ou até se cada um deles for muito delicado. “Ainda assim, duas horas é o tempo máximo necessário para se decidir alguma coisa”, afirma o consultor.

Deixe um relógio grande no centro da mesa, bem visível. Assim, você e todos estarão mais conscientes do controle do tempo. Se possível, estabeleça uma meta e compartilhe com os demais.

Fique de pé

A maneira que o líder irá conduzir os encontros é essencial para que ele seja mais (ou menos) eficiente. Christian defende a ideia de que fazer essa condução de pé é melhor para visualizar os participantes de maneira mais direta, direcionar as ideias a serem discutidas com mais facilidade, além de ajudar a controlar melhor o tempo.

Anote tudo

Peça para que alguém faça uma ata, com horário e data, com tudo que foi discutido e resolvido ou não durante a conversa com o intuito de controlar a evolução dos assuntos a cada encontro. As tarefas e metas estabelecidas aos participantes também não podem ser esquecidas. Na próxima reunião, com a ata em mãos, ninguém mais precisará ser lembrado do que já foi discutido ou do status dos desafios já partilhados por todos.

O tempo gasto nos processos de decisão também podem ser controlados com ajuda do documento.

Avalie o processo

Após a reunião, pergunte individualmente aos participantes o que eles acharam do encontro e se há sugestões para tornar o modelo mais ágil. A opinião deles é importante para que você entenda o quanto as pausas para discussões tomam o tempo efetivo deles no trabalho e podem interferir em seus desempenhos.

Escolha o formato

Antigamente, as pessoas preferiam se reunir pessoalmente por acharem que essa era uma maneira de manterem contato visual, facilitar certas negociações e tomadas de decisão. Hoje em dia, em meio a agendas caóticas e rapidez na troca de informações, aliado ao trânsito caótico das grandes capitais, esse hábito não pode ser mais um capricho.

“Depois de cuidar desses itens todos, o líder tem de se perguntar se realmente precisa da presença física da equipe ou não. Se um encontro virtual resolver as questões, o tempo de todos agradece”, diz Christian. 

Saiba avaliar se é a hora de desistir do seu negócio

Portal Terra

Decidir empreender não é fácil. Mais complicado ainda é escolher entre persistir em um negócio que não está dando certo ou desistir dele, para abrir um novo. A decisão é, em primeiro lugar, extremamente pessoal, avaliam Evaldo Alves, professor de economia da Fundação Getúlio Vargas (FGV) de São Paulo, e Denis Mello, diretor-presidente da FBDE - consultoria de marketing, vendas e gestão. Mas, além da motivação pessoal, existem informações objetivas que podem ajudar na tomada de decisão. 

Mello aconselha as empresas de qualquer porte a realizarem, pelo menos uma vez por ano, dois tipos de diagnóstico: um da parte operacional e outro, estratégico. O primeiro serve para controlar itens como fluxo de caixa e planejamento orçamentário. Já o segundo tem por objetivo avaliar o mercado e os concorrentes. Para isso, vale a pena ler livros e publicações especializadas, conversar com clientes e outras empresas do setor e ir a congressos e feiras. É nessa etapa que o empreendedor será capaz de detectar as tendências do mercado. 

Com essas informações em mãos, o empreendedor deverá tomar a sua decisão. "O bom empresário é aquele que nunca é pego de surpresa. Mesmo quando o negócio vai mal, ele sabe disso de antemão", salienta Mello. A saída, se ele decidir continuar, pode ser alterar o portfólio, apostar em tecnologia ou fazer uma reestruturação interna. "Se ele perceber que não terá forças para competir, se o mercado em que atua está retraindo-se e ele não está disposto a lutar por espaço, aconselho que descontinue a empresa", afirma. 

Já o professor da FVG garante que o grau de insucesso é algo tangível - e, portanto, não é preciso desespero quando algo sai do controle momentaneamente. Ele explica que enquanto o empreendedor cobrir gastos fixos (aluguel, impostos, contas), mesmo que não dê conta de parte dos custos variáveis (folha de pagamento, por exemplo), existem chances de a empresa se recuperar. 

Quando o cenário é esse, Alves afirma que a saída é fazer ajustes nos produtos ou serviços. Outro ponto é investir ainda mais no negócio. Vale buscar financiamentos ou mesmo empenhar parte das economias pessoais. 

Outro caso, mais grave, é quando o segmento de atuação como um todo está encolhendo-se. Ou, então, quando o empreendedor não é capaz nem mesmo de cobrir os gastos fixos. Se mesmo assim ele decidir continuar, os riscos são maiores. E os possíveis aportes financeiros para reestruturação, também. 

Aposta na inovação 

Os dois especialistas são categóricos ao afirmar que as empresas que fecham as portas seguem um padrão: não inovam. Permanecem paradas no tempo e veem a concorrência decolar. 

Segundo o professor da FGV, é a inovação que traz competitividade e agrega valou ao produto ou serviço. Para isso, completa Mello, é extramente importante estar atento às "micro e macro tendências", como ele define. Ou seja, é preciso ficar de olho em algo que pode ser a saída para decolar, mesmo que o setor como um todo não vá bem. 

Três maneiras de calcular o valor de uma empresa

Raquel Grisotto

O catarinense Jayme Zanatta, de 76 anos, adora contar histórias para mostrar como seu jeito simples o ajudou a abrir portas e forjar uma trajetória de crescimento à frente da Farben, fabricante de tintas e vernizes fundada por ele em 1993.

Em suas narrativas, Zanatta também gosta de frisar que, para ele, a Farben tem valor inestimável. "É impossível mensurar as alegrias que a empresa já me deu", diz.

Criada para atender à indústria moveleira do sul do país, a Farben conquistou grandes clientes em diferentes re¬giões. Em 2010, suas receitas foram de 139 milhões de reais, um crescimen¬to de 90% em relação a 2006. Nesse período, Zanatta adquiriu novas fábricas e dobrou a capacidade de produção, que chega a 4 milhões de litros de tinta ao mês.

Agora, para manter o ritmo de expansão de 15% ao ano até 2015, como planeja Zanatta, será necessário aumentar a atuação em outros setores. Um dos objetivos é conquistar mais clientes entre oficinas mecânicas, concessionárias e revendedores de tintas automotivas — um mercado em franca expansão.

"No Brasil, nunca foram vendidos tantos carros zero-quilômetro como nos últimos dois anos", diz Zanatta. A frota aumentou muito e isso deve impulsionar o mercado de consertos. "Eu quero que esses reparos sejam feitos com a nossa tinta", diz ele.

Mostrar a esses novos clientes e também aos fornecedores como está a saúde financeira da Farben foi um dos motivos que levaram Zanatta a aceitar o convite de Exame PME para participar desta reportagem, submetendo a empresa a uma avaliação feita pela Master Minds, empresa paulista que faz gestão de fundos e assessora negócios em processos de fusões e aquisições.

Zanatta não tem interesse em vender sua empresa, mas acredita que passar por um processo de avaliação, em que seus dados serão analisados de forma crítica e suas expectativas de crescimento confrontadas com a realidade do mercado, o ajudará a enxergar melhor o próprio negócio. Ele tem razão.

"Num processo de avaliação, muitas variáveis são analisadas ao mesmo tempo e o empreendedor consegue ver com clareza quais delas ajudam a aumentar ou diminuir o valor de seu negócio", diz Juliano Graff, sócio da Master Minds. Acompanhe abaixo os aspectos mais importantes do processo de avaliação da Farben de acordo com três das metodologias mais utilizadas.

Método 1- Fluxo de caixa descontado

Valor da Farben: 105 milhões de reais

Uma das metodologias mais utilizadas para avaliar pequenos e médios negócios, o fluxo de caixa descontado analisa a capacidade da empresa de gerar riqueza no futuro, num horizonte mínimo de cinco anos. "Quanto maior o potencial de crescimento, maior o valor da empresa", diz Graff.

No fluxo de caixa descontado, os ativos fixos e o passado da empresa são apenas o ponto de partida — o que importa mesmo é o futuro. Por isso, Graff e sua equipe debruçaram-se sobre o planejamento estratégico da Farben e suas projeções de crescimento até 2015.

Entre os fatores que ajudam a compor o valor de uma empresa pelo fluxo de caixa descontado, o mais importante é sua capacidade de geração de caixa, o chamado Ebtida (lucro antes de descontar os juros, os impostos sobre lucro, a depreciação e a amortização).

Se a Farben conseguir realizar todas as ações previstas em quatro anos — o que inclui expandir as vendas da linha automotiva, de maior rentabilidade —, sua geração de caixa será de 20 milhões de reais, 74% maior que em 2011.

Esse valor é a base para estimar quanto a empresa estará maior lá na frente. Mas, até chegar ao valor final, é preciso considerar uma série de outras variáveis, como carteira de clientes, rede de distribuição, qualidade da gestão da empresa.

"Em nenhuma outra metodologia os detalhes da operação são tão relevantes para o resultado final", diz Graff. Muitos fatores pesaram no cálculo do valor da Farben:

• Nenhum dos clientes da Farben representa sozinho mais de 4% das receitas. "Se perder um cliente de uma hora para outra, a empresa não vai quebrar”, diz Graff. Com isso, também resiste melhor à pressão por descontos e não compromete sua rentabilidade.

• A Farben tem fábrica própria de resina, uma das matérias-primas mais importantes para a produção de tintas. Isso garante ganhos de produtividade e a possibilidade de ter custos menores que os concorrentes.

• Além das vendas recordes de carros, que devem elevar a procura por tintas automotivas nos próximos anos, o aumento de crédito para moradia impulsiona os fabricantes de móveis, hoje os principais clientes da Farben.

• A Farben tem uma rotina contábil organizada e regras de gestão. "Isso facilita a elaboração e o cumprimento de metas", diz Graff. 

Marca, patentes e outros ativos considerados intangíveis também podem ajudar a jogar para cima o valor de uma empresa. Por considerar todas essas variáveis e também os ganhos futuros, a avaliação por fluxo de caixa descontado costuma resultar no maior valor entre todas as metodologias.

A fórmula básica para o fluxo de caixa descontado é a seguinte: primeiramente, é feita uma estatística das receitas e dos custos da empresa para um período determinado — considerando inclusive fatores qualitativos, como a carteira diversificada de clientes.

Do resultado subtrai-se um percentual, conhecido como taxa de desconto, que é o custo para trazer ao presente valores que só seriam obtidos no futuro. A taxa de desconto é calculada por meio de uma fórmula específica e varia de caso para caso.

Método 2 - Avaliação por múltiplos

Valor da Farben: 91 milhões de reais

Nesse tipo de avaliação, o valor de uma empresa é definido por meio de comparações com negócios semelhantes, geralmente listados em bolsa. Para calcular o valor da Farben pela avaliação por múltiplos, a equipe da Master Minds tentou encontrar empresas que fossem semelhantes à de Zanatta.

"O ideal é que as empresas sejam do mesmo setor, tenham portfólio de produtos parecido e atendam o mesmo tipo de cliente", diz Graff. Como não há no mercado brasileiro fabricantes de tintas com o perfil da Farben e com capital aberto, foi preciso buscar referências no mercado internacional, como a holandesa AkzoNobel, que no Brasil é dona da Tintas Coral, e a americana Sherwin Williams.

Empresas listadas em bolsa têm um valor de mercado conhecido — basta multiplicar o preço da ação pelo número total de ações que compõem seu capital. Atualmente, o valor de mercado da Sherwin Williams, por exemplo, é 9,75 vezes seu Ebtida; o da AkzonNobel, 6,21.

"Podemos concluir que o valor de mercado de uma fabricante de tintas fica entre 6,21 e 9,75 vezes seu Ebtida", diz Graff. "Em média, 7,98 vezes."

Assim, na avaliação por múltiplos, a Farben tem um valor 7,98 vezes seu Ebtida, projetado para ser de 11,5 milhões de reais em 2011, o que dá 91 milhões de reais. A realidade de uma empresa do porte da Farben é bem diferente daquela vivida por companhias como Sherwin Williams e AkzoNobel — negócios com escala global.

"A avaliação por múltiplos é muito importante como referência", diz Graff. "Isoladamente, é muito difícil usar esse tipo de avaliação para pequenas e médias empresas."

Método 3 - Valor patrimonial

Valor da Farben:  24 milhões de reais

O valor patrimonial contábil de uma empresa, também conhecido como valor de livro, é a soma de todos os seus ativos — como prédios, máquinas, equipamentos, dinheiro e produtos em estoque —, descontadas as dívidas e obrigações financeiras.

"É uma conta simples, com números que constam em balanço", afirma Graff. Entre imóveis, veículos, produtos em estoque, dinheiro em banco e outros bens, a Farben tem 61 milhões de reais. Suas dívidas e compromissos no longo prazo com fornecedores, funcionários, fisco e outras instituições somam 37 milhões de reais.

Portanto, o valor patrimonial contábil da Farben é 24 milhões de reais. Segundo Graff, o resultado dessa metodologia tende a ser sempre menor do que aqueles calculados por meio do fluxo de caixa descontado ou da avaliação por múltiplos, porque não considera receitas futuras do negócio. "

Trata-se de uma fotografia da empresa", diz Graff. "É mais utilizada para negociações entre os sócios, na eventual saída de um deles."

Cultive a auto-estima para vender melhor!

Fábio Azevedo

Na psicologia, a auto-estima é incluída como uma avaliação subjetiva que o indivíduo faz de si próprio, positiva ou negativamente.

Em outras palavras, é a opinião e ou sentimento que cada ser possui de si. É a consciência de nosso valor pessoal quando acreditamos em nós e nos respeitamos.

A auto-estima possui dois fatores fundamentais, o valor pessoal e a competência pessoal, todos dois em formas íntimas de sentimento. Primordiais na formação de nossa capacidade para lidar com a vida e todos os seus percalços.

Os psicólogos costumam afirmar que a auto-estima pode ser construída com características permanentes da personalidade humana, ou com condições psicológicas temporárias, em resumo, todos nos nascemos com uma auto-estima latente, mas sofremos forte influência dos ambientes em que vivemos.

Para sabermos como elevar o sentimento de auto-estima, precisamos antes conhecer algumas características típicas da baixa auto-estima:

• Sentimento de inadequação
• Apreensão e insegurança
• Perfeccionismo extremado
• Críticas excessivas
• Não aceitação dos erros
• Depressão
• Necessidades de aprovação, aceitação e reconhecimento.

Muitos fatores são responsáveis por baixar nossa estima pessoal, o fato de alguém ser positivo e ter a auto-estima alta, não que dizer que não se possa entrar em processo de diminuição desta estima pessoal. Constantemente vivenciamos situações diárias, que podem nos levar a patamares bem baixos de estima pessoal, como as frustrações, a inveja, insegurança, vergonha, carências, rejeições, medos, raiva, perdas, enfim, muitos destes sentimentos e situações derrubam nossa auto-estima, por isso, precisamos estar atentos, não podemos nos deixar abater.

Gosto de mostrar uma fórmula muito utilizada na psicologia, e que ilustra a construção do amor próprio e da autoconfiança.


AUTOCONHECIMENTO + AUTO-RESPEITO = AUTOCONFIANÇA

AUTOCONFIANÇA + AUTO-ESTIMA = AMOR PRÓPRIO


É claro que poderíamos nos aprofundar neste assunto por horas a fio, mas o essencial é que um profissional de vendas deve estar sempre atento a estes sentimentos, ele deve manter sua atenção redobrada, pois vender exige grandes doses de auto-estima. Um vendedor bem sucedido sempre esta de bem com a vida, ele sempre é positivo quanto ao seu futuro, por isso cultive alguns hábitos simples que lhe ajudarão a manter a auto-estima em alta.

• Mantenha sua forma física, dedique um tempo ao seu corpo, afinal você precisa dele em perfeito estado diariamente.
• Procure se autoconhecer, este processo contínuo deve sempre ser trabalhado com dedicação e afinco.
• Busque conhecimento técnico, um profissional de vendas deve evoluir constantemente.
• Aprenda a ouvir suas intuições.
• Busque experiências anteriores, elas são ótimas professoras da vida.
• Observe e aperfeiçoe suas qualidades, elas são o seu diferencial.
• Converse com você mesmo, repense sempre suas atitudes.
• Fuja dos pessimistas, eles são vampiros, prontos para sugar toda a sua auto-estima e autoconfiança, destruindo seu amor próprio.
• Acredite que você já é uma pessoa de sucesso e amada por todos, isto é fundamental!

Seguindo estes passos, sua capacidade para receber e fazer elogios vai aumentar, você também se tornará uma pessoa menos ansiosa e insegura, e conseguirá gerar mais harmonia no ambiente de trabalho, com isso, será mais tolerante e flexível na hora de administrar os problemas. Estas atitudes vão lhe transformar pouco-a-pouco em um profissional mas satisfeito e mais seguro de sua capacidade, você vai desenvolver relacionamentos mais sinceros e saudáveis, e conseqüentemente melhorará seu desempenho profissional.