Crédito sem gestão pode quebrar pequena empresa

Agência Sebrae

Empréstimo nem sempre representa solução para os problemas do empreendedor. Em muitos casos, o gargalo está em como o empresário conduz, no dia-a-dia, o seu empreendimento, ou seja, na gestão empresarial. Uma má administração pode representar equívocos nas decisões empresariais de investimento, descontrole financeiro, falhas no gerenciamento do fluxo de caixa, entre outros. Esses fatores acabam impactando no uso indevido do capital de giro do negócio, podendo levar a empresa à falência. 

As informações citadas acima podem ser constatadas na pesquisa ‘Taxa de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas 2007’, feita pelo Sebrae. O estudo mostra, que as principais causas que levaram 22% dos empresários entevistados a fechar suas portas com menos de dois anos de funcionamento concentram-se em falhas gerenciais, destacando-se: falta de conhecimento gerencial e desconhecimento do mercado, seguida de Causas Econômicas Conjunturais (68%). 

Para o técnico na área de Acesso a Serviços Financeiros do Sebrae João Silvério, a falta de crédito não é de fato o único problema enfrentado pelo pequeno empresário e, sim, parte do problema. “Se as finanças da empresa estão em dia, o crédito virá como solução. Mas caso as contas da empresa estejam atrasadas, o crédito pode representar a gota d’água para quebrar a empresa”, alerta. Ainda segundo ele, uma boa gestão empresarial torna desnecessário o acesso a recursos de terceiros, a não ser que o empresário esteja com as contas em dia e queira expandir seu empreendimento. 

O gerente-executivo do Banco do Nordeste, Kenedy Montenegro, explica que em alguns casos é notório o despreparo e a crença, por parte do empresário, que o financiamento que está pleiteando é a solução de todos os seus problemas. “O que o empresário não percebe é que a solução está na forma como ele administra sua empresa”, disse. Atento a esse comportamento, o banco buscou apoio no Sebrae/CE para que fosse criado um curso específico de orientação ao acesso ao crédito. “A ideia foi aliar capacitação e crédito”, explica o gerente. 

A parceria das duas instituições resultou na criação do Programa 'Meta', metodologia de consultoria gerencial e acompanhamento pós-crédito para micro e pequena empresa. A capacitação envolve conteúdos teóricos e práticos repassados gradualmente, além de apoio creditício, tanto para as ações de consultoria quanto para as ações relacionadas com as atividades produtivas do empreendimento. “Trabalhamos para incentivar o empresário a buscar orientação e conhecimento. Nosso objetivo é minimizar os riscos para o banco e elevar a possibilidade de êxito das empresas”, afirma Kenedy. 

Para o superintendente nacional de Micro e Pequena Empresa da Caixa, Zaqueu Soares Ribeiro, o plano de negócios disponibilizado pela Caixa para as micro e pequenas empresas, que deve ser apresentado no caso de operações de investimento, é um dos mais simplificados do mercado. “Um dos problemas observados em relação a esse segmento de empresa é apresentação de documentos necessários, assimetria de informações”, afirma. 

A restrição cadastral ainda é o principal motivo de recusa de crédito pela Caixa Econômica. “Um dos principais objetivos do Convênio de Cooperação Técnica assinado entre Sebrae e Caixa é justamente apoiar os empresários de micro e pequenas empresas, com oferta de crédito e capacitação. As superintendências regionais da Caixa e as unidades estaduais do Sebrae já vem desenvolvendo ações de forma a atender as necessidades dessas empresas”, disse Zaqueu Soares. Em 2008, 57% do crédito concedido pela Caixa para pessoa jurídica foi para micro e pequena empresa. 

Ao perceber que o empresário está desinformado, as agências do Banco do Brasil tem também como orientação estratégica encaminhá-lo aos balcões de negócios do Sistema Sebrae. “Nosso objetivo é buscar esclarecer o empresário quanto às suas principais dúvidas referentes ao crédito bancário, oportunidades de mercado, garantias, capacitação, associativismo”, afirma o gerente-executivo da diretoria de Micro e Pequenas Empresas do Banco do Brasil, Kedson Macedo. 

De acordo com o gerente, estando em dia com a documentação da empresa, o empreendedor consegue solicitar crédito em até 48 horas pelo site do Banco do Brasil. A documentação mínima exigida é o CNPJ, contrato social e balanço recente. Os principais motivos de recusa do Banco do Brasil aos pedidos de crédito é a inscrição do empresário no Cadastro Informativo de Créditos não Quitados do Setor Público Federal (Cadin) e Cadastro de Emitentes de Cheques sem Fundos do Banco Central do Brasil (CCF). Em dezembro de 2008, o saldo total de operações do banco com o segmento de micro e pequena empresa atingiu R$ 34,9 bilhões, sendo R$ 25,5 bilhões em capital de giro. 

Gestão por valores

Sandra Regina da Luz Inácio

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:

1. As "impotentes", que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
2. As "arrogantes", que se acham supremas e, por isso, definham;
3. As "frustradas", que buscam mudanças, mas não as efetivam;
4. As "aptas", com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um "tóxico". Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do "susto" - devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. "Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor."

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.

Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.
• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.
• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.