Quer aprender a liderar?

Ricardo Voltollini

A esta altura, você já dever ter lido em revistas de negócio uma daquelas típicas matérias contendo receitas infalíveis de como ser um profissional mais bem-sucedido ou um líder melhor no ano que se inicia.

Mesmo que superficiais, elas sempre ajudam no mínimo a agendar uma reflexão tantas vezes adiada na correria do dia a dia. Mas, para além das dicas técnicas e comportamentos recomendados que certamente você já anotou em sua agenda de 2012, gostaria de acrescentar, a título de nova reflexão, um recado menos óbvio: o exercício da solidariedade fortalece a musculatura do seu potencial de liderança.

Acabo de voltar de Barcelona, onde tomei contato com um estudo muito interessante feito por Nicola Pless e Thomas Maak, professores da Esade Business School, uma das mais importantes escolas de negócios do mundo. Pless e Maak entrevistaram 70 executivos dos EUA, América Central, Europa e Sudeste asiático, todos eles integrantes de um programa de desenvolvimento de liderança da Pricewaterhouse Coopers, chamado Ulysses.

Os participantes são estimulados a trabalhar durante dois meses em projetos na Namíbia, Quênia, Camarões, Zâmbia, Madagascar e Gana e não há lucro em jogo. No lugar de construir negócios, eles são desafiados a colocar conhecimento e talento a serviço de causas como a redução da pobreza, saúde e preservação ambiental. Sem os times remunerados e as estruturas montadas com que costumam contar nas companhias, eles têm de agir com apoio de ONGs, empreendedores sociais e organizações internacionais.

A principal conclusão geral dos pesquisadores

O contato direto com situações de pobreza transforma profundamente o estilo de gestão dos líderes e melhora substancialmente suas habilidades de liderança, de tal modo que eles retornam à empresa muito melhores. Os resultados chamam a atenção.

Para 95% dos integrantes, participar de um programa como esse implica enorme ganho de conhecimento a respeito de temas socioambientais e de saúde. Nove em cada dez (91%) deles afirmam ter saído da experiência mais conscientes da grande responsabilidade de executivos de empresas frente aos dilemas socioambientais do mundo; e 85% entendem que se tornaram líderes mais flexíveis, empáticos e sociáveis na medida em que melhoraram suas habilidades interpessoais e de comunicação.

E mais: 82% dos executivos entrevistados admitem que viver os desafios de um País em desenvolvimento os tornou líderes mais sensíveis para a importância das relações e das amizades. Ainda na mesma linha de raciocínio aquisitivo, surpreende o fato de que mais da metade (54%) diz ter reduzido preconceitos e aprendido a evitar julgamentos sobre pessoas. Eis aí uma competência emocional importante.

Segundo a professora Nicola Pless, o estudo indica que, no retorno à empresa, todos os participantes se mostram socialmente mais responsáveis, respeitosos e tolerantes. Além disso, também desenvolveram determinadas atitudes de liderança, com nova postura ética, valores mais fortes e uma mentalidade global.

Experiências de trabalho em equipe em países pobres impactam direta e profundamente o autodesenvolvimento.

“Os líderes envolvidos tornam-se mais conscientes de suas limitações pessoais e suas necessidades de desenvolvimento. Aprendem a ser humildes, encontram um propósito de vida mais profundo, ficam mais conscientes da importância das relações e sentem maior necessidade de equilibrar trabalho com vida pessoal.”

As conclusões desse estudo espanhol confirmam uma convicção antiga. No meu livro “Conversas com Líderes Sustentáveis: o que aprender com quem fez ou está fazendo a mudança para a sustentabilidade” (SENAC-SP, 2011) ressalto que líderes empresariais têm muito a aprender com outros líderes que enfrentaram, com sucesso, desafios nos campos social e ambiental.

O que se vê hoje

Não por acaso, tenho observado dois fenômenos curiosos e até certo ponto surpreendentes. Com a inserção do conceito de sustentabilidade na gestão dos negócios, cada vez mais as empresas começam a recrutar para seus quadros os profissionais que estavam a serviço de seus institutos e fundações, porque enxergam neles competências de liderança como as descritas no estudo da Esade Business School, crescentemente mais valorizadas.

Cada vez mais, líderes de negócios importantes começam a enviar seus jovens executivos à linha de frente do relacionamento com comunidades, para que eles aprendam a conviver com opiniões contrárias, a lidar com conflitos, a ouvir os pontos de vista dos públicos impactados pelos negócios e a se colocar no lugar dessas pessoas.

Se você ainda não pensou nisso, é hora de pensar.

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Mulheres são melhores líderes, diz consultor norte-americano

Ana Magalhães

Especialista em desenvolvimento de líderes e em eficácia organizacional, o psicólogo e consultor norte-americano Jack Zenger esteve em São Paulo no final de maio para apresentar, a empresários brasileiros, o resultado de sua última pesquisa: as mulheres são consideradas por seus colegas e seus chefes como mais eficazes que homens quando estão em posição de liderança.

O levantamento, realizado no ano passado com 7.280 líderes dos Estados Unidos, Índia, África do Sul e países da Europa e da América Latina, avaliou 16 habilidades e competências consideradas fundamentais para um bom líder. As mulheres se destacaram em 15 delas, inclusive em quesitos tradicionalmente masculinos, como ter iniciativa e buscar resultados. "É preciso que o ambiente corporativo saiba que as mulheres têm habilidades de liderança impressionantes", diz Zenger, que atua há mais de 50 anos na área.

Quais as principais conclusões da sua pesquisa?

O bom desempenho de líderes dentro de uma empresa tem relação direta com questões emocionais, tais como a capacidade de colaborar, de comunicar e de trabalhar em equipe. Na nossa pesquisa, em que escutamos 7.280 empresários em diversos países, as mulheres foram consideradas como significativamente mais eficazes do que os homens quando estão em uma posição de liderança. Elas foram melhor avaliadas do que eles tem todos os níveis hierárquicos dos nosso entrevistados. Mas, quanto maior o nível hierárquico, maior a diferença, ou seja, melhor foi considerado o desempenho das mulheres.

Por quê?

As mulheres tendem a ser mais sensíveis aos sentimentos da equipe, tendem a estar mais prontas para dar um feedback, tendem a ser mais cooperativas e colaborativas. As mulheres líderes não são tão competitivas quanto os homens. Além disso, elas foram melhor avaliadas em quesitos que são tradicionalmente considerados fortes no sexo masculino, como ter iniciativa e buscar resultados. Não sabemos exatamente porque as mulheres têm essas caracteríticas, se são questões genéticas ou culturais. Mas é preciso que o ambiente corporativo saiba que as mulheres têm habilidades de liderança impressionantes.

Ainda há poucas mulheres em posições de chefia nas empresas?

Sim, a diferença é muito grande. Quando avaliamos a base de uma empresa, as mulheres representam 53% das novas contratações. À medida que você sobe na hierarquia empresarial, esse número vai se reduzindo. Há apenas 3% de mulheres CEOs nas empresas que avaliamos.

Há também diferenças salariais? A pesquisa avaliou diferenças no valor do salário?

Não avaliamos isso. Mas sabemos que, infelizmente, no ambiente empresarial, mulheres tendem a ganhar menos que homens, mesmo se ocupam o mesmo cargo. Se não me engano, na Espanha, uma mulher ganha 23% menos do que um homem.

Como avaliar um bom líder?

Consideramos que um bom líder precisa ser uma pessoa que tem (ou busca ter) 16 competências de gestão: tem iniciativa, busca resultados, é honesto e íntegro, procura o auto-desenvolvimento, sabe incetivar os outros, constrói relacionamentos, inspira e desenvolve os colegas de equipe, estabelece metas desafiadoras, promove mudanças, colabora e trabalha em equipe, soluciona problemas e analisa questões, inova, comunica poderosamente, conecta a equipe ao mundo exterior, desenvolve perspectiva estratégica e possui conhecimento técnico ou profissional. Na pesquisa, observamos que as mulheres se destacam em 12 dessas 16 competências; em três delas as mulheres têm um desempenho um pouco melhor e os homens foram melhor avaliados em apenas uma competência - a de ser capaz de desenvolver uma perspectiva estratégica.

Diante desses resultados, o senhor acredita que a pesquisa pode incetivar uma mudança na cultura das empresas?

Acredito que eu e você viveremos para ver um pouco mais de igualdade entre homens e mulheres no mundo, mas não sei se viveremos para ver igualdade total. Espero que a pesquisa que estou divulgando colabore para uma mudança no mundo empresarial. Posso dizer uma coisa com clareza para os empresários: se você estava pensando em promover à chefia uma mulher talentosa mas tinha medo, não tenha. Dê a promoção a essa mulher. Ela tende a ser uma melhor líder do que um homem.

Porque os líderes se omitem e não resolvem os problemas que causam aos seus clientes?

César Souza

Por que em uma empresa que vende computadores via Internet o cliente leva apenas alguns minutos para efetuar uma compra, enquanto nas empresas que alugam automóveis gasta-se três vezes mais tempo para ser atendido? Será que elas temem que o cliente vá roubar o carro?

Por que o atendente de uma pizzaria do bairro anota seu pedido por telefone de forma alegre e rápida, mas os atendentes de algumas empresas de seguro saúde, serviços financeiros e de telefonia não respondem as chamadas dos clientes? Será que eles não sabem que os clientes têm outras opções?

Por que na hora de fazer a venda os balconistas de algumas lojas de varejo são solícitos e sorridentes, mas no momento de efetuar a troca de um produto defeituoso amarram a cara e tratam o cliente como se fosse um mal necessário?

Todos sabemos que a baixa qualidade de atendimento é um dos maiores “Calcanhar de Aquiles” das empresas brasileiras. Não é nenhuma novidade o fato que as empresas perdem clientes não apenas por deficiências da turma do comercial, vendas e marketing. Perdem clientes porque o entorno da empresa – Cobrança, Jurídico, Logística, Transporte, Instalação, Assistência Técnica, Call Centers, etc – não foram preparados para lidar com os clientes de uma forma adequada.

O que é estarrecedor é a omissão dos líderes das empresas que não se posicionam para resolver as questões de atendimento. Os lideres ficam tão ocupados com estratégias mirabolantes, nas compras e fusões e aquisições e relegam a segundo plano os problemas que causam aos seus clientes. Sempre dizem que “são problemas operacionais”, como se eles não fossem responsáveis por nomear quem cuida de tais problemas. Reflexo da cultura do “não sabia de nada”, ou da atitude do “estou muito ocupado tratando de assuntos estratégicos, para me preocupar com problemas dos clientes”.

Pesquisas indicam que mais de 60% da causa da perda de clientes residem no baixo nível do atendimento. Muito mais do que por questões de preço ou qualidade do produto. A qualidade do atendimento é o câncer que corrói a saúde das empresas. As campeãs das reclamações oficiais são dirigidas ao Procon para várias prestadoras de serviços de telefonia fixa, celular, cartão de crédito, bancos comerciais, financeiras, planos de saúde, energia elétrica, seguros, e várias outras. Imagine se fosse contabilizado também a insatisfação de clientes em hotéis, lojas, shows, restaurantes, repartições públicas, consultórios, escritórios de profissionais liberais, etc.

Será que os Conselhos de Administração não deveriam atrelar os bônus anuais, à melhoria contínua dos índices de qualidade de atendimento das empresas?

Pesquisa: para mais de 70% dos empresários, faltam líderes para o futuro

InfoMoney

Mais de 70% das empresas brasileiras acreditam que não contam com líderes suficientes para sustentar suas estratégias de crescimento para os próximos anos. O dado consta na pesquisa desenvolvida pela consultoria Empreenda e a empresa HSM, intitulada “Sonhos e Pesadelos dos Líderes Empresariais Brasileiros”.

Segundo o levantamento, 71% dos 687 executivos entrevistados em março deste ano disseram que faltam líderes dentro do seu planejamento para o futuro. Na última pesquisa, realizada em 2009, esse dado era de apenas 63%. "A pesquisa ilustra um apagão de liderança nas empresas, que continuam formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Precisamos formar líderes para o futuro e não olhando pelo o espelho retrovisor", diz o CEO da Empreenda, César Souza.

Metade dos respondentes disse que reter talentos e motivar pessoas está entre os principais desafios para o futuro. Conseguir executar a estratégia da empresa teve 42% das respostas e ter as pessoas certas no lugar certo teve 40%.

Sonhos

Os executivos também foram perguntados sobre seus sonhos, tanto dentro das corporações, quanto para suas comunidades e desejos pessoais. Nas empresas, o maior sonho é que elas sejam reconhecidas pela qualidade dos produtos e excelência dos serviços. Essa opção teve 53% das respostas. Depois, veio a intenção de aumentar a rentabilidade do negócio, com 48% das respostas.

Quando o assunto é a comunidade, a expectativa pela melhora da educação no País, criando mão de obra mais qualificada é a resposta de 71% dos entrevistados. Depois, vem o anseio por menos corrupção e maior transparência, com 55%. Já entre as aspirações pessoais, a intenção de ser um líder melhor e mais inspirador recebeu mais respostas – foram 69%. Cuidar melhor da saúde e ter qualidade de vida teve 62% das respostas.

Ao responder a pergunta "2011 será mais difícil para reter talentos da empresa?", dois em cada três entrevistados responderam que sim. Os principais motivos listados são o mercado aquecido, a falta de profissionais qualificados, a empresa tendo que buscar “fora” os bons profissionais e as ofertas de salário acima do mercado.

Referências

Quando pedidos para citar uma referência em eficácia em liderança, o empresário Antonio Ermínio de Moraes, do grupo Votorantim, teve 11,3% das lembranças. O ex-presidente Luis Inácio Lula da Silva contou com 9,7% das respostas, seguido de Fernando Henrique Cardoso, com 8,9%. Abílio Diniz, Jorge Gerdau, Bernardinho, Eike Batista e Juscelino Kubitschek completam a lista.

Entre as empresas referência na formação da líderes, destaque para a Ambev, lembrada por 12,7% dos executivos, seguida da General Eletric, com 7,4% das respostas. Gerdau teve 6,2%, Natura 5% e Vale do Rio Doce 3,1%. Odebrecht, Google, Votorantim, Pão de Acúcar e Bradesco completam a lista.

Quando o assunto foram as práticas de liderança, os empresários colocaram a paixão como atitude mais importante dos líderes eficazes. Estar apaixonado pelo que faz, por atender clientes e gerenciar a equipe, foi lembrança de 89%. Depois, vieram determinação e perseverança, com 45% das respostas.

Otimismo

Um total de 78% dos entrevistados espera que o período entre 2011 e 2015 seja melhor que o verificado entre 2006 e 2010. Entre os motivos apontados, estão o crescimento em todos os setores e a estabilidade da economia nacional. Metade dos executivos que responderam às questões espera que sua empresa cresça mais de 10%, enquanto 18,9% acredita que o crescimento será de 5% a 10%. Os que aguardam crescimento de 2% a 5% são 13,5%. 

Líder: conheça as sete dimensões da comunicação verbal

Karla Santana Mamona

Saber se comunicar bem é um dos requisitos fundamentais para quem ocupa um cargo de chefia. De acordo com o autor do livro “As Sete Dimensões da Comunicação Verbal” (Ed. Gente), Reinaldo Passadori, a comunicação é essencial para que os papeis de líder e liderado se complementem, atingindo assim o resultado esperado.

Para o especialista, o bom comunicador tem consciência que está informando sem necessariamente emitir som. Segundo ele, a comunicação eficiente está relacionada, não apenas com a voz, mas com a apresentação, postura, clareza e segurança da informação que está sendo transmitida. Como não são todos os profissionais que são considerados comunicadores natos é possível desenvolver a habilidade.

“Mais do que nunca, as empresas estão tendo consciência da importância da comunicação  no processo de liderança. A comunicação é uma competência que não é trabalhada pelas escolas. Estudos apontam que a maioria dos problemas dentro de uma empresa é causada por falta de comunicação. As pessoas buscam preparo técnico, como MBA, mas não desenvolvem a habilidade da comunicação”, afirma.

Sete dimensões

Para auxiliar os profissionais, Passadori elaborou um método que os ajuda a construir seu próprio estilo de comunicação. A medida é baseada em sete dimensões. Confira quais são:

Comunicação intrapessoal: este conceito trabalha a percepção que o profissional tem de si mesmo. Ele está relacionado com a autoestima e o autoconhecimento. “Se a pessoa não se gosta, como ela vai irradiar a sua energia?”, questiona o especialista. Para ele, a comunicação deve iniciar internamente, só assim é possível estabelecer interação com o mundo externo;

Comunicação interpessoal: está relacionada ao modo como o profissional enxerga o outro. Os bons comunicadores aceitam e respeitam as outras pessoas como elas são, mesmo que sejam diferentes deles. Pode parecer simples, mas colocar a ação em prática é bem difícil;

Comunicação vocal: a voz transmite o conhecimento do profissional. Neste conceito, o autor afirma que a pessoa tem de ter domínio sobre a sua fala. Para isso, é necessário estar atento a dicção, ao tom da voz e ao ritmo. A voz tem de ser assertiva, equilibrada e segura, assim as pessoas conseguirão entender a mensagem que é transmitida;

Comunicação corporal: se refere ao modo como o profissional se porta em diferentes situações, trabalha a expressão do rosto e do corpo e como movimenta as suas mãos. Neste conceito também estão incluídos a maneira como a pessoa se veste e sua elegância. Lembre-se: seu corpo também fala;

Comunicação técnica: esta dimensão trata das habilidades essenciais aos líderes que precisam realizar apresentações bem-sucedidas. A comunicação técnica está relacionada a todo o sistema de apoio necessário para realizar uma apresentação. O líder tem de fazer uso adequado destes aparelhos. Isso significa saber usá-los da maneira correta, ou seja, nem a mais e nem a menos;

Comunicação intelectual: está relacionada com a capacidade de unir os próprios conhecimentos, vindos da experiência, de estudos e da percepção das outras dimensões da comunicação;

Comunicação espiritual: não pode ser aprendida por meio de técnicas, já que está relacionada diretamente aos valores dos profissionais. “O líder tem consciência que seu papel influencia a vida de outras pessoas, por isso ele é guiado por seus valores”, finaliza o especialista.

A diferença entre chefiar e liderar

Marcos Morita

Termina mais um ciclo de Palocci no governo - o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados - postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil - distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.