Diferenças entre executivos e empreendedores

Marcos Hashimoto

Pesquisa publicada no Strategic Management Journal dos professores Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a intenção de identificar diferenças de perfil e comportamento entre eles. Neste artigo eu relato e comento alguns destes resultados. Em primeiro lugar, a pesquisa não identificou diferença em dois aspectos: Tolerância a riscos e lócus de controle. Normalmente, o senso comum diz que os executivos estão menos predispostos a correr riscos do que empreendedores, mas isso não foi constatado na pesquisa. 

Também se diz que os empreendedores tem maior necessidade de controle sobre o ambiente, mas os resultados indicaram que tanto executivos como empreendedores não se diferenciam neste aspecto. Uma possível explicação é que os executivos, na medida em que vão ascendendo posições na pirâmide hierárquica, vão adquirindo mais poder e responsabilidade, trazendo junto uma amplitude maior na abrangência de fatores sob seu controle. Consequentemente, usam este maior grau de autonomia para tomar decisões que geram maior impacto para a organização. 

Dentre as diferenças entre executivos e empreendedores, vamos nos ater às diferenças de comportamento. A pesquisa identificou 6 padrões de comportamento entre empreendedores que não eram comuns entre executivos:

1) Propensão a fazer perguntas, sobretudo aquelas que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro (ASK WHY);

Empreendedores tendem a fazer mais perguntas que testam as circunstâncias vigentes do que executivos. Os executivos têm uma tendência maior para seguir ordens e se adequar à situação do que questioná-la. Alguns empreendedores declararam que possuem executivos em seus quadros que tem muitos anos de casa, são valiosos, mas não têm idéias novas. Na opinião deles, estes executivos entraram no modo de operação, necessário para a empresa rodar, o que fez com que parassem de pensar (penduraram o cérebro)

2) Observam o mundo à sua volta, prestam atenção ao que acontece no dia-a-dia para descobrir novas idéias;

Empreendedores procuram o que é diferente do que esperavam. Procuram estar ligados a todos os impulsos e estímulos a que são expostos. Procuram olhar as inovações ruins para saber porque não deu certo. Buscam pontos de vista diferentes. Não se contentam com apenas uma resposta certa. Prestam atenção nas reclamações dos clientes, 

3) Experimentam e exploram o mundo com a visão de teste de hipóteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando novas informações e aprendendo coisas novas;

Uma diferença fundamental entre empreendedores e executivos é que, como empreendedores não tem chefe, eles podem experimentar, errar e aprender com os próprios erros. A cultura corporativa não favorece o erro, então executivos não podem experimentar, precisam acertar logo na primeira, o que acaba por desestimular o processo criativo. Os empreendedores são aqueles que gostavam de desmontar coisas quando crianças para ver como funcionavam.

4) Buscam e testam idéias junto à sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distintos do dele. 

O network dos executivos é para a carreira, para vender o que sua empresa produz ou para estabelecer laços de amizade. O empreendedor é diferente, ele busca pontos de vistas diferentes, procura quem contradiz suas idéias, para fazer o advogado do diabo, ou seja, encontrar oportunidades de melhorar sua idéia ou negócio partindo da visão de quem está fora do contexto. O empreendedor tem plena consciência que o processo criativo é coletivo, que as pessoas contribuem de forma colaborativa para construir e estruturar uma idéia.

5) Estabelecem conexões entre experiências e conhecimentos distintos. 

Empreendedores reconhecem padrões com mais facilidade e procuram desenvolver um pensamento inter-disciplinar. Esta competência está associada com a capacidade de questionar, observar, experimentar e explorar redes de idéias. Um exemplo mencionado no estudo é dado por Steve Jobs. Jobs fez um curso de caligrafia na época do colégio, aparentemente um dos melhores cursos de caligrafia do país. Jobs não tinha nenhum interesse particular em caligrafia, mas decidiu fazer o curso por ser uma forma de escapar das aulas normais. Ele então aprendeu fontes serifs, espacejamento, combinações de letras diferentes e bons estilos de tipografia. Este conhecimento nunca teve nenhuma aplicação prática em sua vida até o momento em que ele desenhou seu primeiro computador Macintosh, dez anos depois. A variedade de fontes que a Apple criou e depois foi copiada pelo Windows se tornou padrão desde então.

6) Demonstram forte desejo de mudar o mundo ou fazer algo que ninguém fez antes, algo inovador. 

Os executivos não demonstram este desejo ou comportamento com a mesma intensidade. A principal motivação do executivo é obter o sucesso financeiro de seu empregador e, como conseqüência, o seu sucesso na carreira. Os empreendedores demonstraram a propensão maior de mudar o estado atual das coisas atuais e trazer novas soluções onde nada havia antes ou onde o que havia não funcionava bem Meg Whitman do eBay queria ‘dar um chute’ na situação atual do mundo. Niklas Zennstrom do Skype queria mudar o mundo. Jeff Bezos da Amazon queria ‘fazer história’ e Steve Jobs queria dar um cutucão no universo. 

Embora a pesquisa tenha sido feita nos EUA, partindo de depoimentos de altos executivos e empreendedores convidados para palestras nas universidades dos pesquisadores, acredito que no Brasil a percepção das diferenças não deve ser muito distinta. 

Uma pergunta natural que decorre destas constatações é: Quantos destes empreendedores já foram executivos no passado? Dentre os que foram, estas características que não eram tão comuns entre executivos foram desenvolvidas antes ou depois de se tornarem empreendedores?

Não sei a resposta desta pergunta e caberia perfeitamente como mais um tema de pesquisa. O importante é que, se você está usando a experiência como empregado para adquirir as competências necessárias para empreender no futuro é bom levar em consideração estas diferenças. Não necessariamente o que te fez um excelente executivo em 2009 necessariamente fará de você um grande empreendedor em 2010.

Planejamento estratégico para pequenos empreendedores

Rebeca Peleteiro

Estudos estatísticos do SEBRAE apontam que micro e pequenas empresas geram 14 milhões de empregos, aproximadamente 60% do emprego formal no país, e constitui 99% dos seis milhões de estabelecimentos formais existentes, porém ainda tem uma taxa de mortalidade alta, pois 49,9% fecham com apenas dois anos de funcionamento. O fato é que muitos negócios são iniciados sem a elaboração de um plano de negócio ou de um planejamento estratégico. Os pequenos empresários julgam que estes processos são aplicáveis a grandes empresas com uma infinidade de recursos, porém se enganam com este pensamento.

O conceito de “estratégia” é oriundo do cenário de guerra. Chiavenato (2003) afirma que “As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação”, basta assistir a um bom filme de guerra para ver claramente as estratégias de guerra serem aplicadas. Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive.

Para Drucker (1984), “planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.

A metodologia de planejamento estratégico pode ser utilizada em dois momentos: antes do estabelecimento da empresa com a definição de “onde o negócio quer chegar, como a empresa será montada para atingir a condição desejada” ou pode ser utilizado por uma empresa já em funcionamento com a indagação de “como a empresa está, onde ela quer se posicionar.” Cada um destes momentos tem aspectos intrínsecos. No primeiro momento a criatividade e a liberdade no pensamento direcionam as ações iniciais, já que o negócio não está em funcionamento. No segundo momento é a possibilidade de colocar o pé no chão e redirecionar o negócio.

Os empreendedores podem contar com a ajuda de consultoria do SEBRAE ou de ONGs como a ENDEAVOR para se capacitar a estruturar um planejamento para o seu negócio. Alguns pequenos empresários afirmam ser uma tarefa solitária, pois muitos não têm outro sócio para dividir as discussões do planejamento estratégico. Para pequenos negócios com funcionários, uma boa ação é fazer uma gestão participativa envolvendo-os no processo de discussão dos objetivos, metas e desafios do negócio.

A participação dos empregados no processo de planejamento de um pequeno negócio é uma prática enriquecedora, pois permite uma troca de visões e opiniões entre as partes. Uma das etapas mais importantes na construção do planejamento estratégico é a análise do ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (ameaças e oportunidades). Nesta etapa o empreendedor pode formatar uma análise com a participação de seus empregados. Como resultado deste trabalho é entender como os empregados visualizam o negócio, como também, a possibilidade do empreendedor compartilhar os seus pensamentos com o grupo.

O planejamento estratégico não precisa ser caro, muito formal ou complexo, pode ser realizado de forma simples. É este entendimento que precisa ser internalizado pelos empreendedores, trata-se de uma ferramenta que auxiliará na perpetuidade do negócio em um mundo cada vez mais global.

A globalização leva as empresas a dois caminhos seguir as mudanças, acompanhando as direções e tendências, reagindo reativamente ou tentar prever estas mudanças, se antecipando a elas proativamente. É um processo contínuo de aprendizado, pois se aprende com as limitações, capacidades, sucessos e fracassos.

Planejamento estratégico é muito conhecido pela definição de conhecer ao futuro para que estratégias sejam traçadas no presente, garantindo uma passagem tranqüila da empresa por momentos difícil ou um aproveitamento total de uma oportunidade que se sinaliza em um futuro. Com uma economia de incertezas, com mudanças constantes e algumas imprevisíveis, como ajustar um planejamento estratégico a isso?

Pesquisa divulgada pela revista HSM (2007), realizada pela autoridade em estratégia Vijay Govindarajan da Tuck School, aponta que o grande desafio do gestor é equilibrar a gestão do presente com foco na criação do futuro. O objetivo da estratégia deixou de ser a proteção à vantagem competitiva existente e passou a ser direcionada à próxima vantagem competitiva.

Depois de definido o plano estratégico é o momento de agir e colocar em prática as ações definidas na fase do planejamento. Para o pequeno empreendedor é o momento de agir para atingir os seus objetivos definidos.

As ações estratégicas de uma empresa precisam ser moldadas para que o negócio esteja pronto para possíveis mudanças repentinas no cenário / ambiente que está inserido. O monitoramento do mercado é fundamental para minimizar as influencias negativas de mudanças que possam impactar o negócio. Esta iniciativa é válida todas as empresas de pequeno ou grande porte.

Os pequenos empreendedores que não conseguem implantar o planejamento como definiram, se desmotivam em função dos resultados. Um dos aspectos mais impactantes é a concentração de atividades operacionais do negócio centralizadas no empreendedor. A falta de tempo e de disciplina é mortal à implantação de qualquer planejamento.

Não existe uma fórmula ou receita pronta que possa garantir o sucesso de um empreendimento. Chiavenato afirma que “a organização bem sucedida é aquela que constante e ininterruptamente está se renovando à medida que o mundo muda, os concorrentes inovam e os clientes exigem”. O planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina e foco é uma ferramenta fundamental para buscar bons resultados para uma empresa.

Anote aí 1: web; emoções; administração; segmentação; design

FAGUNDES, Alvaro. Brasileiro não engole alimento pela web – Ao contrário do que ocorre em outros países, hábito de comprar comida e roupa é mais raro no Brasil, diz pesquisa. Folha de S. Paulo, 6 de junho de 2010, Caderno Mercado, p. B12.


KNOWLEDGE-WHARTON. Emoções a garimpar – Elas influenciam as escolhas dos consumidores bem mais do que se imagina. E é possível identificá-la, mensurá-las e gerenciá-las mais do que se imagina também, com a metodologia “emotion mining”. HSM Management, ano 14, volume 5, nº 80, maio-junho de 2010, pp. 112-115.


SANCHEZ, Ligia. De longe, mas de olho – Manter um negócio sem se envolver diretamente na administração é possível. Veja como empreendedores lucram embora dediquem pouco tempo do seu dia para a atividade. Meu Próprio Negócio, ano 8, nº 87, pp. 36-40.


SANTOMAURO, Antonio Carlos. De olho no público segmentado – Mulheres, moda, investimentos, decoração. Novas redes sociais nascem para atender às necessidades de públicos específicos. Veículos on e off-line já entenderam isso e estão conquistando internautas rapidamente. Proxxima, nº 18, maio de 2010, pp. 42-46.


SIMÕES, Katia. Como multiplicar suas vendas com um simples redesenho dos produtos – O design saiu da esfera apenas estética e hoje está no centro da estratégia das empresas. O resultado: crescimento rápido. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 256, maio de 2010, pp. 50-54.

Segredo é pensar grande, diz especialista

Adriana Wilner

Para evitar as armadilhas em que cai boa parte dos empreendedores, a solução é planejar como gente grande, na visão de Silvina Ramal, professora da PUC e Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. No livro "Como transformar seu talento em um negócio de sucesso", recém-lançado pela Negócio Editora, Silvina mostra, passo-a-passo, como dimensionar um pequeno negócio e implementá-lo utilizando modernas ferramentas de gestão. Nesta entrevista ao Valor, a professora destaca alguns dos seus mais preciosos conselhos.

Valor: O que leva muitos empreendedores ao fracasso?
Silvina Ramal: A principal armadilha é a falta de planejamento. Muitos empreendedores começam um negócio sem conhecer o mercado onde vão trabalhar, sem entender a estrutura interna que precisam montar. Também não sabem planejar as suas finanças. O custo do negócio não é apenas o investimento inicial, ou seja, o dinheiro para montar a estrutura e legalizar a empresa. Às vezes o que representa o maior custo é financiar as operações.

Valor: Sem condições de financiamento, muitos empreendedores sucumbem. Há soluções alternativas para seguir adiante sem muitos recursos em mãos?
Ramal: A solução é iniciar o negócio com o mínimo de recursos possíveis. Aconselho sempre que as pessoas comecem trabalhando em casa, com material ou equipamentos emprestados. Uma vez um jovem me disse: adoraria ter um restaurante, mas não tenho dinheiro. Perguntei por que não fazia comida em casa para vender, e ele logo mudou de assunto. Mas o começo de um negócio tem que ser assim: investimento zero. Depois, aos poucos, à medida que a pessoa vai juntando capital, começa a montar uma estrutura.

Valor: 60% das micro e pequenas não sobrevivem mais do que três anos. Qual o diferencial das que ultrapassam esse período?
Ramal: Além de planejamento e muito cuidado com a parte financeira, os sócios das empresas que funcionam bem têm compromisso com seu negócio no longo prazo. Conheço muitos empreendedores que fecham a empresa na primeira oportunidade que aparece de trabalhar com carteira assinada. Outro motivo muito comum para as pequenas empresas fecharem é o desentendimento entre os sócios. Acontece que muitas pessoas escolhem sócios por amizade, por ser da família, e depois descobrem que não dá para trabalhar junto. Sócio tem que ser escolhido por competência profissional, e, além do mais, é preciso negociar muito com ele, ter muito claro o que será a responsabilidade de cada um, procurando antecipar e evitar possíveis conflitos.

Valor: Quais os seus conselhos a quem deseja montar um negócio na área de serviços, por exemplo?
Ramal: Planejar. Estudar o mercado. Ver quem compra os serviços que se quer prestar, quanto paga, se está satisfeito com a oferta do mercado, quais são as falhas e os pontos fortes da concorrência. Quem vai prestar um serviço, de alguma maneira tem que ter um diferencial. Se a empresa de serviços for igual às outras 300 que já existem no mercado, então é melhor nem abrir. Quando você não se diferencia aos olhos do cliente pela qualidade, só resta competir no preço. E competir no preço não interessa para ninguém, porque significa reduzir a margem de lucro.

Valor: Missão e visão são conceitos de grandes empresas. As pequenas precisam desenvolvê-los?
Ramal: É claro que precisam! A missão diz qual é a razão de a empresa existir. Ora, um pequeno negócio também precisa definir quem é. Idem para a visão, que diz para onde a empresa vai. Sem uma visão de futuro, não há como dar uma direção ao negócio, ele acabará se deixando levar pelo mercado. Quando sabemos onde queremos estar no futuro, qualquer atividade que fazemos ganha uma nova dimensão e significado, podemos direcionar as atividades e os investimentos.

Valor: De que forma se diferenciar estrategicamente em relação aos grandes?
Ramal: A pequena empresa tem algumas vantagens com relação às grandes. Por exemplo, a agilidade para mudar. Por exemplo, um pequeno restaurante pode mudar o cardápio de um dia para o outro. E na rede Mc Donald's, será que essa agilidade é possível? Acho difícil. Outra vantagem da pequena empresa é o conhecimento profundo do seu público. Um dono de armazém de bairro vai ter um relacionamento com seus clientes muito mais próximo que um grande supermercado.

Valor: Como uma pequena empresa deve administrar a sua imagem?
Ramal: Tomando muito cuidado, pois ela não tem uma marca forte por trás para dar-lhe respaldo. A própria postura profissional do sócio contribui para a imagem. Como ele se veste, como fala, como honra seus compromissos. Mas não é só ele: a equipe de funcionários também ajuda a construir a imagem. Existem algumas regras básicas que, se seguidas à risca, fazem uma pequena empresa ter uma excelente imagem no mercado. Ser pontual nos compromissos, entregar exatamente o que prometeu, nunca prometer o que não pode cumprir.

Valor: A pequena empresa deve fazer propaganda?
Ramal: O ideal é a propaganda atingir o público que realmente vai comprar o produto ou serviço. Site na internet hoje é obrigatório, para qualquer tipo de empresa. O que é importantíssimo é fazer relações públicas: produzir releases para jornais, ir a feiras do setor, participar nas associações do setor. É importante ser atuante na vida empresarial.

Valor: Qual a melhor forma de motivar os empregados?
Ramal: A vantagem de trabalhar numa pequena empresa é a chance de aprendizagem. Numa empresa pequena ele terá uma visão global do trabalho, terá autonomia mias rápido. Numa empresa maior, ele é apenas uma peça numa engrenagem. Em geral, o ambiente da pequena empresa é mais agradável, as pessoas constituem uma grande família, todos conhecem as famílias e os problemas dos outros. As grandes empresas são mais frias e impessoais. Além do mais, trabalhar em empresas grandes é para poucos. 90% da mão-de-obra brasileira está empregada em pequenas e médias empresas.

Valor: Os empreendedores montam um negócio muitas vezes pensando que vão ter prazer, mas ficam exaustos, 24 horas ligados no trabalho. Haverá tempo extra para fazer tudo que a senhora aconselha?
Ramal: Ele vai trabalhar 24 horas por dia mesmo. É preciso muito sacrifício ao iniciar um negócio. A questão é que ele pode aplicar as 24 horas com inteligência ou sem inteligência. Eu conheço empreendedores que trabalham 24 horas e não saem do lugar, porque ficam o dia inteiro "apagando incêndios", resolvendo emergências que poderiam ser evitadas com planejamento. Minha sugestão é que a pessoa invista duas a três horas diárias para estudar a gestão do seu negócio e aplicar o que vai aprender. Com o tempo, as 24 horas que trabalha vão render mais e também vão trazer melhores resultados.