Como transformar seu hobby em um negócio lucrativo

Priscila Zuini

17/12/2013

Você seria mais feliz se largasse o emprego só para fazer o que gosta? A boa notícia é que muitos empresários estão aproveitando seus hobbies para faturar.

Uma parte desses empreendedores fazem parte do microempreendedores individuais (MEI). Hoje, mais de 1,5 milhão de empreendedores usam a própria casa como sede da empresa, segundo uma pesquisa divulgada nesta semana pelo Sebrae. Entre os mais de 3,5 milhões de microempreendedores individuais (MEI), 48,6% trabalham em casa. A pesquisa mostra ainda que 77% dos empreendedores que têm o artesanato como fonte de renda também usam a própria casa para tocar a pequena empresa.

Boa parte desses empresários aproveitou um hobby ou habilidade para deixar o emprego e empreender. É o caso de Isamara Neves Barbos, formada em publicidade, que comercializa itens para festas infantis através da internet. Depois de buscar enfeites para a festa da filha e não achar nada que gostasse, Isamara aproveitou suas habilidades artísticas para faturar com esta demanda. No boca a boca, ela foi ganhando clientes e equilibrando a rotina de profissional e empreendedora. “Eu fui me especializando, fazendo mais cursos técnicos e ganhando uma graninha. Comecei não só a vender o que aprendi nas aulas, mas a desenvolver novas peças”, conta.

Com uma loja no site Elo7, Isamara levou um ano para ter com o artesanato a mesma renda que tinha no emprego. “Eu acho que dá pra ganhar de 1,5 mil a 4 mil reais por mês, mas vai depender muito da pessoa e do produto”, conta. Depois de investir em materiais e máquinas, ela procurou capacitação. “Como a coisa foi crescendo, fui fazer curso de empreendedorismo para começar a melhorar meu horário de trabalho”, diz.

O caminho de Isamara pode servir de exemplo para muita gente que sonha em deixar o emprego e transformar um hobby em negócio. Para Cynthia Serva, coordenadora do Centro de Empreendedorismo do Insper, gostar do que faz já é um bom começo. “Quando a pessoa tem uma grande paixão, a gente fala que é meio caminho andado. Saber o que gosta e em que quer empreender é o melhor dos cenários”, indica a professora.

Mas, para que o processo dê certo, é preciso investir e tomar alguns cuidados. “Comece a testar, sem abandonar o emprego, de forma experimental”, diz Leo Feijó, consultor de comunicação da Rio Criativo, incubadora de economia criativa.

1. Diferencie hobby de negócio

Antes de começar, avalie se o seu hobby trará o mesmo nível de satisfação se virar um negócio. Vale lembrar que a atividade deixa de ser esporádica e passa a tomar a maior parte do seu tempo. “Existe uma reflexão que tem que ser feita que é se essa relação muda quando começa a ser trabalho”, indica Cynthia.

Mais do que isso, avalie também se você tem as habilidades que um negócio exige. “A maioria gosta muito do que faz e está engajado com a atividade, mas muitas vezes a maior dificuldade é na venda. Em uma composição societária, se quiser encontrar um sócio, é bom que ele seja complementar, um mais criativo e outro mais administrador”, diz Feijó.

2. Não subestime o planejamento

Se você acha que o seu hobby tem potencial para virar uma empresa, faça um pequeno planejamento. “Teste se tem outras pessoas que compartilham esse hobby e gostariam de ter acesso aos produtos, se enxergam valor nisso. Identificar algo que goste de verdade é super desejável, mas não tira a necessidade de planejar as premissas, saber se existe mercado, se existem pessoas que gostariam de pagar por isso e se existe concorrência”, diz Cynthia.

3. Pesquise o mercado

Esse planejamento começa com uma pesquisa de mercado, que pode ser feita de maneira informal no início. “Determine um nicho ou um segmento, um público e entenda esse mercado: se tem concorrentes, quantos existem na cidade, como eles se posicionam, o que pode trazer de valor agregado, como você pode se diferenciar dos outros players”, ensina a professora.

Outro dado importante é saber quais preços são praticados nesse mercado e como seu produto pode se encaixar nesta faixa.

4. Ouça muitas opiniões

Já com algumas hipóteses sobre os caminhos do negócio, é hora de validar suas teorias. A dica é buscar pessoas além do seu círculo de amigos e familiares e estar pronto para ouvir opiniões. “A gente percebe que amigos têm certa dificuldade de serem críticos do ponto de vista construtivo, tentar expandir esse grupo para ter validações mais realistas é importante”, diz Cynthia.

Isso, segundo Feijó, ajuda também a avaliar se existe demanda para este hobby. “Comece a vender artesanalmente para família e amigos, para ver que a demanda existe. É bom que tenha um diferencial, desde embalagem até como faz comunicação”, afirma.

5. Escute os mais experientes

Ouvir empreendedores que já traçaram o mesmo caminho para abrir um negócio pode ser uma fonte de aprendizado. “Ao contrário do que a maioria pensa, o bom empreendedor está sempre aberto a conversar. Não vai dar consultoria de graça, mas pode falar como foi a trajetória e quem sabe pode ser um parceiro”, conta Feijó.

6. Prepare-se financeiramente

É natural que o novo negócio traga menos renda que o atual emprego, especialmente no começo. “Por quanto tempo consegue conciliar de forma paralela, sempre lembrando que, do ponto de vista financeiro, no início você tem algumas perdas comparando com salário”, questiona Cynthia.

Para isso, vale estruturar um pouco o plano de negócios. “Não precisa ser muito elaborado, mas tem que elaborar um horizonte de 5 anos e ver quanto precisa investir. Tem que acreditar e assumir certo risco, porque depende só de você”, diz Feijó. Segundo ele, um ano é um período razoável para fazer testes e avaliar se o negócio tem potencial.

7. Estude gestão (mesmo no começo)

Falta de conhecimento de gestão costuma ser um desafio para quem transforma o hobby em negócio. Por isso, se prepare, desde o começo, para saber lidar com a estrutura de uma empresa. “Transformar hobby em negócio exige muito trabalho, a princípio de planejamento, para estruturar uma empresa e é preciso se preparar para isso”, diz Cynthia.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-transformar-seu-hobby-em-um-negocio-lucrativo?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 30 mar 2014.

Brasileiros ainda aprendem a lucrar com as redes sociais

Portal Terra

26 de Junho de 2013

Uma nova forma de negócio vem se mostrando popular no universo das redes sociais. Embora também se encaixem na ideia de comércio eletrônico, as transações feitas pelo Facebook ou pelo Twitter, por exemplo, ainda são um mercado muito fraco no Brasil. Em 2012, o desempenho foi um pouco acima do esperado pela Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), lucrando cerca de R$ 24 bilhões. Ainda segundo a ABComm, 9 milhões de brasileiros efetuaram suas primeiras compras via internet no ano passado.

“Os brasileiros não têm a cultura de compra nas redes sociais. Esse processo ainda caminha lentamente. Não vejo isso acontecendo, pelo menos nos próximos anos”, afirma a coordenadora do curso de pós-graduação em Gestão da Comunicação da Mídias Digitais do Senac, Ivone Rocha. As redes sociais, cujo intuito inicial é ampliar as relações e a comunicação entre as pessoas, agora têm outras funções. Mais do que um comércio efetivo, esses sites conseguem promover marcas, gerando lucros indiretos para as empresas. “As redes ajudam porque possibilitam a divulgação de produtos. Além disso, também criam comunidades virtuais, essenciais para estabelecer uma marca no mercado”, explica Rocha.

Quando o assunto é obter rendimento nas redes, broadcasting é o termo mais popular, ligado à transmissão de informação. Com o objetivo de alcançar o máximo de pessoas, as empresas apostam em curtidas e compartilhamentos. “Essas postagens esperam sempre a maior audiência. A internet dá a possibilidade de interagir com os clientes”, diz o superintendente de Comunicação e Marketing e professor do curso de Marketing da FGV, Marcos Facó.

Postagens lucrativas

Criada no mês passado, a rede social Teckler promete pagar 70% dos lucros com anúncios aos usuários que tiverem posts com boa repercussão. O valor de cada visualização varia de acordo com o anunciante, que pode pagar de US$ 0,40 a US$ 15 a cada mil visualizações. O serviço permite ganhar dinheiro com comentários, fotos e todo o conteúdo que normalmente é postado de graça em outras redes. Na opinião de especialistas, porém, esse site gera uma certa desconfiança. “Deixa de ser uma postagem autêntica e passa a ser uma participação falsa, apenas com o objetivo de ganhar dinheiro. Perde-se o sentido de comunicação e expressão”, afirma Facó.

A rede que mais vem crescendo no mercado de lucros indiretos é o LinkedIn. Pesquisa feita pelo próprio site em 2012, mostra que 42% dos recrutadores buscam profissionais nessa rede. Neste site, os usuários conseguem obter perfis mais detalhados do que no Facebook. Segundo Facó, a grande diferença entre os dois é que, no primeiro, investe-se tempo; no segundo, gasta-se. “As empresas também estão investindo tempo e dinheiro no LinkedIn para tentar se relacionar, o que gera negócios, contratações e parcerias. É uma rede que está crescendo bastante no Brasil”, diz.

Outra possibilidade de lucrar nas redes é o Google. Com serviços como o Google AdSense e o YouTube, é possível vender um post para empresas, servindo, assim, como publicidade para elas. Segundo a empresa, o valor pago por cada clique pode variar entre R$ 0,05 e R$ 20, dependendo do anunciante. “Essa é uma solução muito boa porque é uma permissão e não um objetivo. Algumas empresas descobrem que esse pode ser um modelo de negócio muito interessante”, comenta Facó.

Disponível em http://economia.terra.com.br/operacoes-cambiais/pessoa-fisica/brasileiros-ainda-aprendem-a-lucrar-com-as-redes-sociais,5d08e7d169b7f310VgnVCM20000099cceb0aRCRD.html. Acesso em 10 set 2013.

Como calcular a lucratividade?

Priscila Zuini

Para calcular a lucratividade, precisamos de dados financeiros da empresa, apresentados no Demonstrativo de Resultados do Exercício (D.R.E.). Os valores de vendas/faturamento e de gastos (custos ou despesas) serão usados.

A diferença entre as vendas e os gastos é o que chamamos de lucro, se o resultado é positivo, e prejuízo, quando é negativo. Saber se uma empresa dá lucro ou prejuízo, e mais do que isso, o quanto de lucro ou prejuízo, dará ao empresário condições de tomar medidas para atingir suas expectativas financeiras.

Assim, os ganhos passam a ter papel importantíssimo na análise de resultados de um empreendimento. A lucratividade nada mais é do que o percentual do lucro de uma empresa pelo faturamento (ou vendas) da mesma, em um determinado período. Por exemplo, com faturamento de 100 mil reais e lucro de 12 mil reais, a lucratividade será de 12%.

Saber o lucro nos ajudará somente se tivermos referências para analisar se este valor é bom ou ruim. Um grande atacadista, importador, distribuidor ou mesmo uma grande fábrica pode atingir ganho mensal na ordem de 5% e estar totalmente satisfeito com o resultado.

Por outro lado, podemos encontrar uma empresa prestadora de serviços que atinja 20% de lucratividade e seus sócios não estarem felizes com isso. Ou seja, a resultado está diretamente ligado ao faturamento que a empresa gera. Lucratividade de 1% sobre milhões será melhor do que de 30% sobre um faturamento baixo, por exemplo. Para que tenhamos uma boa referência, vale a comparação com outros negócios do mesmo segmento.

Alguns empresários usam as referências do Sistema Tributário do Lucro Presumido para definir lucratividades mínimas para seus negócios. Partindo deste princípio, empresas de comércio pagam alguns impostos sobre um “lucro presumido” de 8% sobre o seu faturamento. Para prestadoras de serviço, este valor fica em 32%.

Diga “não”

HSM Online

Por que algumas empresas são mais lucrativas do que outras? Por que certos setores e países são mais bem-sucedidos do que outros? A busca da resposta a essas perguntas levou Michael Porter a construir uma reputação e um legado muito respeitados por todo o mundo. Por esse motivo, ele estará de volta ao Brasil em novembro, por ocasião da HSM ExpoManagement 2012, quando abordará a competição no novo capitalismo.

Incluindo os clássicos da estratégia empresarial, Estratégia Competitiva, de 1980, e Vantagem Competitiva, de 1985 (ambos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier), o trabalho de Porter é tão significativo para estudantes de administração de empresas, gestores de diversas áreas e empreendedores, que, recentemente, Joan Magretta, professora da Harvard Business School (como Porter) publicou Understanding Michael Porter: the essencial guide to competition and strategy (ed. Harvard Business Review), que será lançado no Brasil pela HSM Editora.

De fato, não é todo acadêmico que faz jus a um livro sobre sua obra. Nem todo “guru” da gestão que permanece nas livrarias e nos palcos por tanto tempo. Porém, segundo Joan, o livro não é exatamente uma homenagem a Porter, e sim um serviço para quem leva a estratégia a sério e, mais do que nunca, sente que o momento econômico e competitivo exige errar menos do que no passado. Afinal, como Porter ensinou, a estratégia diz respeito a escolher o que não fazer.

Pela vantagem duradoura

Na introdução do livro, a autora, que admira a capacidade de Porter de ligar a economia à prática de negócios (ele é Ph.D. em economia), lamenta: “Infelizmente, muitos gestores aprendem Porter através de outras pessoas, e o que geralmente obtêm é algo inadequado e impreciso”. Por isso, também reservou parte do texto para abordar tais equívocos.

Um deles é achar que o modelo de Porter é inviável em épocas turbulentas. Para alguns, nesses tempos, pesa mais a execução, que seria o único caminho para o sucesso, já que a uma vantagem competitiva não poderia durar no ambiente hipercompetitivo da atualidade.

Em 1996, Porter publicou o artigo “O que é estratégia?” na revista Harvard Business Review. O primeiro tópico do texto distingue efetividade operacional de estratégia. Ele inicia justamente comentando que o posicionamento estratégico vinha sendo desprezado por ser considerado muito estático para a dinâmica de mercado de então. O argumento dos críticos era que os concorrentes poderiam rapidamente copiar uma posição de mercado.

“Esse pensamento é uma meia-verdade perigosa, e está levando muitas companhias para o caminho da competição mutuamente destrutiva”, alertou. De acordo com o autor, o que alguns denominavam “hipercompetição” era tão somente uma ferida provocada pelos próprios concorrentes. Os gestores, munidos de muitas ferramentas que aperfeiçoam resultados operacionais (por exemplo, terceirização e benchmarking), confundiram operação eficiente com estratégia, e isso os afastou de posições competitivas viáveis.

Efetividade operacional ou estratégia? Uma e outra são fundamentais. No entanto, convém recordar:

• A efetividade operacional é alcançada quando realizo tarefas melhor do que meus concorrentes fazem.

• O posicionamento estratégico existe quando realizo atividades diferentes das de meus concorrentes ou quando realizo atividades parecidas, mas de modo diferente.

O que ocorre se todos do setor se concentram em se tornar apenas mais eficientes, até se igualarem? Obviamente, não se diferenciam mais. Já na última década do século XX, Porter observou que, após uma década de ganhos com melhorias na operação, os lucros das empresas começavam a diminuir. Afinal, os preços caíam e a pressão sobre custos aumentava, o que levava à escolha do curto prazo em detrimento do longo nas decisões empresariais –quem já não testemunhou um caso assim?

Fontes de posicionamento estratégico

As posições estratégicas emergem de três diferentes bases, segundo Porter:

1. da produção de variedades de produtos dentro de um segmento, o que faz sentido econômico quando uma empresa produz determinados produtos ou serviços melhor do que outros do setor, usando um conjunto diferenciado de atividades. É o que faz a rede Jiffy Lube, que se especializou em lubrificação automotiva e não realiza quaisquer outros serviços para automóveis.

2.  do atendimento a todas as necessidades de um grupo de clientes, a partir de um conjunto de atividades elaboradas especificamente para aquele grupo, como faz a Ikea, que comercializa a preços baixos móveis com design moderno, que o cliente leva para casa por si e monta sozinho.

3.  da segmentação de clientes aos quais se tem acesso de maneiras diferentes, ou seja, prevê uma melhor organização de atividades para se chegar a cada grupo de clientes, talvez em função de sua geografia. Assim fazem os cinemas Carmike, que só têm salas em cidades pequenas, a partir de um conjunto de atividades que levam a custos reduzidos.

O que é, então estratégia? “É a criação de uma posição única e valiosa, abrangendo um conjunto diferente de atividades”, resume Porter. Ele pondera: “Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e ter acesso a todos os clientes, a efetividade operacional determinaria o desempenho empresarial”.

Marketing sacoleiro: como empresas crescem maltratando consumidores

Flávio Ferrari

O segredo da sustentabilidade de um negócio é compreender e atender equilibradamente os desejos e necessidades dos stakeholders. Ou, pelo menos, esse é o discurso acadêmico. Entretanto, algumas empresas conquistam posições tão sólidas e favoráveis que permitem desafiar esse princípio, pelo menos por algum tempo, adotando práticas que aumentam sua lucratividade de curto-prazo.

É o caso da loja de uma grande rede de supermercados aqui perto de casa. Localizada num ponto privilegiado na região dos Jardins, em São Paulo, sem nenhum concorrente num raio de 10 quarteirões, a modesta loja não tem estacionamento. Por isso mesmo atende, basicamente, às necessidades mais imediatas dos moradores da região, que fazem pequenas compras diárias. A estratégia adotada pela direção da rede para a loja parece haver sido cunhada para otimizar a rentabilidade aproveitando as oportunidades oferecidas pela situação.

Considerando que as compras feitas pelos clientes se destinam a consumo imediato, a rede transfere para a loja os produtos que estão com data de validade próxima do vencimento, e provavelmente negocia com os fabricantes algum desconto adicional.

Dada a falta de concorrentes nas proximidades, pratica preços um pouco mais elevados e frequentemente substitui as marcas líderes nas prateleiras pelos produtos genéricos (de marca própria) ou de fabricantes "preferenciais" (da família dos acionistas).

Embora a região seja "sofisticada" e de alto poder aquisitivo, alguma pesquisa deve haver indicado que as compras são feitas por "prepostos" (motoristas, empregados domésticos) e/ou por pessoas apressadas que trabalham na região e fazem compras de última hora. Só isso poderia justificar a pouca preocupação com a seleção e o treinamento da equipe da loja, que chega a discutir sua insatisfação com as condições de trabalho na presença dos clientes.

A limpeza da loja deixa a desejar, é frequente a presença de produtos vencidos nas prateleiras, a morosidade no atendimento dos caixas provoca grandes filas a qualquer hora do dia e o slogan "lugar de gente feliz", adotado pela rede, soa como uma piada de mal gosto.

Nesta semana em que a rede adotou a extinção das sacolinhas plásticas (que, aliás, eram de péssima qualidade) vestindo-se de defensora do planeta e buscando convencer seus consumidores a adotar uma atitude "sustentável", o clima na loja ficou ainda pior. Os clientes não conseguem entender porque precisam pagar por sacolas importadas da Coréia para transportar suas compras ou de que forma a eliminação das sacolas (que eram reutilizadas em suas casas, normalmente como sacos de lixo) irá ajudar a melhorar alguma coisa em suas vidas. Mas fato é que, mesmo sem ter acesso aos resultados financeiros, imagino que a loja siga dando bons resultados, abusando de sua posição.

Alguns clientes com os quais tenho conversado deixam claro que estão cultivando uma profunda antipatia que se estende para a marca. Sempre que possível, evitam comprar não só na loja em questão, mas em qualquer outra loja da rede, porque têm a clara percepção de que a marca não se preocupa e nem respeita o consumidor.

Os que têm condição para isso comentam que procuram planejar melhor suas compras e realizá-las num outro supermercado sofisticado da região (um pouco mais distante e que requer o uso do carro).

E, durante essa semana, vários afirmaram que reduziram suas compras ao mínimo essencial para transportá-las na mão ou, no máximo, em uma única sacola que adquirem a contragosto.

Não é a primeira vez em que me deparo com esse tipo de situação. E, por mais que me sinta desrespeitado como consumidor e espantado como executivo (ou consultor), sou obrigado a admitir que grandes marcas em situação privilegiada de mercado conseguem não só sobreviver, mas crescer e lucrar maltratando seus consumidores.

Certa vez, quando uma grande editora de revistas implementou a renovação automática de suas assinaturas pelo cartão de crédito, informando a seus assinantes que isso estava sendo feito para facilitar sua vida e que, se não estivessem de acordo, bastaria telefonar antes do vencimento para solicitar o cancelamento, eu procurei seu CEO para manifestar não só a minha indignação (como assinante) mas minha percepção de que essa atitude anti-ética prejudicaria a imagem da editora. A reposta que ouvi do executivo foi que essa ação havia aumentado a taxa de renovação de assinaturas em 30%!

Pessoal e profissionalmente, acredito que existam formas melhores e mais eficientes para construir um negócio de sucesso, e tive a oportunidade de demonstrar isso nas empresas para as quais trabalhei.

Deixar de atender adequadamente um stakeholder fragiliza a posição da empresa e, principalmente quando esse stakeholder é o cliente, a torna vulnerável para a ação dos concorrentes.

Mas fato é que o modelo atual de remuneração dos executivos reforça a busca de resultados de curto prazo e raramente considera a questão da sustentabilidade (real) como algo relevante.

Minha sugestão é que os acionistas exijam mais de seus executivos e desafiem sua criatividade voltando a incluir a satisfação do consumidor na equação.

Liquidação demais afeta a lucratividade

Bruno Mello

O consumidor mais atento que percorre um shopping com relativa frequência percebe: é cada vez mais comum ver os adesivos de liquidação e de queima de estoque nas vitrines das lojas de vestuário e moda. Antes restrita ao fim das estações da moda, a venda de produtos a preços reduzidos já é feita a cada 15 dias por varejistas como a Zara e ganha força em todo o mercado após datas comemorativas como o Natal e o Dia das Mães, o que não é nada bom para o lojista.

A utilização deste recurso centenário importado dos Estados Unidos chega a representar mais de um terço do faturamento de algumas marcas de roupa no Brasil. Se a empresa vende 30% de seus produtos a um preço mais baixo, a sua lucratividade será reduzida na mesma proporção. A tendência é que haja uma diminuição ainda maior do lucro das empresas que embarcam no festival das liquidações, uma vez que as queimas de estoque estão sendo antecipadas e até variáveis incontroláveis como o clima afetam na demanda.

As liquidações fazem parte do negócio do varejo. O problema está no efeito manada que acontece com uma loja remarcando preço atrás da outra. “É um absurdo queimar estoque em pleno verão. Há um desespero para vender”, aponta Lauro Wöllner, sócio da grife carioca Wöllner. “Está uma loucura. É uma reação em cadeia e todos vão reagindo. Se não entrar (na onda de liquidação) acabamos perdendo venda. Não podemos demorar para seguir”, relata Thais Simonassi, Gerente de Marketing da Cavendish.

Há alternativas

Se chove no verão e faz sol no inverno, a coleção da estação perde o seu apelo. “Não tem como se preparar porque o clima está improvável. Teve inverno quente e verão com chuva em São Paulo”, afirma o Professor Doutor Marcos Cortez Campomar, Coordenador do MBA Marketing de Serviços da FIA/FEA/USP. Ainda assim, há formas de minimizar os riscos. “Tem que olhar a demanda e o estoque corretamente usando técnicas e estudos”, ressalta Campomar, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Uma das ações promovidas pelas marcas foi a diminuição no número de coleções lançadas durante o ano. Hoje, a média é de duas: outono-inverno e primavera-verão. Wöllner e Cavendish fogem do comum e ainda trabalham com novos produtos para o alto-verão.  As lojas de outlets também continuam sendo uma alternativa. A TNG tem 14 pontos-de-venda exclusivos para produtos com desconto.

Outras formas de liquidar a coleção são as ações de queima de estoque pela internet. A primeira opção é no próprio site da marca, como faz a Osklen. A segunda, e cada vez mais utilizada, é vender pelos clubes de desconto como Superexclusivo, Privalia, Coquelux e BrandsClub. Com desconto de até 80%, marcas como Richards e Daslu aproveitam a onda do comércio eletrônico para escoar a produção que não conseguiram vender em suas lojas físicas.

Falsa lucratividade

A despeito da tendência do mercado, Wöllner e Cavendish não querem fazer mais liquidações do que já fazem. “É uma falsa lucratividade”, constata Lauro Wöllner em entrevista ao Mundo do Marketing. “As oportunidades de participação em bazares durante ao ano são definidas de acordo com a quantidade de produtos antigos que temos em estoque. Não pretendemos participar mais do que já participamos”, pondera Thais Simonassi, da Cavendish.

Quando têm que entrar na onda do mercado ou em ações promocionais, as duas marcas usam estratégias diferenciadas. “Tentamos qualificar as promoções para que não pareça liquidação. Pontuamos descontos em apenas algumas peças”, informa Wöllner. “Colocamos em promoção alguns produtos que não giram tão bem. É mais fácil o consumidor entrar na loja que ele gosta e está em promoção. O poder de atração fica maior. Quando ele está dentro da loja, as vendedoras o estimulam a combinar com outras peças que não estão em liquidação”, conta Thais, da Cavendish, ao Mundo do Marketing.

Há dois perfis de consumidores que compram em liquidação. O primeiro são clientes que querem aproveitar um preço mais acessível, mas que não deixam de comprar durante o ano. O segundo é o consumidor de oportunidades. “Certamente a maioria (que compra em liquidação) não pertence ao nosso público-alvo de costume”, constata a Gerente de Marketing da Cavendish.

Anote aí 22: Segmentação; Classe D; Segunda marca; Negócio; Lucro

SANTOMAURO, Antonio Carlos. Redes sociais cada dia mais segmentadas – Comunidades para públicos específicos conquistam internautas. Novas redes sociais nascem em veículos online e off-line e crescem rapidamente. Meio & Mensagem, ano XXXI, nº 1404, 12 de abril de 2010, p. 28.


CHAVES, Reinaldo. Classe D puxa consumo e deve gastar R$ 381 bilhões neste ano – Os 70 milhões de brasileiros com renda de até R$ 1.530 devem movimentar vendas de TV, carros e viagens. Diário de S. Paulo, 18 de abril de 2010, Caderno Economia, p. 13.


CHIARA, Marcia De. Empresas apostam em 2ª marca para classe C – Estratégia é cada vez mais usada em vários tipos de produtos, como chocolates e torneiras. O Estado de S. Paulo, 20 de junho de 2010, Caderno Economia, p. B5.


HSM MANAGEMENT. 5 bastiões do modelo de negócio – John Mullins, da London Business Scholl, pesquisou vários empreendimentos empresariais e oferece informações valiosas sobre estratégias para atravessar tormentas. HSM Management, ano 15, volume 1, nº 78, janeiro-fevereiro de 2010, pp. 104-107.


CASCIANO, Marcelus. Contatos lucrativos – Pequenas empresas investem nas redes sociais com o objetivo de fidelizar a clientela, atrair novos compradores e buscar informações relevantes sobre o segmento. Meu Próprio Negócio, ano 8, nº 89, pp. 28-32.

Você cuida bem das suas vendas?

Priscila Zuini

Para vender com mais rentabilidade, não basta oferecer ao cliente o que ele quer. "É preciso superar as expectativas. Ser melhor, mais rápido", diz Marcus Souza, professor de negociação estratégica do MBA executivo do Insper. Segundo ele, com o passar do tempo os consumidores estão cada vez mais exigentes, buscando serviços e produtos mais personalizados e bem feitos. Este tipo de consumo impulsiona um movimento ainda maior, que é a criação de nichos e a personalização. "No Brasil, ainda há um déficit de produtos e serviços para alguns setores muito segmentados como a terceira idade" explica. 

O professor ensinou, em sua palestra no Curso Exame PME, que quem quer melhorar suas vendas precisa ter o "cliente como um rei". "Ele determina as ações da empresa. Não conhecer o cliente é um risco de investir errado", disse. Saber usar a criatividade da sua equipe e inovar os serviços ou produtos oferecidos são boas maneiras para aumentar a rentabilidade.

É fato que sem uma equipe de vendas bem qualificada não dá para aumentar a lucratividade. De acordo com Renato Antonio Romeo, sócio-diretor da SaleSolution Desenvolvimento de Vendas, investir nesta equipe pode melhorar em até três vezes seu desempenho. Os vendedores de alta performance devem servir de exemplo para os outros. O mapa do caminho, de acordo com Romeo, é fazer o cliente se sentir alinhado com o vendedor. "Comece fazendo perguntas. Não vá direto ao ponto. O cliente quer ser compreendido, por isso, não adianta falar demais, jogar todas as informações de uma vez", conta.

Para quem pretende encarar as grandes redes, a caso da Sina mostra como as pequenas empresas tem potencial para ser fornecedor destas empresas. Do ramo de cosméticos e com apenas quatro anos de vida, a Sina já possui uma linha exclusivo vendida no Polishop. Para Amália Sina, dona da empresa, seu passado como executiva de grandes empresas, como a Philip Morris e a Walita, foram importantes mas não essenciais para impulsionar seu negócio próprio. "É preciso mostrar para o grande empresário como ele pode ganhar dinheiro com o que você oferece. Não é para ir pensando apenas em si próprio", ensina.

"Prepare-se para falar com o grande empresário e mostrar uma idéia concreta. Não diga que vai fazer. Mostre o que já fez", conta Amália. Mostrar e explicar o mercado e o produto que está oferecendo é uma forma de dar um panorama e os motivos para a grande rede fazer um investimento.