Benchmarking: a arte de fazer uma cópia melhor que o original

Administradores

27 de janeiro de 2015

Os sucos e smoothies que a Odwalla vende hoje. O de laranja continua sendo "100% suco"

A inovação muitas vezes é tratada como algo que exige um esforço tremendo para ser alcançado. Uma arte que só alguns gênios dominam, uma tarefa difícil para os meros mortais. A verdade, porém, é que o segredo para quem deseja inovar é bem simples: copiar. Mas não estamos falando de plágio, e sim de uma prática comum no mundo dos negócios, o benchmarking.

O benchmarking é o processo de fazer melhorias em uma empresa baseando-se em resultados positivos de outras empresas. Em vez de criar algo novo, do zero, identifica-se pontos de referência que existem em outros negócios e funcionam bem. E a prática vale para qualquer ramo.

O empresário e inventor Steve Jobs sabia bem disso. Em uma entrevista de 1994, Jobs fez referência a uma afirmação atribuída ao pintor Pablo Picasso que exemplifica o assunto: "Bons artistas copiam, grandes artistas roubam". Segundo os biógrafos de Jobs, a frase era uma das favoritas do empresário.

Os sucos e a inovação

O estado da Califórnia, nos Estados Unidos, era um grande produtor de laranjas no ano de 1980, mas a oferta de sucos era pequena. Três amigos perceberam uma oportunidade nisso e decidiram comprar uma máquina de espremer laranjas, que foi instalada no quintal de um deles.

O Estadão conta que foi assim que foi criada a empresa Odwalla, que produzia sucos frescos e investia em processos que resultavam em bebidas extremamente nutritivas, procurando sempre se aproximar do sabor que as frutas ofereciam em seu estado natural. O negócio fez sucesso e atraiu investimentos da companhia Hambrecht & Quist, que também foi investidora de empresas como a Apple, Amazon e Adobe.

Três anos depois da criação da Odwalla, surgiu a Naked Juices. No mesmo estado e com a mesma ideia de oferecer sucos de excelente qualidade, com as melhores frutas, a Naked Juices se inspirou na Odwalla mas se diferenciou com suas embalagens, que atraíram a atenção do público.

Na década seguinte, nasceu na Inglaterra a P&J Smoothies, que oferecia sucos integrais e embalagens simpáticas e combinações diferentes de frutas. Seu criador, Harry Cragoe, morava na Califórnia na década de 80 e largou seu emprego para criar o negócio. A P&J fez sucesso, mas foi desbancada pela startup Innocent Drinks.

A receita da Innocent Drinks: sucos feitos apenas com frutas, embalagens irreverentes, e novas combinações de sabores… tudo com um estilo "engraçadinho", dos nomes dos sucos ao logotipo e mensagens inspiradoras nas embalagens.

A sequência deixa claro: as inovações surgiram através do benchmarking. Cada empresa nasceu - se inspirando em elementos que deram certo e acrescentando diferenciais - a partir da Odwalla. E quem era fã da marca e lotava as geladeiras de seu escritório com garrafinhas de sucos naturais? Steve Jobs.

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/benchmarking-a-arte-de-fazer-uma-copia-melhor-que-o-original/97513/. Acesso em 28 jan 2015.

O ciclo de vida de um produto: conceitos e definições

Celia Silva Souza Guilherme; Francinaldo Soares de Paula; Maura Sousa da Silva

Curso de Administração da Facer – Unidade de Rubiataba

Resumo: O presente artigo partiu da proposta de conhecer um pouco melhor o ciclo de vida de um produto, afinal é fato que os produtos têm um tempo específico para se manter no mercado. Com isso é preciso também conhecer as etapas que um produto passa até chegar ao estágio final do seu ciclo. Todavia conhecer as estratégias e o processo de desenvolvimento do produto colabora para compreensão do longevidade de certos produtos, em contrapartida outros produtos não alcançam o mínimo de tempo planejado para o mercado. Ainda as tarefas do Marketing para colaborar com o lançamento, a permanência e até “exclusão” do produto no mercado. Para elaboração deste foi empregado um estudo bibliográfico, utilizando-se das colaborações de estudiosos sobre o assunto.

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Gucci e Guess disputam letra "G" no tribunal

Daniela Barbosa

30/03/2012

 

Nesta semana, um processo que começou em 2009 teve o seu primeiro julgamento em um tribunal de Nova York. Os envolvidos? A grife de luxo italiana Gucci e a marca americana Guess. O motivo? A disputa pela letra G.

Há três anos, a  Gucci deu início à ação, alegando que o logotipo utilizado em algumas peças da Guess é muito semelhante ao seu. A grife de luxo pede indenização no valor de 124 milhões de reais pelo plágio.

Segundo um dos advogados da marca italiana, a Guess, copiando os logotipos, quer difamar os projetos mais famosos da Gucci e confundir os consumidores.

A Guess, por sua vez, defendeu-se alegando que não houve a intenção de copiar o logo e nem de confundir a clientela da Gucci.

O julgamento deve durar pelo menos mais duas semanas nos Estados Unidos, antes do veredito final.

Disponível em http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/gucci-e-guess-disputam-letra-g-no-tribunal?utm_source=newsletter&utm_medium=e-mail&utm_campaign=news-marketing.html. Acesso em 01 ago 2014.

Jovem processa Unilever por não atrair mulheres

Nathalie Ursini

15 de Janeiro de 2014

De acordo com o portal de notícias nigeriano Metro Naija, o cidadão Anthony Olatunfe de 26 anos entrou na justiça contra a marca de pasta de dente Close-Up, da Unilever, acusando-a de fazer propaganda enganosa e por causar “sofrimentos psicológicos”.

Tudo isso porque, segundo Olatunfe, a marca promete em seus comerciais que ao escovar os dentes com o produto e ficar com o hálito refrescante, consegue-se seduzir mulheres facilmente. “Onde está o efeito Close-up? Eu estou esperando por ele durante sete anos.”, informou o nigeriano.

Ele esperava resultados como nos comerciais. “Desde o colégio até o trabalho, nenhuma garota concordou em sequer sair para tomar um chá ou café comigo, mesmo eu tendo certeza de que elas conseguiam sentir meu hálito. Eu sempre escovei meus dentes com muita pasta de dente para ter certeza que as garotas iriam se animar com meu hálito fresco, assim como eles mostram na TV”, disse em entrevista ao Metro Naija.

Olatunfe entregou à justiça todos os tubos utilizados por ele: vazios, pela metade e também os cheios, exigindo um teste de laboratório. No processo, seu advogado explica que “se a marca não pode garantir o efeito da propaganda, está enganando o consumidor e vendendo um produto falso”.

O nigeriano decidiu se manifestar após tentar beijar sua chefe e ser esbofeteado por ela. “Eu sempre armazenei em local fresco e seco, e os mantive longe da luz direta ou calor. Eu escovei meus dentes de manhã e de noite. Eu fiz tudo o que eles instruíram. E, no entanto, tudo o que eu consegui foi um tapa da minha chefe", contou frustrado.

De acordo com a imprensa local, a Unilever não quis comentar o caso oficialmente.

Disponível em http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2014/01/15/Homem-processa-Unilever-por-n-o-atrair-mulheres.html?utm_campaign=jovem_unilever&utm_source=facebook&utm_medium=facebook. Acesso em 15 jan 2014.

Storytelling e o propósito das marcas

Milena Seabra

15 agosto 2013

 

O termo storytelling tem sido muito utilizado nas estratégias de comunicação das marcas, pois as empresas utilizam cada vez mais esta ferramenta para criar emoções, desejos, ganhar a confiança, o coração e a mente dos consumidores. Mas é importante lembrar que a arte de contar histórias é um processo que precisa começar muito antes da criação de uma campanha.

A construção da história de uma marca passa principalmente pelo processo de criação de uma conexão pessoal entre consumidores e empresa. Essa conexão somente ocorre quando essa história cria um sentimento em torno daquilo que a empresa faz, gerando uma empatia que leva a marca e a empresa a interagirem, acreditando compartilhar do mesmo estilo, dos mesmos valores e das mesmas visões de mundo.

Sabemos que o storytelling não é novidade e já é muito utilizado pelo mercado publicitário e pelas empresas na construção da identidade da marca, conexão com o público e consequentemente na busca pela perpetuação da marca, pois quando uma história mobiliza emocionalmente as pessoas, estas a repassam e a mensagem se amplifica. O ponto aqui é que essa prática tem se tornado uma tendência muito forte e a habilidade para contar histórias realmente engajadoras tem ficado cada dia mais complexa.

Na verdade, o que me motivou a escrever sobre isso foi o dossiê sobre storytelling publicado na última edição da Revista HSM (jul/ago), com uma série de artigos e entrevistas. A revista apresenta o tema como a arte de contar histórias que, além de ser cada vez mais importante na comunicação e na publicidade, passa a ocupar um espaço de destaque também no ambiente corporativo. As empresas que realmente entenderam o papel do storytelling passam agora a utilizar suas ferramentas no ambiente do negócio, no envolvimento dos colaboradores e dos principais stakeholders, já que é o modo mais eficaz de captar a atenção das pessoas, agitá-las emocionalmente e satisfazê-las com uma conclusão que as motiva a agir. A revista apresenta ainda o paralelo com o mundo do cinema e cita cursos para aqueles que querem se desenvolver ainda mais nessa arte.

Uma reflexão interessante sobre o tema é a relação entre a percepção e a memória, estudada pela psicóloga Nicole Speer, da Universidade do Colorado. Após pesquisar essa relação, ela mostra que as histórias não apenas nos permitem processar as informações, mas também nos conectam emocionalmente com a outra pessoa. Por isso, aproximadamente 70% de tudo aquilo que aprendemos acontecem através de histórias que são contadas das mais variadas formas, da escrita, oral ou visualmente e dentro dos mais variados contextos, um livro, um filme, um poema ou até uma biografia, mas o fato é que as histórias transformam informações em significado.

Fazendo um paralelo ao ambiente em que vivemos, no qual o bombardeio de informações que diariamente é direcionado a nós consumidores é cada vez maior, podemos perceber que muitas vezes nossos ouvidos se fecham quando somos alvo de uma campanha de marketing, mas quando nos contam uma história interessante e envolvente, é provável que estejamos mais abertos a escutar. Outro ponto importante que não podemos esquecer quando falamos de storytelling é que o mundo digital potencializou muito os canais para que essas histórias sejam disseminadas. As redes sociais como o Facebook, Twitter, LinkedIn, além de blogs e website se tornaram uma fortíssima ferramenta para esse compartilhamento.

Mas para mim dois pontos são essenciais para que o storytelling seja realmente um sucesso. Primeiro é necessário que as marcas tenham um forte propósito e suas histórias sejam genuinamente verdadeiras, exclusivas e reais. Segundo ponto é que as histórias sejam aderentes à promessa de entrega de sua marca, pois somente marcas que têm um propósito claro e um posicionamento sólido são aquelas que realmente têm histórias para contar e compartilhar com propriedade, e isso ninguém é capaz de copiar.

Disponível em http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/ponto_de_vista/2013/08/16/Storytelling-e-o-proposito-das-marcas.html. Acesso em 24 nov 2013

O ciclo de consumo feminino, afinal o que elas querem?

Gisele Meter

20 de junho de 2013

Esses dias a convite de uma amiga resolvi sair para fazer compras, entre uma vitrine e outra olhamos diversos produtos, os que nos chamavam atenção eram analisados mais criteriosamente. Ao perceber o que fazíamos fiquei pensando como o comportamento da mulher mudou em relação ao processo de compras.

Não somos mais aquelas que consumimos por consumir, mas embasamos muito bem nossas decisões, pensamos e ponderamos antes de decidir, avaliamos custo X benefício e diversos outros fatores, ou seja, viramos, mulheres que decidem muito além do processo de compra, mas que analisam vários fatores para aquisição de um produto.

O consumo está presente em nossa vida e é um processo necessário, mas também está ligado a nossa cultura e a fatores internos de cada pessoa sendo orientado pelo afeto e sobrevivendo através dele ganhando novos significados, comprar então transcende o comportamento de compra, mas envolve fatores biológicos, sociais e psicológicos.

Parece algo complexo, mas se pensarmos que ao comprarmos um produto estamos também comprando uma ideia fica mais fácil de entender.

Compramos sim por necessidade, mas também compramos porque acreditamos em algo e também pelo que somos e se pensarmos como mudamos nos últimos tempos, podemos entender melhor esta transformação do padrão de consumo. Comprar para a mulher ganhou novos significados, quase que uma forma de expressão e de comunicação de suas ideias.

Estamos mais exigentes, mais criteriosas e também mais antenadas, temos nossas próprias aspirações e desejos, necessidades diferentes dentro de um novo ciclo de consumo, estamos mais preocupadas em adquirir produtos que façam sentido, que demonstrem a forma como pensamos e somos, um exemplo disso são as empresas que se preocupam com a sustentabilidade, sendo vista de forma muito positiva por nós mulheres.

Não queremos somente consumir, queremos também conhecer a empresa, sua história, ter mais proximidade e reconhecer afinidades para que a compra tenha sentido.

Gostamos de estudar um produto logo após a paquera, avaliamos preço, vantagens e também as opiniões acerca de uma marca, não ficamos somente na compra por prazer impulsivo, mas na compra por prazer consciente. Hoje mais do que nunca, temos recursos para saber sobre um produto.

Atualmente, além das vias habituais, temos a nosso alcance a tecnologia virtual e usamos não somente como uma via de consumo, mas também como uma via de exposição de ideias e pesquisa, queremos falar e também ouvir novas percepções.

Eu mesma, já comprei diversos produtos após ler um comentário positivo em blogs ou redes sociais, é quase como se fosse uma confirmação dizendo: compre porque vale a pena! No entanto o contrario também já ocorreu, após pesquisar sobre um produto e ler várias criticas negativas acerca de trabalho escravo ou utilização de pele de animais, meu desejo pela compra reduziu a níveis próximos de zero, impactando também no meu reposicionamento frente à marca que fiz questão de deixar expresso em minha rede social.

O que ocorre hoje é que não somos mais consumidoras passivas, somos consumidoras ativas, gostamos de influenciar o comportamento de compra de outras pessoas e utilizamos muito bem as redes sociais para isso, gerando uma repercussão grande em nosso meio.

Engana-se quem pensa que somos um nicho de mercado e não as verdadeiras protagonistas, os dados mostram que hoje controlamos cerca de 70% do consumo brasileiro. Entender isso pode ser a chave para nos conquistar como consumidoras de forma diferente e inovadora e é isso que queremos.

Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/o-ciclo-de-consumo-feminino-afinal-o-que-elas-querem/71343/. Acesso em 03 jul 2013.

Riachuelo usa geomarketing para dobrar lojas

Letícia Alasse

29/03/2012

A Riachuelo apostou no geomarketing e dobrou o número de pontos de venda no Brasil em seis anos. A varejista realizou um mapeamento das regiões brasileiras onde poderia encontrar o seu público-alvo e identificar potencial de mercado. Como resultado, a marca do Grupo Guararapes passou de 77 lojas em 2005 para 145 no fim de 2011, somando, no total, 366,4 mil metros quadrados de área de vendas.

O projeto inicial tinha o desafio de, em 10 anos, igualar o número de unidades abertas em 60 anos de história da companhia. Por meio da sobreposição de mapas temáticos, o processo propõe que as empresas selecionem características favoráveis e o software busca os recursos de cada ambiente, apoiado em base de dados de instituições de pesquisa, como o IBGE.

“Cada empresa utiliza esta solução de acordo com as suas demandas. A Riachuelo usa para identificar se a compra do terreno e os investimentos se adequam ao potencial de venda daquela região. Diversos padrões podem ainda serem somados com os parâmetros de cada empresa”, declara Ronaldo Oliveira, diretor da Pitney Bowes Software Brasil, empresa responsável pelo geomarketing da varejista.

Processo de reestrutura

Em cinco anos, os executivos da Riachuelo decidiram focar toda atenção na estratégia, analisando as informações que o processo poderia oferecer. Com detalhes do perfil do público no entorno, a empresa tinha que decidir como abrir uma loja que não roubasse os clientes de outro ponto de venda da marca e entender o comportamento dos consumidores da região.

“Enxergávamos uma forte demanda reprimida, mas tínhamos também um grande desafio. Como todo varejista, percebemos que as nossas decisões deviam ser acertadas e baseadas no conhecimento sobre expansão do negócio. Precisávamos criar uma metodologia mais robusta, que sustentasse o conhecimento que a companhia já tinha”, conta Eduardo Mônaco, gerente de business intelligence da Riachuelo.

Um dos principais objetivos da rede era desenvolver uma metodologia própria, que funcionasse com um diferencial competitivo. Apesar de usar a ferramenta de uma terceira empresa, os executivos pretendiam dominar a avaliação dos investimentos. Após aprimorar o método, a Riachuelo conseguiu criar uma distribuição de lojas nas cinco regiões brasileiras, sendo os últimos mercados abertos em Tocantins e no Acre, e também reformular outros pontos de gestão.

Relacionamento com o consumidor

Durante o processo de expansão, a Riachuelo teve que investir em outros setores da companhia para gerir seu crescimento. Unindo diferentes departamentos na reestruturação, a empresa conseguiu dar suporte às decisões de áreas como relacionamento com os clientes, pesquisa de mercado, análise de promoções e categoria de produtos, além de ações de marketing, estrutura de loja e crédito e cobrança.

“A diferença é que criamos uma metodologia de decisão. Se antes agíamos por meio do intuitivo e qualitativo, aprimoramos para um método quantitativo de análises, mais objetivo. Conforme a empresa cresce, temos que criar novos mecanismos, indicadores e formas de gerenciamento”, diz Marcos Tadeu, Gerente de Expansão da Riachuelo.

A inteligência utilizada para expansão territorial também auxiliou no contato com os clientes e na escolha de ofertas de produtos. Com a ferramenta, a rede tem informações sobre quantas pessoas moram em cada domicílio a cinco quilômetros das lojas, se existem mais homens ou mulheres, idosos ou crianças e traça uma estratégia para dialogar com eles.

Atualmente, a Riachuelo identifica possíveis consumidores na região, além de antigos clientes que não utilizam mais o cartão, e envia convites para que conheçam ou voltem à loja, entre outras ações de marketing direto. Na hora de realizar uma promoção, ao invés de apenas colocar os catálogos em frente às lojas, a marca também os manda para a casa de alguns clientes selecionados e calcula o retorno da ação.

Decisões segmentadas

Com o número de informações de cada região, a empresa consegue tomar decisões cada vez mais segmentadas e assertivas. Nestes cinco anos de trabalho, a Riachuelo fechou apenas uma loja no centro de João Pessoa e abriu outra próxima ao local, mas dentro de um shopping. Existem diferenças no retorno de investimento de cada região.

Apesar de não divulgar o faturamento de cada ponto de venda, a companhia admite que algumas têm um desempenho bastante alto, enquanto outras registram vendas mais baixas. Todas, no entanto, estão dentro do limite estipulado, de acordo com os estudos realizados em cada região.

“Temos verbas regionais de marketing. Com as informações enriquecidas de cada bairro e região, podemos sugerir para os gerentes locais ações a serem realizadas, baseado nas características do público em cada espaço”, conta Mônaco, da Riachuelo.

Apesar de ter dados detalhados de cada ponto de venda, a Riachuelo preza por não fazer grandes diferenciações nas lojas. Voltada para um público de todos os gêneros, idades e classes sociais, com o conceito “Moda ao alcance de todos”, a marca estuda ainda projetos de ações distintas em cada espaço. As ações de relacionamento mais focadas, entretanto, já contabilizam um retorno de investimento por volta de 30% a 40%.

Gerenciamento de investimentos

Além do departamento de expansão, relacionamento e cálculo de investimento em promoções, a Riachuelo também consegui promover melhorias na área comercial, mediante ao processo de demarcação de preços e do entendimento do consumidor com as linhas de produtos. Já no departamento financeiro, os executivos diminuíram a inadimplência, com o suporte para a concessão de crédito para os clientes. Atualmente, o setor conta com 19,3 milhões de usuários do cartão Private Label Riachuelo, contra os 7.980 mil de 2005.

“Hoje, o nosso processo é muito maduro e deixaremos os números e a realidade nos dizerem quais as nossas pré-condições. Os dados refletirão nas nossas contas o aumento de renda em cada região”, explica Tadeu. Para este ano, a empresa planeja inaugurar mais pontos de venda, com número ainda indeterminado, em novas cidades e em mercados onde já está presente, tanto na rua quanto em shoppings.

“O valor de usar uma ferramenta deste tipo para as empresas é a redução de custos, atingindo de forma mais fácil e ágil o cliente alvo da sua estratégia. Conseguimos obter, na verdade, de forma mais flexível e sucinta, as informações importantes em relação à georreferência e também em respeito ao comportamento de cada cliente para a tomada de decisão”, completa Oliveira, da Pitney Bowes.

Disponível em http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/riachuelo-utiliza-geomarketing-para-dobrar-numero-de-lojas?page=1. Acesso em 02 jun 2013.

As perguntas certas para o cliente

Carlos Cruz

Você já se perguntou sobre a qualidade das perguntas que faz para seus clientes? A habilidade de questionar de maneira precisa e focada faz com que o profissional de vendas obtenha as informações necessárias para realizar uma boa negociação. O interesse genuíno pelas necessidades, desejos e motivações dos clientes possibilita a construção de uma rede de relacionamento sólida, na qual o sucesso não está apenas no ato de vender, mas, sim, no processo de satisfazer as pessoas.

Para toda pergunta há uma resposta, correto? Agora, pense sinceramente sobre como as tem recebido. Será que você se esforça para ouvir o que seus clientes têm a dizer? Essa é uma prática fundamental para o profissional que deseja alcançar bons resultados. Conheço algumas pessoas que só adquirem produtos ou serviços com determinados vendedores, pois sabem que serão ouvidos e, além disso, que serão questionados de maneira inteligentes sobre suas necessidades e opções.

Albert Einstein já dizia que existem “perguntas tão boas, que não valem ser respondidas rapidamente”. Por isso, quando o vendedor faz uma pergunta para o cliente parar, pensar e depois responder, é sinal que o caminho está correto. Se o cliente dedicar uma atenção especial para apresentar o que realmente deseja e precisa, conseqüentemente o vendedor passará a ter mais valor e será mais fácil apresentar soluções para alavancar as suas vendas.

Sempre que você estiver com dificuldades na comunicação com o cliente, reflita sobre o seguinte fato: a qualidade de qualquer resposta depende única e exclusivamente da qualidade da pergunta. O ser humano precisa de estímulo para agir, por isso, pense sobre as devolutivas que você obtém dos seus clientes. Como você anda estimulando as pessoas que o procuram para adquirir um produto ou serviço?

Quando pensamos no cliente, receber uma pergunta de qualidade o ajuda a saber exatamente o que está precisando. Ele se sente importante e reconhecido durante a venda, por ter alguém o ajudando a sair do estado atual para o estado desejado. Podemos dividir as perguntas em quatro grandes grupos, cuja diferenciação é realizada a partir das estruturas usadas para formulá-las:

Fechadas – Geram respostas do tipo “sim” ou “não”. Como por exemplo: “Você gostou deste produto?”. Elas geralmente começam com “é” ou “não é”, “será” ou “não será” e podem ser aplicadas quando se quer verificar a compreensão de alguma mensagem, como em “Ouvi vocês dizerem que querem um carro quatro portas, cor prata e zero quilômetro, está correto?”. Quando queremos confirmar algo que não está muito claro também costumamos utilizar perguntas fechadas, tal como na pergunta a seguir: “Será que o senhor consegue enviar o contrato assinado até amanhã, às 12h00?”;

Abertas – Utilizadas para dar início a um assunto ainda não conversado ou para explorar algum tema mais profundamente. Normalmente, começam com “Como”, “O quê”, “Onde”, “Quando”, “Qual” ou “Quem” e não podem ser respondidas com um simples “sim” ou “não”. A sua função é de buscar informações e abrir portas. Geralmente, as perguntas abertas são as mais indicadas para estabelecer sintonia com o cliente no início de uma reunião ou quando se tem poucas informações sobre o processo da venda. Por exemplo, ao invés de utilizar “Pois não?”, utilize “Como posso ajudá-lo?”, “Como estão os negócios?” ou até mesmo a pergunta “Como vai?”. Você irá ter mais chances de compreender o que seu cliente realmente deseja, facilitando uma venda bem sucedida.

Diretas - Chegar à verdade, facilitar a negociação para o cliente, descrever as suas necessidades, desejos e, principalmente, entender verdadeiramente o que ele quer dizer são as funções das perguntas diretas. Exemplos clássicos desse tipo de questionamento são: “O que você deseja?” e “Qual a sua necessidade?”.

Manipuladoras – Esse grupo de perguntas tem como propósito levar o cliente a dizer aquilo que você quer que ele diga, conduzindo-o a um caminho pré-determinado ao longo de sua estratégia de vendas. Um exemplo disso é a pergunta clássica “Você realmente quer isso, não é?”.

Evite utilizar a pergunta menos útil em vendas, “Por quê?”. Por exemplo, se você perguntar “Por que você comprou do nosso concorrente?”, a resposta será uma justificativa baseada em motivos. Além disso, quando um cliente disser: “Eu não acho que este preço está bom”, em vez de perguntar a ele “Por que não?”, pergunte: “O que você considera um preço bom?”.

A partir de hoje dedique mais atenção às perguntas que elaborar, fazendo questionamentos de qualidade, para você e seu cliente. Vivemos a era dos relacionamentos, ou seja, as pessoas não buscam mais apenas satisfazerem seus desejos materiais. Por isso, fazer com que seus clientes sintam-se importantes é mais do que uma estratégia, é algo necessário.

Mapas mentais como ferramenta de planejamento

Flávio Levi

Mapa mental ou Mind Map é uma ferramenta de organização e planejamento muito semelhante a um diagrama. Foi criado pelo inglês Tony Buzan e auxilia na gestão de informações e compreensão de ideias, por gerar uma fácil visualização e boa estruturação de todas as informações necessárias, além de facilitar o processo de memorização e estimular os dois lados do cérebro e incentivar a criatividade.

Com um mind map você pode organizar, reunir e filtrar ideias, pode analisar uma estrutura de informações, verificar a relação entre pontos chave e, além de tudo, terá uma forma visual associativa de todas as etapas em um planejamento ou processo. Ou seja, terá a visualização de diversos elementos de uma vez, aumentando a probabilidade de integração e associação criativa entre todos os elementos.

O mapa mental assemelha-se muito a um fluxograma, mas de uma forma menos linear e mais processual. Você tem uma ideia central e a partir dela vai gerando diversas ramificações de tópicos e sub-tópicos, seguindo algumas cores e formas, a fim de organizar visualmente cada etapa do processo, já que anotações monocromáticas não estimulam o cérebro da mesma forma que anotações coloridas, com formas e imagens.

Mas e daí, o que eu faço com tudo isso?

Com um Mind Map em mãos, você pode utilizá-lo como base para tomada de decisões, já que tem de forma visual e organizada todos os elementos da operação. Através dele você sabe quais direcionamentos pode tomar e isso facilita para ver o processo como um todo. Você também poderá utilizá-lo para organizar e ordenar o processo de planejamento e de brainstorm, além de representar estruturas de campanhas, check-lists, etc.

Como o mind map estimula a criatividade, ele aumenta a possibilidade de geração de novas ideias, além de encorajar o lado lúdico, de humor e de inovação para que se chegue a ideia criativa com mais facilidade.

Como construir um mind map

Você pode fazer seu mind map através de algum programa específico (veja algumas sugestões abaixo) ou pode fazer à mão mesmo, o que é recomendado para os primeiros mapas, de forma a assimilar melhor o funcionamento. O ideal em um mind map é a utilização de cores, já que foi comprovado através da psicologia que as cores, formas, dimensões elementos inusitados facilitam no processo de memorização e leitura. Então, caso vá fazer em uma folha de papel, separe canetas coloridas; caso faça no computador, ele já permite essa função.

Tenha sempre em mente um tópico principal.

Assim que registrar esse tópico, comece em forma de raiz a colocar os sub tópicos e assim por diante. Utilize a folha na horizontal, sempre separando tudo e sem utilizar textos longos. Se possível, separe os tópicos por cores, pois facilita a trilha de leitura, afinal um mind map deve ser sempre olhado seguindo um fluxo de informações.

Tony Buzan defende que a criação de um bom mind map acontece em cinco etapas:

Etapa 1: disparando as ideias

Coloque a ideia central do mind map e em seguida deixe rolar as ideias por aproximadamente 20 minutos, de forma rápida, sem muito tempo para pensar, já que fazer o cérebro trabalhar em alta velocidade o liberta do pensamento padrão e encoraja novas ideias. Mesmo que as ideias pareçam absurdas, não as descartem, elas podem fornecer novas perspectivas e derrubar velhos hábitos.

Etapa 2: primeira reconstrução e revisão

Faça uma curta pausa após a etapa 1. Deixe o cérebro descansar e se integrar às ideias geradas. Após esse repouso, faça um novo mind map com as principais ideias identificadas – categorize e construa a hierarquia, ordenando de uma forma visual mais agradável o seu mapa e facilitando a procura de associações. Mesmo que encontre ideias repetidas, mantenha-as caso façam sentido dentro do contexto. Em certos casos essa repetição pode mostrar a importância de alguns pontos e, a partir destes pontos, podem surgir alguns novos conceitos.

Etapa 3: incubação

A criatividade súbita vem quando o cérebro está relaxado, seja dormindo, correndo, ou meditando. Estes estados de espírito permitem que o processo de pensamento se espalhe para as áreas mais distantes do cérebro, aumentando as possibilidades de descoberta mental. Entre outras palavras, a etapa 3 diz que você deve relaxar entre a etapa 2 e 4, para que suas ideias fluam melhor.

Etapa 4: segunda construção e revisão

Após a incubação, o cérebro terá uma percepção mais “fresca” do que no primeiro e segundo mind map. Então agora é hora de fazer outro disparo como na etapa 1, mas dessa vez considerando todas as informações colhidas e integradas nos estágios anteriores, de forma a surgir um mind map final, refinado, compreensível e legível.

Etapa 5: estágio final

Após ter um mind map final (o que foi elaborado na etapa 4), você tem em mãos uma ferramenta de fácil visualização de qualquer situação, planejamento ou informação. É é neste momento que deve ser feita uma análise geral do mind map e, se preciso, feito novas associações e a inserção de novos elementos que possam conduzir a avanços.

Procure trabalhar com a folha ou página na horizontal, o que permite um melhor aproveitamento do espaço. Algumas vezes considere utilizar imagens para representar os tópicos, facilitando ainda mais a leitura.

Cada programa tem a sua forma de trabalho; alguns são mais flexíveis para ilustrações e outros mais focados no conteúdo. Independente da ferramenta, o conceito é sempre o mesmo.

Algumas referências

·         Mapas mentais (ótima fonte brasileira sobre o assunto);

·         iMindMap (site oficial do Tony Buzan);

·         Descrição de mapa mental na Wikipédia (em português);

·         EasyMapper (brasileiro).

Programas para mapas mentais

·         MindManager Pro 7 (simples, prático e totalmente integrável com o Office);

·         ConceptDraw MindMap (compatível com Windows e Mac);

·         Visual Mind;

·         FreeMind (open source para Windows, Mac e Linux).

Eu utilizo o MindManager Pro, por ser de fácil utilização e totalmente integrável com o Office. Mas o ideal é testar a ferramenta que mais se adapte à sua forma de trabalhar. Não deixe também de consultar as fontes de referência, que possuem diversos modelos para utilização de mind maps.

Os desafios de uma negociação

William Ury

Quando pergunto aos executivos e administradores sobre o tempo que levam negociando diariamente, a maioria me dá tempos muito parecidos: 50%, 25%, 80% do tempo tentando chegar a algum acordo. Aí eu me pergunto, se nós estivéssemos praticando o nosso esporte favorito como tênis, golfe ou natação e gastássemos apenas 50% do nosso tempo, nós estaríamos nas Olimpíadas, não estaríamos?

Então, por que não estamos nas olimpíadas das negociações já que a maior parte do nosso tempo é dedicada a negociar? A resposta é muito simples, quando você pratica seu esporte favorito uma parte de sua mente está focada na técnica: na braçada, raquetada... Você melhora continuamente isso e se torna cada vez mais competitivo. Agora, quando estamos negociando um acordo, nosso enfoque não é no processo ou no método, mas na substância, nos dólares e centavos, nos termos e condições.

Se ao invés disso refletíssemos mais durante o processo, focássemos mais nas técnicas de abordagem, teríamos grandes chances de sermos campeões em negociação. Imagine um caso de negociação difícil, no qual o outro lado reluta ou resiste em cooperar com você. Aposto que você já está se perguntando 'Por que ele não quer cooperar comigo'? ou 'Por que não concorda'? ou ainda 'A proposta é tão boa, qual é o problema'? O problema é: você fez as quatro perguntas fundamentais de uma negociação antes de entrar nela? Você perguntou quem são as partes, qual é o assunto, o que você quer e o que eles querem? Pensou nas três fases de uma negociação, que são as pessoas, o problema e a proposta? Se não pensou, esquece as olimpíadas.

Quando pensamos em negociação, além de ser imprescindível fazermos as quatro perguntas, é útil pensarmos em termos tridimensionais e seqüenciais, pensarmos nos três desafios de uma negociação: pessoas (seres humanos com sangue e sentimento, com vivências e culturas diferentes); problema (como resolvê-lo); e proposta (o aspecto decisório, como chegarmos a um acordo).

Depois que você fez isso, o próximo passo é partir para a análise. Por que as pessoas não estão concordando com você? Consideremos, então, o primeiro desafio, o lado pessoal, o lado humano. A razão pode ser por causa da psicologia química que não está certa, há falta de confiança e de vontade de concordar. O ponto chave aí é criar uma atmosfera, um clima favorável, um relacionamento humano positivo que permita chegar a um acordo.

A outra razão pela qual o outro lado não coopere com você pode ser por que você entrou em uma negociação cooperativa e o outro lado não sabe como fazer isso. Aí está o problema e segundo desafio. Para eles, a única forma de negociar é assumir uma posição rígida e insistir, rejeitando todo o resto. É um caso puro de inflexibilidade, como se fossem perder se aceitassem sua proposta. E aí está o desafio do problema: como você vai levá-los a uma forma cooperativa de envolvimento, a um processo cooperativo que beneficie os dois lados.

O terceiro desafio tem a ver com o nível decisório, quando se está fazendo uma proposta, tentando chegar a um acordo e o outro lado não vê razão alguma para concordar. O motivo pelo qual não estão cooperando com você é que eles não enxergam nenhum benefício para eles, além de poderem achar que são mais poderosos e quererem impor suas vontades. E aí? Como criar uma proposta suficientemente atrativa que no fundo os levem a dizer sim?

Esses são os três desafios que enfrentamos na negociação. A dimensão de pessoas que precisam de uma certa psicologia, além de uma criação de empatia. A dimensão do problema, que exige uma capacidade analítica como a de um engenheiro ou de um artista e a dimensão da proposta, que exige que sejamos capazes de persuadir, nessas horas temos de ter a diplomacia de um diplomata ou advogado. Em resumo, não há negociação sem essas habilidades e sempre devem ocorrer em seqüência.

Fidelização deve ser processo contínuo na loja

Lia Nara Bau

 Pós-venda é essencial para cativar o consumidor

Diversos serviços de pós-venda podem ser oferecidos pela loja aos seus clientes. Meira diz que a loja pode conceder um telefonema, cartão de parabenização, pesquisa de satisfação, um espumante ou mesmo um buquê de flores, conforme o caso. Berro, por sua vez, salienta que é fundamental a loja desenvolver ações focadas no monitoramento da satisfação de seus clientes. “95% dos compradores insatisfeitos não reclamam, muitos apenas deixam de comprar. E, muitas vezes, saem falando mal do estabelecimento”, diz. 

Dos consumidores que registram uma reclamação, ele frisa que entre 54 e 70% comprarão novamente da organização se sua queixa for atendida. Esse número chega a 95% se a reclamação for rapidamente resolvida. Isso indica que, mesmo que o cliente esteja hoje satisfeito, o processo de qualidade deve ser contínuo.

Porém, mais importante do que oferecer algum serviço, é ter vendedores capacitados para o atendimento pós-venda. Berro ressalta que o atendimento tem que ser sensível e flexível, buscando ouvir o cliente para entender suas necessidades. “É fundamental que o atendente esteja preparado para transmitir segurança, confiança e credibilidade e ter a empatia necessária para perpetuar atenção, cuidado e carinho individualizados”, ensina. Segundo ele, o vendedor deve desenvolver a capacidade de perceber as sensações dos clientes como se fossem próprias, para executar os serviços em função de seus interesses. “O vendedor capacitado e treinado busca focar suas energias não somente em vender, mas em construir sólidos relacionamentos com os clientes, e isso é fundamental para fidelizá-los”, assinala.

Porém, Meira salienta que não necessariamente o vendedor fará o pós-venda, pois se esse for um setor ativo, pode ser um setor específico da empresa, até para criar elo não apenas com o atendente em si, mas com mais pessoas na empresa. "Mas se for um retorno de produto comprado, o ideal é o atendimento pelo próprio vendedor, sim, e este tem de ser sempre compreensivo, respeitoso, simpático e flexível", aponta.

Berro frisa que não basta criar um banco de dados, um call center, programas de fidelidade e diversos questionários de pesquisa de satisfação para obter dados dos clientes, mas deve-se transformar essa informação em conhecimento, entender e influenciar o comportamento do consumidor para criar o diferencial competitivo da empresa, levando o produto ou serviço certo, para o cliente certo, na hora certa.

Metodologia de implantação do Core Business

Administradores

Diversos autores têm chamado a atenção sobre a dificuldade de se identificar, de forma precisa, o Core Business de uma empresa, pela falta de procedimentos objetivos. 

Core Business significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa. Utiliza-se também para definir a área de atuação onde não pode, ou não se deve existir 'Outsourcing‘ (Terceirização). 

As alternativas de Outsourcing devem ser avaliadas como oportunidades de melhoria de eficiência operacional e da qualidade. Sua aplicabilidade não pode ser considerada de forma absoluta. 

Offshore Outsourcing é a prática da contratação de uma organização externa para executar algumas funções empresariais num país diferente daquele em que os ou serviços são efetivamente desenvolvidos ou fabricados. 

Grandes empresas estão pensando em transferir call centers e desenvolvimento de softwares, que hoje estão na Índia, para outros países emergentes. O fato deverá beneficiar o Brasil. 

Business Process Outsourcing (BPO) é a terceirização de um processo de negócio de uma organização, que normalmente não faz parte de seu core business. Por exemplo: A Coca Cola, onde quase toda a cadeia de abastecimento é a empresa terceirizada. 

Nearshore Outsourcing: é o BPO que é contratado para um país vizinho da empresa. 

Metodologia Para Implantação do Core Business na Empresa: 

Passo 1: Modelar a empresa segundo suas funções, de forma a explicitar as funções que poderiam conter seu core business, e alinhá-las entre as funções principais (de produção e de atendimento). 

Passo 2: Agregar as funções de produção e de atendimento em blocos de funções que são indissociáveis quando na operação da empresa. 

Por exemplo: quando se vende um bem ou um serviço, está neste exato momento sendo desenvolvida também a função de negociação. Assim, essas duas funções são entendidas como funções-afins e passam a pertencer a um bloco único. A inclusão de uma das funções de um dado bloco no core business implica na inclusão de todas as funções daquele bloco. 

Passo 3: Estabelecer o relacionamento entre os blocos de funções-afins e os campos da competição, isto é, identificar, dentro de um mesmo bloco de funções, todos os possíveis campos da competição que possam se relacionar com uma ou mais dessas funções. 

Exemplo: Marketing 

Passo 4: Identificar as armas (ferramentas gerenciais/operacionais) mais importantes para cada um dos campos da competição, incluindo também as armas que se relacionam com aquelas funções de apoio e de serviços internos que influenciam o desempenho das funções de produção e atendimento. 

Passo 5: Avaliar o grau de intensidade com que a empresa utiliza, ou poderá utilizar, cada uma das armas de competição identificadas como importantes no passo anterior. 

Passo 6: Identificar, a partir dos resultados obtidos no passo anterior, os campos de competição e, por decorrência, os blocos de funções-afins que a empresa pode, ou poderá, desenvolver com excelência. 

Passo 7: Definir, a partir dos resultados oriundos do passo anterior e da análise da concorrência, o core business da empresa. 

Exemplo: Empresa Bolsa de Empregos Tiadro 

1. A Bolsa de Empregos Tiadro iniciou com bolsa de empregos (videotexto). 

2. A empresa foi pioneira na aquisição de know-how e a consolidação no e-recrutamento. 

3. O BusinessCenterRH.Tiadro, um e-marketplace de produtos e serviços para a Gestão dos Recursos. Humanos das empresas do Brasil e de outros países. 

4. Criou o Portal das Pessoas: Notícias, Clipping RH Diário, e-Recursos Humanos, Newsletter RH diária e semanal em mais de 30 jornais, revistas e sites em Portugal: empregos, formação, educação, responsabilidade social, artigos, orientação vocacional, legislação, agenda, seminários, congressos, cursos na e em várias áreas, Licenciaturas, Pós-graduações, MBA e Mestrados. 

5. O Jobshop.Tiadro são os canais de produtos e serviços para os Candidatos e as Empresas que valorizam e apóiam as “pessoas” na sua vida profissional e pessoal. 

6. Possui o recrutamento eletrônico, Seleção, Executive Search, formação em software/hardware, junto com parceiros. 

7. O bcRH.Tiadro disponibiliza tem equipe de Consultores Especializados, sem custos adicionais e o mesmo faz tudo que a empresa necessita na área de recursos humanos. 

Empresas que fizeram Core Business com sucesso 

1. O Google, por exemplo, entendem que as suas capacidades essenciais de software estão no cerne do seu sucesso. 

Ele continuamente procura a paisagem para os novos locais e meios de comunicação de extensão e de mistura destas capacidades. 

2. O YouTube comprou por US $ 1,65 bilhões em 2006. E este ano ele já comprou mais 11 empresas, que vão de uma videoconferência com um provedor processando paralelamente a empresa. 

3. Steve Jobs em 2001 anunciou o iPod, criou todo um novo núcleo, um que hoje representa quase 50% das receitas da empresa e de 40% dos seus lucros. 

4. Hoje, a Nókia tem ramificações fora em uma série de adjacência mercados, vendendo mais de 100 tipos de telefone. 

5. A Nike expandiu em segmentos adjacentes, introduziu novos produtos, desenvolvidos novos canais de distribuição, novos mercados geográficos. 

6. A Adereçam Express, baseou a sua expansão com bons resultados em adjacências a estudar como os seus clientes utilizam cartões. Com essas informações de clientes, AMEX gestores têm criado uma família de cartões com variadas taxas de juros, condições, serviços, programas e recompensa. 

Empresa que fracassaram por não fazerem Core Business 

1. Mais de 200 empresas pontocom americanas que faliram nos Estados Unidos no ano passado oferecem um argumento de peso para quem defende a insuficiência de uma atuação exclusivamente virtual. Além disso, se estar ao mesmo tempo na web e fora dela pode causar uma confusão na cabeça do consumidor, o mesmo pode-se dizer de empresas que vendem ao mesmo tempo em lojas e por catálogo, telemarketing ou porta a porta. 

2. Xerox, até hoje sinônimo de copiadora. Há alguns anos, porém, a empresa podia ter tomado a ponta no processo de desenvolvimento das impressoras laser para desktops. Por não considerar a nova tecnologia como uma ameaça, a Xerox parou no tempo e ficou assistindo a HP dominar esse mercado. 

3. Quando foi lançada a Encarta (enciclopédia multimídia da Microsoft) no início dos anos 90, qual era o paradigma de enciclopédia? A resposta óbvia é: Brittanica! Quando as vendas da Brittanica começaram a cair, a primeira reação dos gestores da empresa foi dar treinamento para os vendedores porta a porta, pois, se a Brittanica estava vendendo menos, só poderia ser devido a problemas na abordagem dos tradicionais vendedores. 

Empresa que fez o Core Business e não obteve sucesso 

A Warner optou pelo formato Blu-ray, da Sony, para seus próximos lançamentos em alta definição. O estúdio americano descartou o formato HD-DVD, da concorrente Toshiba, e seguiu a escolha já adotada por Disney, 20th Century Fox, MGM e própria Sony Pictures. O formato HD-DVD só foi adotado pelos estúdios Universal e Paramount. Os dois sistemas são incompatíveis. 

Principais motivos do fracasso do Core Business 

1. Toda empresa deve fugir da tentação de querer abraçar o mundo e especializar-se apenas em um ou outro segmento. 

2. As empresas devem concentrar todas as suas forcas em um segmento do mercado. 

3. Muitas vezes, é preciso reinventar seu negócio e até mesmo deixar para trás seu principal ramo de atuação para não desaparecer. Isso é especialmente verdadeiro no momento e que novas tecnologias surgem, atacando frontalmente seu core business. 

4. Deve-se estar o mais atualizado possível tecnologicamente. 

5. Adotar uma estratégia de atender o cliente onde quer que este se encontre é um suicídio estratégico. Algumas pessoas vão querer comprar na internet, cujos preços serão mais baixos, mas onde os produtos só são entregues após três dias. Outras, porém, irão às lojas físicas e comprarão lá, onde os preços serão um pouco mais altos, mas os produtos podem ser vistos e experimentados. 

6. Um empresário extremamente bem sucedido ao longo de décadas desenvolve um paradigma de gestão empresarial, se o ambiente empresarial for alterado, ele poderá insistir no uso das velhas técnicas e ferramentas, 

7. O desenho de estratégias empresariais é muito diverso de uma simples repetição de casos de sucesso, repetidas como meras “receitas de bolo”. 

8. Thomas Kuhn concluiu que o cérebro humano desenvolve rotinas como forma de poupar a memória de trabalho. Todos temos uma capacidade limitada de acumular informação nessa memória e, por isso, desenvolvemos rotinas ou formas padrão de solução de problemas. Temos uma dificuldade enorme de inovar 

9. Falta de “enxergar” o problema e a solução pela perspectiva do cliente. 

10. Os clientes não percebem motivos que os estimulem a ter confiança ou credibilidade na empresa. 

11. Falta aos colaboradores uma correta compreensão sobre a empresa e seus objetivos; 

12. Há um desconhecimento sobre os custos envolvidos, sobre os processos mais valorizados, sobre as habilidades técnicas necessárias e sobre a disponibilidade e aplicação de ferramentas de gestão; 

13. Por outros motivos como mudanças de hábitos, fim de uma necessidade, etc. 

Reconheço que a teoria fica longe da possibilidade prática, para que muitas empresas promovam a mudança, por não saber como fazer. Nos próximos artigos vou tentar mostrar, de uma forma mais simples, como os empresários poderão realizar mudanças na maneira de liderar suas empresas e fazer um core business corretamente.